19383ตามหลักการผลิตแบบลีน ได้มุ่งดำเนินกิจกรรมการผลิตที่ไร้ความสูญเปล่า หรือ Manufacturing Without Waste แต่ในสภาพการดำเนินงานจริงของโรงงานส่วนใหญ่พบว่าทรัพยากรกว่า 80% ประกอบด้วย แรงงาน วัตถุดิบ และเครื่องจักร ไม่สามารถสร้างคุณค่าที่สามารถตอบสนองให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจ นั่นหมายถึง ความสูญเปล่าได้เกิดขึ้นในกิจกรรมการผลิต
13350การบริหารโรงงานด้วยหลักการมองเห็น (Visual Factory Management) เป็นระบบสนับสนุนการปรับปรุงผลิตภาพทั่วทั้งโรงงานด้วยการแสดงสัญญาณ แถบสี และสัญลักษณ์ในสถานที่ทำงาน เพื่อให้พนักงานได้รับทราบสารสนเทศภายในเวลารวดเร็ว การดำเนินการจะเริ่มจากกิจกรรม 5ส. เพื่อจำแนกปัญหาที่เกิดภายในที่ทำงาน
15294การดำเนินกิจกรรมภาคอุตสาหกรรมมักเกิดความสูญเปล่าจากการปฏิบัติงาน ซึ่งปัญหาส่วนใหญ่มักเกิดจากความไม่สอดคล้องในวิธีการทำงาน ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจเมื่อพวกเราได้เข้าไปสังเกตการทำงานในสายการผลิตจึงมักพบเห็นแรงงานกำลังมองหาเครื่องมือหรือชิ้นงานเพื่อใช้ในกิจกรรมในสายการผลิตและนั่นคือ การเคลื่อนไหวที่ไม่ได้สร้างคุณค่าเพิ่มหรืออาจเรียกว่ามูดะ (Muda)
8111ปัจจัยทางผลิตภาพ ได้มีบทบาทในการสร้างศักยภาพการแข่งขันให้กับทุกองค์กร โดยเฉพาะองค์กรที่ดำเนินธุรกิจในภาคการผลิตที่เกิดความสูญเปล่าในกระบวนการมากมาย และส่งผลต่อผลิตภาพโดยรวมขององค์กร ด้วยเหตุนี้องค์กรจึงต้องมุ่งสร้างคุณค่าเพิ่ม ด้วยการปรับปรุงกระบวนการที่มุ่งเน้นประสิทธิผลจากกระบวนการ (Process Effectiveness)
5817โดยทั่วไปผู้ประกอบการไม่ว่าจะเป็นภาคการผลิตหรือการให้บริการได้มีเป้าหมายสร้างผลกำไรสูงสุดให้กับองค์กร ดังคำกล่าวว่า "The goal of a firm is to make profit" ซึ่งจัดเป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน ดังนั้นผู้บริหารองค์กรจึงมุ่งให้ความสนใจต่อการบริหารทรัพยากรที่เป็นปัจจัยนำเข้า (Input) เพื่อให้เกิดการแปรรูปเป็นผลิตผล ด้วยเหตุนี้การวัดผลิตภาพจึงเป็นประเด็นที่องค์กรต่าง ๆ ให้ความสนใจ เนื่องจากผลิตภาพไม่เพียงแค่มุ่งตัวชี้วัดประสิทธิผลทางการเงิน (Financial Effectiveness) แต่ยังแสดงถึงประสิทธิภาพของการดำเนินงาน (Operation Efficient) ทำให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถเข้าใจภาพรวมของผลการดำเนินงานธุรกิจ
22183โดยทั่วไปสภาพแวดล้อมการผลิตมักมีความผันผวน ดังนั้น การควบคุมกระบวนการจึงเป็นปัจจัยที่สนับสนุนให้กระบวนการเกิดความเสถียรภาพในขอบเขตการควบคุม ซึ่งผลักดันให้เกิดกิจกรรมปรับปรุงผลิตภาพอย่างต่อเนื่อง ปัจจัยหลักในการสนับสนุนการควบคุมกระบวนการให้เกิดสภาพการผลิตแบบลีน ประกอบด้วย กิจกรรม 5 ส. การบริหารโรงงานด้วยหลักการมองเห็น (Visual Factory Management) กลไกป้องกันความผิดพลาด (Poka-Yoke) การบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม (Total Productive Maintenance) และการลดเวลาการตั้งเครื่อง (Setup Reduction)
20066ปัจจุบันแนวคิดลีนเป็นปัจจัยที่สนับสนุนการสร้างความสามารถในการแข่งขันให้กับธุรกิจ โดยเฉพาะการมุ่งลดความสูญเปล่า ดังนั้นแนวคิดลีนจึงมุ่งขจัดความสูญเปล่าในทุกกิจกรรมที่เชื่อมโยงกับห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ซึ่งส่งผลให้เกิดการลดความสูญเปล่าจากปัจจัยทรัพยากร แต่การปรับเปลี่ยนเพื่อบรรลุเป้าหมายคงไม่สามารถเกิดขึ้นได้ภายในเพียงชั่วข้ามคืน ดังนั้นจึงต้องดำเนินการพัฒนาอย่างต่อเนื่องโดยมีปัจจัยและเครื่องมือสนับสนุนสู่ความเป็นเลิศ
10133โดยทั่วไปกิจกรรมในสายการผลิตจำแนกได้เป็น 2 ประเภทหลัก คือ กิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่ม หรือเรียกว่าการปฏิบัติงาน (Operation) อย่างเช่น กระบวนการแปรรูปชิ้นงาน สำหรับส่วนที่เป็นความสูญเปล่า คือ กิจกรรมที่ไม่ได้สร้างคุณค่าเพิ่ม (Non-operation) เช่น กิจกรรมการขนถ่าย (Handling) การจัดเก็บ (Storage) การตรวจสอบ (Inspection) และกิจกรรมที่ก่อให้เกิดความล่าช้า (Delay)
26533ด้วยสภาวะการแข่งขันแห่งศตวรรษใหม่นี้ได้ส่งผลให้ผู้นำองค์กรต้องคิดใหม่ทำใหม่ (Rethinking) ด้วยการทบทวนกลยุทธ์เพื่อนำพาให้ธุรกิจสามารถแข่งขันกับองค์กรอื่นได้อย่างยั่งยืน การสร้างศักยภาพให้กับองค์กรยุคใหม่นี้จึงไม่ใช่เพียงแค่การตัดลดต้นทุนหรือมุ่งการปรับโครงสร้างองค์กร แต่ผู้บริหารจะต้องกำหนดขอบเขตและแนวทางกลยุทธ์อย่างชัดเจนด้วยการจำแนกเป้าหมายทั้งในระยะสั้นและระยะยาว การควบคุมเชิงกลยุทธ์จึงไม่ใช่เพียงแค่การติดตามผลการดำเนินงาน แต่ยังสนับสนุนให้พนักงานสามารถดำเนินการแก้ปัญหาและกำหนดแนวทางปรับปรุงการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง ด้วยเหตุนี้การควบคุมเชิงกลยุทธ์จึงได้มีบทบาทสนับสนุนการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage)
19538Six Sigma สามารถจำแนกได้เป็นสองแนวทาง นั่นคือ กระบวนการ DMAIC ใช้ระบุสาเหตุหลักเพื่อลดความสูญเสียจากการดำเนินงาน และกระบวนการ DMADV (Define-Measure-Analyze-Design-Verify) สนับสนุนการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่คุณภาพระดับ Six Sigma ซึ่งทั้งสองแนวทางต่างสนับสนุนการสร้างความสามารถการแข่งขันให้กับธุรกิจตามหลักการ Six Sigma นั่นเอง
9733Lean Six Sigma สามารถประยุกต์ใช้ได้กับทุกกระบวนการ เพื่อขจัดลดสาเหตุความสูญเปล่าทางด้านเวลา โดยเฉพาะการวิเคราะห์ขั้นตอนหรือกิจกรรมที่ใช้เวลาการไหลในกระบวนการสูงสุดและส่งผลให้เกิดปัญหาคอขวด และดำเนินการขจัดสาเหตุหลักของความสูญเปล่าด้วยปรัชญาไคเซ็นและเครื่องมือลีน เพื่อให้กระบวนการเกิดความน่าเชื่อถือทั้งในด้านต้นทุน คุณภาพ และมีความยืดหยุ่นในการการตอบสนองกับความเปลี่ยนแปลง ทำให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขันเพิ่มมากขึ้น
51186การผลิตแบบทันเวลาพอดี ไม่ใช่เพียงแค่ใช้ในหน่วยการผลิตเพียงเท่านั้น แต่สามารถทำได้ไม่ว่าจะเป็นหน่วยงานจัดซื้อ คลังพัสดุ ตลอดจนถึงการบริหารความร่วมมือกับผู้ผลิตจากภายนอก (Supplier) และควรต้องทำทั้งระบบเพื่อเป้าหมายเดียวกันนั่นคือ การลดต้นทุนการผลิตขององค์กร
8814แนวคิดการพัฒนาผลิตภาพกระบวนการได้มีบทบาทสนับสนุนการสร้างความสามารถในการแข่งขันให้กับธุรกิจ โดยเฉพาะการมุ่งลดอัตราการเกิดของเสียและรอบเวลาทำงานเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าซึ่งส่งผลให้เกิดการเพิ่มส่วนแบ่งตลาด ด้วยเหตุนี้ปัญหาการเกิดของเสียจึงเป็นประเด็นสำคัญโดยเฉพาะภาคการผลิตซึ่งเป็นต้นตอแห่งความสูญเปล่า
24283ช่วงทศวรรษ 1970 นักฟิสิกส์ชาวอิสราเอลนามว่า Dr. Eliyahu Goldratt คือ ผู้ไม่มีความรู้ทฤษฎีกระบวนการผลิตแต่ได้ใช้สามัญสำนึกถึงการหยั่งรู้การจัดทำกำหนดการผลิตเพื่อแก้ปัญหาสายการผลิตและได้สร้างซอฟต์แวร์ที่ใช้แบบจำลองทางคณิตศาสตร์เพื่อสร้างสถานการณ์จำลอง (Simulation) ซึ่งถูกนำมาใช้ในองค์กรกว่า 100 แห่งในสหรัฐอเมริกาช่วงต้นทศวรรษ 1980 และประสบความสำเร็จในการจัดทำกำหนดการผลิต Dr.Goldratt เรียกแนวทางดังกล่าวว่าทฤษฎีข้อจำกัด (Theory of Constraint) หรือ TOC ได้มีการพัฒนาจาก Optimized Production Technology (OPT) เพื่อใช้วางแผนและควบคุมระดับสายการผลิต
7987หลายทศวรรษที่ผ่านมาแนวคิดและเครื่องมือคุณภาพได้มีบทบาทสนับสนุนการพัฒนาองค์กร โดยเฉพาะประเด็นการพัฒนาผลิตภาพ ผู้ประกอบการทั้งภาคการผลิตและบริการต่างให้ความสนใจกับประเด็นการลดต้นทุน ด้วยการจัดสรรทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ และส่งมอบสินค้าหรือการให้บริการที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน ดังนั้น เพื่อสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้าเป็นอันดับแรกจึงได้เกิดแนวคิดการประกันคุณภาพ (Quality Assurance) แทนแนวคิดแบบเดิมที่มุ่งการควบคุมคุณภาพ
14268สำหรับเป้าหมายกิจกรรมการผลิต คือ การมุ่งสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับทรัพยากรซึ่งเป็นปัจจัยนำเข้าสำหรับแปรรูปเป็นผลิตผล ดังนั้นระบบวางแผนทรัพยากรการผลิต (Manufacturing Resource Planning หรือ MRPII) จึงได้มีบทบาทสนับสนุนการวางแผนและควบคุมการผลิต MRPII เป็นระบบสารสนเทศการผลิตที่สนับสนุนการเชื่อมโยงข้อมูลภายในองค์กรและสร้างประสิทธิผลการวางแผนทรัพยากรให้กับธุรกิจ
3577ปัจจุบันองค์กรธุรกิจได้เผชิญกับปัจจัยความผันผวนที่ก่อให้เกิดความเสี่ยงและส่งผลกระทบกับองค์กร ด้วยเหตุนี้ประสิทธิภาพของผู้ประกอบการจึงไม่เพียงแค่การสร้างประสิทธิภาพกระบวนการภายใน แต่ยังต้องประสานความร่วมมือระหว่างคู่ค้าด้วยการเชื่อมโยงกระบวนการทั้งภายในองค์กร ร่วมกับคู่ค้าเพื่อมุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่มีความเปลี่ยนแปลงตามกระแสนิยมและสามารถส่งมอบคุณค่าหรือสินค้าได้ตามความต้องการลูกค้า
8704หากมีการมอบรางวัลโนเบลให้กับผู้ผลิตที่เป็นเลิศแห่งศตวรรษที่ 20 คงปฏิเสธไม่ได้ว่า โตโยต้าสมควรจะได้รางวัลนี้ เนื่องจากโตโยต้าคือหนึ่งในผู้นำระบบการผลิตระดับโลก (World Class Manufacturing) ซึ่งเป็นต้นแบบการผลิตแบบลีนให้กับอุตสาหกรรมทั่วโลก แต่ศตวรรษใหม่นี้องค์กรชั้นนำอย่าง Dell Computer และ Wal-Mart ได้พัฒนาขยายแนวคิดลีนแบบเดิมที่มุ่งผลิตภาพสายการผลิต สู่องค์กรภายนอกเป็นองค์กรลีนแบบขยายผล (The Extended Lean Enterprise)
8501นับแต่ต้นศตวรรษที่ 20 อุตสาหกรรมยานยนต์ได้เริ่มมีบทบาทที่สร้างความเปลี่ยนแปลงสำคัญถึงสองครั้ง นั่นคือ ความเปลี่ยนแปลงครั้งแรกเกิดขึ้นในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง เมื่อ Henry Ford และ Alfred Sloan ได้ก้าวจากระบบการผลิตด้วยความชำนาญ (Craft Production) สู่รูปแบบการผลิตปริมาณมาก (Mass Production) ซึ่งส่งผลให้อเมริกากลายเป็นผู้นำเศรษฐกิจโลกในระยะต่อมา
13601ปัจจุบันสภาพปัจจัยแวดล้อมทางธุรกิจได้มีความเปลี่ยนแปลงอย่างพลวัตร ทำให้องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ประสบปัญหาความผันผวนจากปัจจัยต่าง ๆ ปัญหาส่วนใหญ่ที่องค์กรส่วนใหญ่เผชิญมักเกิดจากผลกระทบจากปัจจัยภายนอก เช่น ต้นทุนการผลิต การวางแผน ความล่าช้าในการกำหนดการผลิต และระยะเวลาส่งมอบไม่แน่นอน มักเกิดจากสาเหตุที่เป็นผลกระทบจากคู่ค้าหรือผุ้ส่งมอบ ด้วยเหตุนี้การบริหารห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) จึงมีบทบาทสนับสนุนการดำเนินธุรกรรมยุคใหม่ด้วยการสร้างประสิทธิภาพการไหลของทรัพยากร และการบริหารต้นทุนให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด
9618แนวคิดลีนได้มีบทบาทสนับสนุนการพัฒนาผลิตภาพทั้งในภาคการผลิตและบริการอย่างแพร่หลายด้วยการระบุคุณค่าที่มุ่งตอบสนองในสิ่งที่ลูกค้าคาดหวังและสร้างผลตอบแทนสูงสุดให้กับธุรกิจด้วยเครื่องมือสนับสนุน อย่างเช่น แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า กิจกรรม 5ส., แทกต์ไทม์ (Takt Time) การผลิตแบบไหลทีละชิ้น (One-Piece Flow) และการสร้างวัฒนธรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องให้เกิดขึ้นภายในองค์กรหรือที่มักเรียกติดปากว่าไคเซ็น (Kaizen) ที่มีพัฒนาการมากว่า 50 ปี โดยผู้นำอุตสาหกรรมผลิตรถยนต์อย่างโตโยต้าซึ่งเป็นเสมือนกลยุทธ์ทางธุรกิจที่รักษาความสามารถการแข่งขันอย่างยั่งยืน
14333การวางแผนความต้องการวัสดุ (Material Requirements Planning หรือ MRP) เป็นเทคนิคการคำนวณด้วยคอมพิวเตอร์ที่ถูกใช้สำหรับแปลงตารางการผลิตหลักและแสดงรายละเอียดกำหนดการสั่งซื้อและการส่งมอบ ตารางการผลิตหลักได้แสดงข้อมูลแผนการผลิตโดยรวมแต่ละผลิตภัณฑ์ ประกอบด้วยชิ้นส่วนหรือองค์ประกอบอันหลากหลาย โดยแต่ละกระบวนการต้องใช้เวลาสำหรับการประกอบ ดังนั้นจึงต้องมีการคำนวณหาช่วงเวลานำและ MRPเป็นกระบวนการที่เริ่มจากตารางการผลิตเพื่อแปลงให้เป็นรายละเอียดกำหนดการรายการต่าง ๆ
Thailandindustrycom_official
