โกศล ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com        

แนวคิดลีนได้มีบทบาทสนับสนุนการพัฒนาผลิตภาพทั้งในภาคการผลิตและบริการอย่างแพร่หลายด้วยการระบุคุณค่าที่มุ่งตอบสนองในสิ่งที่ลูกค้าคาดหวังและสร้างผลตอบแทนสูงสุดให้กับธุรกิจด้วยเครื่องมือสนับสนุน อย่างเช่น แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า กิจกรรม 5ส., แทกต์ไทม์ (Takt Time)  

การผลิตแบบไหลทีละชิ้น (One-Piece Flow) และการสร้างวัฒนธรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องให้เกิดขึ้นภายในองค์กรหรือที่มักเรียกติดปากว่าไคเซ็น (Kaizen) ที่มีพัฒนาการมากว่า 50 ปี โดยผู้นำอุตสาหกรรมผลิตรถยนต์อย่างโตโยต้าซึ่งเป็นเสมือนกลยุทธ์ทางธุรกิจที่รักษาความสามารถการแข่งขันอย่างยั่งยืนด้วยการขจัดความสูญเปล่า โดยไม่จำเป็นต้องเน้นการลงทุนทางสินทรัพย์หรือเครื่องจักรใหม่  

สำหรับเป้าหมายการดำเนินธุรกิจขององค์กรได้มุ่งสร้างการเติบโตทางผลกำไรและรักษาระดับต้นทุนในระดับที่สามารถแข่งขันได้ โดยเฉพาะการลดความสูญเสียที่เกิดขึ้นในกระบวนการ เช่น การลดรอบเวลาการผลิต ลดความผันแปรกระบวนการที่เป็นสาเหตุของเสียและงานแก้ไข  

เครื่องมือสนับสนุนแนวคิดลีน

นอกจากนี้ยังต้องปรับปรุงการไหลในสายการผลิตให้เกิดการไหลอย่างราบเรียบและปรับปรุงสถานที่ทำงาน ด้วยเหตุนี้แนวคิดลีนจึงมีบทบาทพัฒนาผลิตภาพให้กับอุตสาหกรรมทุกประเภทที่ครอบคลุมถึงกิจกรรมของฝ่ายงานสนับสนุน โดยเฉพาะสภาพการดำเนินงานที่มีความเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง

ดังนั้นการพัฒนาองค์กรตามแนวคิดลีนคงไม่เกิดขึ้นหากปราศจากการเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมสายการผลิตกับฝ่ายงานสนับสนุนและคู่ค้าทางธุรกิจ ซึ่งประสิทธิผลองค์กรแห่งลีนจะเกิดขึ้นได้เมื่อแต่ละฝ่ายงานเกิดการประสานงานร่วมกันและเชื่อมโยงกันทั่วทั้งองค์กร ดังนั้นการพัฒนาองค์กรตามแนวคิดลีนจึงมุ่งบริหารตามกระบวนการมากกว่าการบริหารตามหน้าที่ฝ่ายงานหรือกล่าวได้ว่า ทุกหน่วยกิจกรรมของธุรกิจเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทำงานขององค์กรด้วยรูปแบบทีมงานข้ามสายงาน

นั่นคือ เมื่อกระบวนการหนึ่งได้รับการปรับปรุงก็จะส่งผลให้กระบวนการถัดไปได้ถูกปรับปรุงด้วย ดังนั้นองค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศจะต้องสร้างระบบการไหลของงานให้เกิดความสอดคล้องกับอัตราความต้องการของลูกค้า (Customer Demand Rate) ด้วยการดำเนินกิจกรรมไคเซ็นที่มุ่งขจัดความสูญเปล่า เพื่อบรรลุเป้าหมายตามแนวคิดลีน ดังนี้

• การมุ่งผลิตหรือให้บริการในสิ่งที่ลูกค้าต้องการ
• การส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าภายในระยะเวลาที่ทันกับความต้องการ
• การผลิตสินค้าและการให้บริการด้วยคุณภาพที่เป็นเลิศ
• ผลิตสินค้าที่สอดคล้องกับข้อกำหนดและความต้องการอันหลากหลายของลูกค้า
• การมุ่งลดความสูญเปล่าทุกประเภทจากกิจกรรมการผลิตหรือการดำเนินงานขององค์กรเพื่อสร้างผลิตภาพสูงสุด
• มุ่งผลิตตามวิธีการที่เหมาะสมซึ่งถูกพัฒนาขึ้นจากแรงงานหรือบุคลากรขององค์กร        

ต้นทุนความสูญเปล่าซ่อนเร้น

ส่วนแนวคิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือไคเซ็นคือแนวทางที่มุ่งความเปลี่ยนแปลงด้วยการพัฒนาปรับปรุงอย่างค่อยเป็นค่อยไปอย่างสม่ำเสมอซึ่งแตกต่างกับแนวคิดทางตะวันตกที่มุ่งเปลี่ยนแปลงด้วยนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งในสหรัฐอเมริกาได้มีคำพ้องที่มีความหมายเดียวกับไคเซ็น นั่นคือ ไคเซ็นขนาดย่อม (Kaizen Event) หรือ "Kaizen Blitz" (Mini-kaizen)

โดยมุ่งโครงการปรับปรุงภายในระยะเวลาอันสั้น ซึ่งดำเนินโครงการปรับปรุงเฉพาะพื้นที่หรือกระบวนการหลักเพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบหรือความเสี่ยงต่อความล้มเหลวของโครงการ ดังที่พบบ่อยครั้งจากโครงการขนาดใหญ่

สำหรับ Kaizen Events อาจถูกใช้เพื่อแก้ปัญหาพื้นฐานหรือปัญหาที่มีความซับซ้อน แต่ควรเลือกเป้าหมายปรับปรุงที่ให้ผลลัพธ์และสามารถวัดผลได้ภายในกรอบเวลาอันสั้นที่ส่งผลทางบวกต่อเป้าหมายกลยุทธ์องค์กร (Strategic Goals) ซึ่งกรอบการดำเนินกิจกรรม Kaizen Event สามารถจำแนกขั้นตอนดำเนินการได้เป็น ดังนี้

แนวทางปรับปรุงแบบไคเซ็น

2.  หัวหน้าทีมงานไคเซ็นร่วมกับสมาชิกดำเนินการระดมสมอง (Brainstorming) เพื่อวิเคราะห์สาเหตุหลักของปัญหาเพื่อดำเนินการปรับปรุงด้วยเทคนิคและเครื่องมือต่าง ๆ เช่น แผนภูมิก้างปลา แผนภูมิพาเรโต้ แผนภูมิวิเคราะห์การไหลกระบวนการ และเทคนิควิศวกรรมอุตสาหกรรม (IE Techniques) เป็นต้น

ตัวอย่างหัวข้อการฝึกอบรม

3.  ดำเนินการขจัดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงานตามวงจรเดมมิง (PDCA) โดยมีการเริ่มดำเนินกิจกรรมปรับปรุงสถานที่ อย่างเช่น กิจกรรม 5ส. กำหนดมาตรฐานการทำงาน ตลอดจนกำหนดมาตรวัดสำหรับติดตามผลการดำเนินกิจกรรมไคเซ็น  ซึ่งมีแนวทางดำเนินการปรับปรุงตามวงจรเดมมิง ดังนี้

• Plan ในช่วงการวางแผนจะมีการศึกษาปัญหาเบื้องต้นในกระบวนการเป้าหมายสำหรับการปรับปรุงโดยมีการจัดทำมาตรวัดหลัก (Key Metrics) เพื่อตามวัดผล เช่น รอบเวลา (Cycle Time) เวลาการหยุดเครื่อง (Downtime) เวลาการตั้งเครื่อง (Setup Time) และอัตราการเกิดของเสีย เป็นต้น โดยมีการดำเนินกิจกรรมกลุ่มย่อย (Small Group Activity) เพื่อระดมสมองแสดงความคิดเห็นร่วมกันพัฒนาแนวทางแก้ปัญหาในเชิงลึก ดังนั้นผลลัพธ์ในช่วงวางแผนจะมีการเสนอวิธีการทำงานหรือกระบวนการแบบใหม่แทนแนวทางการทำงานแบบเดิม

• Do ในช่วงนี้จะมีการนำผลลัพธ์หรือแนวทางในช่วงการวางแผนมาใช้ดำเนินการสำหรับกิจกรรม Kaizen Events ภายในช่วงระยะเวลาอันสั้นโดยมีผลกระทบต่อเวลาทำงานน้อยที่สุด ด้วยการใช้เวลาหลังเลิกงานหรือช่วงวันหยุด

• Check โดยใช้มาตรวัดที่จัดทำขึ้นสำหรับติดตามวัดผลการดำเนินกิจกรรมตามวิธีการแบบใหม่เพื่อเปรียบวัดประสิทธิภาพกับแนวทางเดิม หากผลลัพธ์จากวิธีการแบบใหม่ไม่สามารถบรรลุได้ตามเป้าหมาย ทางทีมงานอาจพิจารณาแนวทางเดิมหรือดำเนินการค้นหาแนวทางใหม่ต่อไป

• Act ด้วยการนำข้อมูลที่ประเมินวัดผลในช่วงการตรวจสอบเพื่อใช้ดำเนินการแก้ไขด้วยทีมงานไคเซ็น โดยมีผู้บริหารให้การสนับสนุนเพื่อมุ่งบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายของโครงการ     

แนวทางปรับปรุงตามวงจรเดมมิง

4. ผลลัพธ์การดำเนินกิจกรรม Kaizen Event คือ กระบวนการต่าง ๆ ที่ดำเนินการจะมีความสอดคล้องทั้งในระดับต้นน้ำและปลายน้ำทำให้สามารถลดความสูญเสียหรือความซ้ำซ้อนของงาน ซึ่งเป็นผลจากการทำงานที่เป็นไปตามมาตรฐานและลำดับขั้นตอนที่ถูกต้อง รวมทั้งการสร้างวัฒนธรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง  

สำหรับเป้าหมายการดำเนินโครงการ Kaizen Blitz ได้มุ่งเน้นการปรับปรุงด้วยรูปแบบต่าง ๆ เช่น การลดเวลาการตั้งเครื่อง กิจกรรม 5ส.เป็นต้น กิจกรรมเหล่านี้อาจใช้คำภาษาญี่ปุ่นแทนว่า "Kaikaku" โดยมีลักษณะสำคัญ ดังนี้

1.  ดำเนินกิจกรรมปรับปรุงภายในช่วงเวลาอันสั้น โดยทั่วไป Kaizen Event ใช้ช่วงระยะเวลาตั้งแต่เริ่มต้นจนเสร็จสิ้นประมาณ 3-10 วัน ตามตัวอย่างกำหนดการ ดังนี้

• วันที่ 1: ฝึกอบรมเกี่ยวกับเครื่องมือลีนและแนวคิดไคเซ็นให้กับทีมงาน เช่น แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า ลดเวลาตั้งเครื่อง การจัดเซลล์การผลิต และกิจกรรม 5ส. เป็นต้น

• วันที่ 2-4: ดำเนินการจัดทำข้อมูลและแสดงด้วยเอกสารเกี่ยวกับสภาพปัจจุบัน (Current State) ของกระบวนการหรือพื้นที่เป้าหมาย โดยมีการระดมสมองเพื่อเสนอแนวทางปรับปรุง รวมทั้งสภาพหลังการปรับปรุง (Future State) เพื่อจัดทำเอกสารมาตรฐานหลังการเปลี่ยนแปลง (Standardize) ช่วงเวลานี้ทางทีมงานได้ใช้เครื่องมือต่าง ๆ ดังเช่น แผนภูมิวิเคราะห์การไหล เวลาแทกต์ (Takt Time) เพื่อวิเคราะห์กระบวนการสำหรับจำแนกปัญหาและผลกระทบที่เกิดขึ้น 

เครื่องมือลีนสนับสนุนกิจกรรมไคเซ็น

2. มุ่งการทำงานเป็นทีมด้วยการสร้างความร่วมมือระหว่างทีมงานแบบข้ามสายงาน ประกอบด้วยตัวแทนจากฝ่ายงานต่าง ๆ ตลอดจนทีมงานปรับปรุงกระบวนการและหัวหน้างาน เพื่อร่วมศึกษาปัญหาที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงานและร่วมเสนอแนะแนวทางปรับปรุง

3. มุ่งความเปลี่ยนแปลงกระบวนการหรือพื้นที่เป้าหมายและดำเนินการทันทีหลังจากได้สรุปแนวทางแก้ไขปัญหาหรือได้รับอนุมัติให้ดำเนินการ เช่น ปรับปรุงผังจัดวางเครื่องจักร และเมื่อดำเนินกิจกรรมปรับปรุงเสร็จสิ้นก็จะดำเนินการติดตามประเมินผล โดยมีการจัดทำเอกสารเปรียบเทียบผลิตภาพระหว่างช่วงก่อนและหลังการปรับปรุง

ตัวอย่างรูปแบบเอกสารรายงาน

4. สามารถทวนสอบด้วยมาตรวัด โดยสามารถติดตามประเมินผลด้วยมาตรวัด เช่น การใช้พื้นที่ในกระบวนการ  ระยะทางขนถ่ายที่ลดลง ปริมาณงานค้างระหว่างผลิต เวลาที่ใช้สำหรับการตั้งเครื่อง อัตราการเกิดของเสีย เป็นต้น

5. การดำเนินกิจกรรม Kaizen Events จะต้องเกิดความต่อเนื่องตามแนวทางและขอบเขตโครงการที่กำหนดไว้เพื่อให้เกิดการพัฒนาผลิตภาพอย่างยั่งยืน โดยได้รับความร่วมมือจากทีมงานและบุคลากรทุกคน

ช่วงที่ 1 (วันที่ 1-3) ประกอบด้วย การคำนวณ Takt Time จัดทำแผนภาพการไหลของงานเพื่อระบุลำดับขั้นตอนการทำงาน การวัดรอบเวลาทำงาน ระบุแนวคิดเพื่อขจัดความสูญเปล่า กำหนดวัตถุประสงค์และขอบเขตการดำเนินโครงการ

แผนภาพลำดับการไหลของงาน

ช่วงที่ 2 (วันที่ 4-7) ดำเนินการปรับปรุงการไหลของงานด้วยการออกแบบผัง เพื่อให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่องตามแนวคิดการผลิตแบบไหลทีละชิ้น กำหนดลำดับขั้นตอนทำงานให้กับผู้ปฏิบัติงานและมาตรฐานของงานระหว่างผลิต รวมทั้งดำเนินการเปลี่ยนแปลงผังจัดวาง

ช่วงที่ 3 (วันที่ 8-10) ทดสอบตามวิธีการหรือลำดับขั้นตอนการทำงานแบบใหม่ ทดสอบด้วยการเดินสายการผลิตอย่างเต็มกำลัง จัดทำเอกสารวิธีการปฏิบัติงานแบบใหม่และสร้างระบบบริหารด้วยการมองเห็น (Visual Management System)    

 .

ผังกระบวนการหลังการไคเซ็น

สายธารแห่งคุณค่าได้มีบทบาทสนับสนุนกิจกรรมไคเซ็น เนื่องจากองค์กรแห่งลีนได้มีการมอบหมายให้ทีมงานไคเซ็นรับผิดชอบการปรับปรุงกระบวนการ ประกอบด้วยบุคลากรจากฝ่ายงานต่าง ๆ โดยหัวหน้าทีมไคเซ็นจะมีบทบาททำงานร่วมกับสมาชิกด้วยการระบุคุณค่า ซึ่งแต่ละสัปดาห์ทางทีมไคเซ็นจะดำเนินการทบทวนสภาพปัญหาปัจจุบัน (Current State) และปรึกษาร่วมระหว่างทีมงานด้วยการระดมสมองเพื่อระบุกิจกรรมปรับปรุงย่อย หรือ Kaizen Event และกำหนดสภาพหลังการปรับปรุง

ดังนั้นสายธารแห่งคุณค่าจึงแสดงภาพรวมสถานะกระบวนการปัจจุบัน ซึ่งถูกใช้ปรับปรุงผลิตภาพและกำหนดสถานะที่ควรจะเป็นในอนาคต ตลอดจนจำแนกความสูญเปล่าต่าง ๆ ที่เกิดในกระบวนการ โดยมุ่งให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่องและลดความผิดพลาด รวมทั้งเพิ่มคุณค่าแต่ละกิจกรรมซึ่งส่งผลต่อการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ดังนั้นผลลัพธ์จากการวิเคราะห์ด้วยสายธารแห่งคุณค่า จึงแสดงข้อมูลที่จำเป็นสำหรับโครงการไคเซ็น ดังนี้

• ขั้นตอนกระบวนการไหลของงานตั้งแต่รับคำสั่งซื้อจนถึงการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า
• กิจกรรมซ่อนเร้นที่ไม่สร้างคุณค่าให้กับกระบวนการ
• ขั้นตอนการทำงานที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงการเกิดความสูญเปล่า
• กิจกรรมที่ถูกเพิ่มเข้าไปในกระบวนการทำงานแต่ไม่ได้สร้างคุณค่าเพิ่มและสามารถดำเนินการขจัดออกได้ทันที
• การเชื่อมโยงการไหลทรัพยากรกับข้อมูล      

วิเคราะห์ความสูญเปล่าด้วยสายธารแห่งคุณค่า

ดังกรณีผู้จัดการฝ่ายผลิตโรงงานแห่งหนึ่งได้ร่วมกับทีมงานวิศวกรเพื่อจำแนกกิจกรรมที่เกิดความสูญเปล่าสำหรับกำหนดแนวทางปรับปรุงกระบวนการทำงาน โดยให้ทีมงานศึกษาทุกขั้นตอนการทำงานและเมื่อทีมงานได้นำข้อมูลมาสร้างแผนภูมิการไหล (Flow Chart) ทำให้ทีมงานและผู้จัดการฝ่ายผลิตทราบว่าการทำงานมีความซับซ้อนเกินความจำเป็น

ดังนั้นทีมงานจึงร่วมกำหนดแนวทางปรับปรุงด้วยการใช้ข้อมูลที่จัดเก็บ และแสดงด้วยแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า เพื่อจำแนกระหว่างกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับความสูญเปล่า ทำให้เห็นภาพรวมตลอดทั้งกระบวนการและดำเนินการเขียนแผนภูมิใหม่ที่แสดงกิจกรรมที่จำเป็นต่อการทำงานเพื่อนำไปติดบนบอร์ดแสดงให้พนักงานสายการผลิตได้รับทราบซึ่งทำให้การปรับปรุงกระบวนการเกิดประสิทธิผล

ตัวอย่างรายละเอียดแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า

ส่วนการปรับองค์กรจากรูปแบบเดิมที่มีกระบวนการไหลของงานแบบฝ่ายงานเข้าสู่องค์กรที่มุ่งสายธารแห่งคุณค่าได้ส่งผลให้เกิดการลดความซับซ้อนผังโครงสร้างองค์กร นั่นคือ การลดลำดับชั้นตามสายบังคับบัญชาและลดปริมาณธุรกรรมที่เกิดความซ้ำซ้อนกัน โดยมุ่งความชัดเจนในบทบาทความรับผิดชอบของแต่ละคน

และเกิดความยืดหยุ่นกับความเปลี่ยนแปลงด้วยการจัดโครงสร้างบริหารแบบเมตริกซ์ (Matrix Organization) ซึ่งมีรูปแบบการบริหารโครงการที่ใช้กับองค์กรขนาดใหญ่ โดยสมาชิกของแต่ละทีมงานได้ถูกจัดวางในผังโครงสร้างดังกล่าว เพื่อสนับสนุนการดำเนินงานให้เกิดความคล่องตัว แต่เนื่องจากสายธารแห่งคุณค่าเป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่งของธุรกิจ

ดังนั้นจึงไม่ควรมีสายธารแห่งคุณค่าภายในองค์กรมากเกินความจำเป็น เพราะอาจเกิดความยุ่งยากในการมอบหมายงานให้กับทีมงาน สำหรับองค์กรทั่วไปควรประกอบด้วยสายธารแห่งคุณค่าเพียง 3-4 กลุ่ม เพื่อให้เกิดความชัดเจนในการกำหนดความรับผิดชอบของบุคลากรแต่ละคน และสามารถสนับสนุนการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิผล

• กำหนดพันธกิจ โดยมีการระบุไว้ในเอกสารอย่างชัดเจน (Clearly Document) ประกอบด้วย เป้าหมายหรือสิ่งที่คาดหวังจากทีมงาน ขอบเขตการดำเนินโครงการปรับปรุง งบประมาณ และกรอบเวลาดำเนินโครงการ 

• การคัดเลือกทีมงาน ประกอบด้วยสมาชิกประมาณ 6-8 คน ที่มีทักษะและความรู้ที่สามารถดำเนินการได้บรรลุตามพันธกิจ รวมทั้งผู้ปฏิบัติงานในพื้นที่เป้าหมาย (Target Area) เพื่อให้เกิดความร่วมมือระหว่างกันในการกำหนดแนวทางขจัดความสูญเปล่า โดยมีการกำหนดบทบาทความรับผิดชอบของทีมงานแต่ละคนไว้อย่างชัดเจน  

• ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารอย่างต่อเนื่อง โดยแต่งตั้งที่ปรึกษา (Team Advisor) ให้กับทีมงาน เพื่อร่วมสนับสนุนให้การดำเนินโครงการประสบความสำเร็จตามที่คาดหวัง

• การเตรียมการล่วงหน้า โดยจัดเตรียมสารสนเทศหลัก (Meaningful Information) ที่เกี่ยวเนื่องกับกระบวนการปัจจุบันไว้ล่วงหน้าเพื่อย่นระยะเวลาดำเนินโครงการ

• การติดตามประเมินผลลัพธ์ จากปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการพัฒนาผลิตภาพเพื่อนำเสนอกับผู้บริหารและบุคลากรที่เกี่ยวข้องได้อย่างรวดเร็ว สำหรับช่วงการดำเนินโครงการทางทีมงานได้มุ่งค้นหาสาเหตุต้นตอความสูญเปล่าเพื่อดำเนินการขจัดด้วยความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) ซึ่งมีการทำงานร่วมระหว่างทีมงานข้ามสายงานอย่างต่อเนื่องภายในช่วงเวลา 3-10 วัน โดยมีการติดตามผลลัพธ์ (Follow Up) หรือความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายใน 30 วัน หลังจากดำเนินการปรับปรุง เพื่อจัดทำมาตรฐานกระบวนการ

ตัวอย่างแผนงานดำเนินโครงการ Kaizen Events

ปัจจุบันปรัชญาไคเซ็นได้มีบทบาทสนับสนุนการมุ่งองค์กรสู่ความเป็นเลิศตามแนวคิดลีน โดยช่วงแรกของการดำเนินโครงการได้มุ่งการปรับปรุงกระบวนการหลักเพื่อบรรลุผลการเปลี่ยนแปลงภายในระยะเวลาอันสั้น หรืออาจเรียกว่า การไคเซ็นขนาดย่อม (Mini-Kaizen) ซึ่งเป็นลักษณะของ Kaizen Event แต่การดำเนินการจริงควรเลือกพื้นที่ปรับปรุงที่ให้ผลลัพธ์จากความเปลี่ยนแปลงที่สามารถวัดผลได้ภายในระยะเวลาอันสั้นและส่งผลทางบวกต่อเป้าหมายกลยุทธ์องค์กร

ดังนั้นการดำเนินกิจกรรมต้องมีความต่อเนื่องตามวัตถุประสงค์และขอบเขตที่กำหนดไว้ เพื่อให้เกิดการพัฒนาอย่างยั่งยืนด้วยความร่วมมือระหว่างทีมงานข้ามสายงาน ประกอบด้วยผู้เกี่ยวข้องจากฝ่ายงานต่าง ๆ ตลอดจนหัวหน้างาน เพื่อร่วมศึกษาปัญหาที่เกิดขึ้นจากการทำงานและเสนอแนะแนวทางปรับปรุงให้เกิดผลิตภาพอย่างยั่งยืนที่สอดคล้องกับปรัชญาแนวคิดลีน นั่นเอง