โกศล  ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com

การบริหารโรงงานด้วยหลักการมองเห็น (Visual Factory Management) เป็นระบบสนับสนุนการปรับปรุงผลิตภาพทั่วทั้งโรงงานด้วยการแสดงสัญญาณ แถบสี และสัญลักษณ์ในสถานที่ทำงาน  เพื่อให้พนักงานได้รับทราบสารสนเทศภายในเวลารวดเร็ว การดำเนินการจะเริ่มจากกิจกรรม 5ส. เพื่อจำแนกปัญหาที่เกิดภายในที่ทำงาน

ดังนั้น หลักการดังกล่าวจึงเป็นเครื่องมือสนับสนุนการบริหารด้วยการแสดงสารสนเทศ เช่น รายละเอียดเกี่ยวกับงาน สภาพพื้นที่การทำงาน ประเภทเครื่องจักร วัตถุดิบที่ใช้ เพื่อให้การดำเนินกิจกรรมการผลิตเป็นไปอย่างต่อเนื่องและเกิดความปลอดภัยในขณะทำงาน สำหรับแนวทางการบริหารโรงงานด้วยหลักการมองเห็นสามารถจำแนกได้เป็น

o Visual Display เป็นการแสดงข้อมูลเพื่อให้พนักงานภายในหรือผู้ปฏิบัติงานได้รับทราบ โดยมีการนำเสนอด้วยแผนภูมิหรือกราฟ เช่น แผนภูมิยอดขายรายเดือน ข้อมูลผลการปฏิบัติงาน เพื่อรายงานให้กับฝ่ายบริหารและสนับสนุนการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ ดังนั้น รายงานจึงควรกระชับแต่ได้ข้อมูลการบริหารงานตามวงจร PDCA

ข้อมูลผลการปฏิบัติงาน

o Visual Control หรือการควบคุมด้วยการมองเห็น เป็นวิธีควบคุมให้การทำงานเป็นไปอย่างถูกต้อง ด้วยการแสดงมาตรฐานเทียบกับสถานะจริง จึงทำให้สามารถจำแนกปัญหาได้ทันทีด้วยการมองเห็น นั่นคือ การนำเสนอข้อมูลให้เข้าใจด้วยการแปลงข้อมูลในรูปแบบตาราง ป้าย สติกเกอร์ กระดาน สัญลักษณ์ แผนภาพ เป็นต้น

แต่การนำเสนอต้องมีความหมายและสาระดึงดูดให้เกิดความน่าสนใจ เพื่อนำข้อมูลไปใช้ติดตามงานหรือเป็นเครื่องมือช่วยย้ำเตือนเป้าหมาย เช่น มาตรฐานการผลิต วิธีการทำงาน กำหนดการผลิตแต่ละวัน หัวข้อการควบคุม การระบุตำแหน่งจัดวางวัสดุ กฏระเบียบและข้อห้ามต่าง ๆ ป้ายแสดงตำแหน่งที่จอดรถ เป็นต้น ทำให้ผู้รับผิดชอบทราบความแตกต่างระหว่างเป้าหมายกับผลลัพธ์ และสามารถลดความสูญเสียเวลาการค้นหา

ดังนั้น ระบบควบคุมด้วยการมองเห็นจึงมักถูกใช้ประยุกต์กับงานประจำวัน ซึ่งเป็นองค์ประกอบหลักตามแนวคิดลีนที่มุ่งขจัดความผันแปรที่เกิดจากปัจจัยกระบวนการ นั่นคือ เครื่องจักร (Machine), วัสดุ (Material), วิธีการ (Method), แรงงาน (Manpower) รวมทั้งความผันแปรจากปัจจัยหลัก เช่น คุณภาพ การส่งมอบ และต้นทุน(Quality, Delivery, Cost)

ปัจจัยประกอบการภาคการผลิต

ส่วนระบบการบริหารด้วยการมองเห็น (Visual Management) เป็นวิธีการบริหารด้วยการใช้สารสนเทศในสถานที่ทำงานอย่างชัดเจน และสังเกตเห็นได้ง่ายเพื่อจำแนกความผิดปกติที่เกิดขึ้นได้ทันที ดังนั้น หลักการ Visual Displays และ Visual Control จึงเป็นเครื่องมือสนับสนุนให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

โดยมุ่งเน้นให้พนักงานได้รับทราบสถานะปัญหาอย่างรวดเร็ว แต่การสร้างระบบควบคุมด้วยสายตาจะขึ้นกับสภาพปัจจัยแต่ละโรงงาน โดยทั่วไปการดำเนินการอย่างมีประสิทธิผลควรดำเนินตามวงจรเดมมิง (PDCA) ดังนี้

1. การจัดตั้งคณะกรรมการและทีมงาน (PLAN)
2. การพัฒนาแผนงานและจัดทำงบประมาณ (PLAN)
3. การประกาศและเริ่มดำเนินโครงการอย่างเป็นทางการ (DO)
4. ดำเนินการฝึกอบรมให้กับพนักงาน (DO)
5. พนักงานนำหลักการควบคุมด้วยสายตาไปประยุกต์ใช้กับพื้นที่ทำงานทั่วทั้งโรงงาน (DO)
6. ดำเนินการติดตามตรวจสอบผลลัพธ์และประเมินผล (CHECK)
7. ทางทีมงานและผู้รับผิดชอบดำเนินการแก้ไขปัญหา (ACTION)

เป้าหมายสู่ความเป็นเลิศตามวงจรเดมมิง

1. การควบคุมสายการผลิต
• เพื่อให้พนักงานทราบภาระงานที่ต้องทำ จากคำสั่งที่ชัดเจนของหัวหน้างานและทำให้หน่วยงานวางแผนทราบสถานการณ์ปฏิบัติงานอย่างรวดเร็ว
• สำหรับแบบเพื่อการผลิต (Drawing) ที่มีความซับซ้อนให้แนบเอกสารประกอบ
• ใบรายงานการผลิตประจำวัน ควรระบุช่วงเวลาเริ่มต้นและสิ้นสุดของงาน เพื่อใช้เป็นข้อมูลประกอบการวางแผนและการควบคุมการผลิตต่อไป

ตัวอย่างรายงานการผลิตประจำวัน

• หากมีแค่ติดป้ายแสดงเป้าหมายอย่างเดียวอาจจะน่าสนใจเฉพาะตอนต้นปีเท่านั้น และเมื่อเห็นจนชินตาแล้วป้ายจะเป็นเพียงแค่กระดาษ 1 แผ่น ดังนั้น จึงควรแสดงผลประกอบการด้วย โดยเฉพาะการรายงานสัดส่วนของเสียรายเดือนแต่ละแผน และนำเสนอข้อมูลบนบอร์ดแสดงผลหรือกระดาษแผ่นใหญ่เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานได้รับรู้

รายงานการเกิดของเสีย

• แสดงข้อมูลเพื่อใช้เป็นแนวทางลดของเสีย โดยแสดงเครื่องมือแสดงสาเหตุปัญหา เช่น การนำแผนภูมิพาเรโต แสดงสาเหตุของเสียและทำการเปรียบเทียบความสำเร็จ เพื่อกระตุ้นให้พนักงานร่วมกันขจัดลดปัญหา แต่ข้อควรระวังคือ กราฟ Pareto: Scale ต้องเท่ากัน เพื่อป้องกันการแปลความหมายผิด

การวิเคราะห์สาเหตุของเสียด้วยพาเรโต

3. การแสดงแผนผังองค์กร (Organization Chart) เพื่อให้ทราบสายการบังคับบัญชาและหน้าที่ความรับผิดชอบแต่ละหน่วยงาน รวมถึงกิจกรรมกลุ่มต่าง ๆ อย่างเช่น 5ส. กิจกรรม QCC เพื่อกำหนดรายละเอียดกิจกรรมและตรวจติดตามความคืบหน้าการดำเนินการ
ตัวอย่างแสดงสายบังคับบัญชา

ตัวอย่างแสดงสายการบังคับบัญชา

4. การแจ้งสถานะสายการผลิต แสดงสัญญาณไฟที่เครื่องจักรเพื่อบ่งบอกถึงปัญหาเครื่องจักรขัดข้องหรือการเกิดของเสีย นอกจากนี้ยังแจ้งเตือนพนักงานเพื่อจัดเตรียมกิจกรรมสนับสนุน เช่น การตั้งเครื่อง การถอดเปลี่ยนเครื่องมือ เป็นต้น รวมทั้งจัดทำระเบียบมาตรฐานปฏิบัติงานหรือ SOP โดยเป็นส่วนหนึ่งของการปฏิบัติงานในสายการผลิต และติดแสดงไว้ที่เครื่องจักรหรือหน่วยผลิตเพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถทำงานอย่างถูกต้อง

กลไกป้องกันความผิดพลาดหรือ เรียกว่า Poka Yoke เป็นแนวทางประกันคุณภาพอย่างมีประสิทธิผล โดยมุ่งป้องกันการเกิดของเสียด้วยการตรวจจับสภาพความผิดปกติก่อนที่จะเกิดความเสียหายขึ้น ดังนั้น ระบบป้องกันความผิดพลาดจึงสอดคล้องกับแนวคิดการควบคุมคุณภาพเป็นศูนย์ (Zero Quality Control) เพื่อประกันไม่ให้ของเสียเกิดขึ้น (Zero Defects) ด้วยการใช้กลไกตรวจจับสภาพ หากพบสิ่งผิดปกติขึ้นระบบก็จะหยุดการทำงาน และส่งสัญญาณแจ้งเตือนได้อย่างอัตโนมัติทันทีด้วยไฟสัญญาณ หรือเสียงเพื่อให้หัวหน้างานรับทราบและดำเนินการแก้ไขปัญหา

โดยทั่วไประบบ Poka Yoke ได้ติดตั้งอุปกรณ์ป้องกันอย่างง่ายด้วยอุปกรณ์จับยึด (Jig & Fixture) อุปกรณ์แจ้งเตือน และการใช้แถบรหัส เพื่อหยุดการทำงานของระบบและเตือนให้ผู้ปฏิบัติงานทราบว่าได้เกิดเหตุผิดปกติเกิดแล้ว ดังนั้น อุปกรณ์ป้องกันความผิดพลาดควรมีลักษณะสำคัญ นั่นคือ พนักงานทุกคนสามารถใช้งานได้ ดำเนินการติดตั้งได้ง่าย ทำงานได้โดยไม่จำเป็นต้องมีผู้ควบคุมตลอดเวลา ต้นทุนการติดตั้งต่ำ และสามารถดำเนินการแก้ไขปัญหาทันที

ประเภทอุปกรณ์ตรวจจับ

ส่วนหลักการและหน้าที่การทำงานระบบ Poka Yoke จำแนก ดังนี้

• การควบคุมและแจ้งเตือนความผิดปกติ โดยอุปกรณ์ควบคุมทำการตัดระบบการทำงานเมื่อตรวจพบสิ่งผิดปกติ เพื่อป้องกันความเสียหายอย่างการติดตั้งตัวตรวจจับ (Sensor) กับสว่านเจาะ เมื่อตัวตรวจจับได้พบความผิดปกติก็จะทำการตัดการทำงานและหยุดเครื่องโดยอัตโนมัติ ส่วนหน้าที่การแจ้งเตือน (Warning Poka Yoke) แสดงด้วยเสียงหรือไฟสัญญาณเตือนเมื่อตรวจจับความผิดปกติ

แต่สำหรับระบบการผลิตแบบต่อเนื่องแล้ว การใช้ Warning Poka Yoke จะเกิดประสิทธิผลในการขจัดความบกพร่องน้อยกว่า Control Poka Yoke เนื่องจาก Warning Poka Yoke ยังคงปล่อยให้ความผิดปกติเกิดขึ้นต่อเนื่อง จนกระทั่งมีเจ้าหน้าที่พบสัญญาณแจ้งเตือนและดำเนินการหยุดสายการผลิต

ระบบไฟแจ้งเตือนปัญหา

• การตรวจสอบเพื่อมั่นใจได้ว่าการตั้งค่าหรือการนับจำนวนในกระบวนการผลิตได้มีความถูกต้องด้วยการใช้อุปกรณ์ เช่น ติดตั้งอุปกรณ์ตรวจนับ เพื่อตรวจสอบตำแหน่งและจำนวนจุดของชิ้นงาน โดยใช้สวิตช์อัตโนมัติร่วมกับตัวนับแบบอิเล็กทรอนิกส์ ตัวตรวจจับการเคลื่อนไหว  ตลอดจนการใช้ตัวจับอุณหภูมิและความดัน

การใช้ระบบตรวจจับแบบอัตโนมัติ

การบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วมหรือ TPM เป็นกิจกรรมที่มุ่งลดความสูญเสียในสายการผลิต และสร้างประสิทธิผลให้กับเครื่องจักรสูงสุด โดยให้แรงงานในสายการผลิตและผู้ควบคุมเครื่องจักรได้มีส่วนร่วมดูแลรักษาเครื่องจักร เพื่อขจัดความสูญเสียจากปัญหาเครื่องจักรขัดข้องและสร้างผลิตภาพให้กับสายการผลิต โดยทั่วไปกิจกรรมบำรุงรักษาสามารถจำแนกได้ดังนี้

o การบำรุงรักษาเชิงป้องกัน (Preventive Maintenance) โดยมุ่งดำเนินกิจกรรมป้องกันการเกิดปัญหาเครื่องจักรขัดข้อง (Preventing Breakdowns)
o การบำรุงรักษาเชิงแก้ไข (Corrective Maintenance) เป็นการปรับปรุงสภาพเครื่องจักร เพื่อป้องกันการเกิดปัญหาขัดข้องและเกิดความสะดวกต่อกิจกรรมบำรุงรักษา
o  การป้องกันการบำรุงรักษา (Maintenance Prevention) โดยมุ่งออกแบบและติดตั้งอุปกรณ์ เพื่อให้เกิดการบำรุงรักษาน้อยที่สุด
o  การบำรุงรักษาหลังเกิดเหตุขัดข้อง (Breakdown Maintenance) เป็นการซ่อมบำรุงหลังจากเครื่องจักรเกิดเหตุความขัดข้อง

ประเภทกิจกรรมบำรุงรักษา

o การบำรุงรักษาประจำวัน (Daily Maintenance) เพื่อป้องกันการเสื่อมสภาพ ประกอบด้วย การทำความสะอาด การตรวจสภาพก่อนการเดินเครื่อง และการหล่อลื่น
o การตรวจสอบตามรอบเวลา (Periodic Inspections) เพื่อวินิจฉัยปัญหาเครื่องจักรเสื่อมสภาพ
o การฟื้นฟูสภาพเครื่องจักรจากการเสื่อมสภาพ (Restoration from Deterioration)
o การจัดระเบียบสถานที่ทำงาน (Workplace Organization) เพื่อลดปัญหาการเกิดอุบัติเหตุจากการทำงานและจัดทำมาตรฐานการทำงาน

การดำเนินกิจกรรมบำรุงรักษา

ดังนั้น ประสิทธิผลจากการดำเนินกิจกรรม TPM ประกอบด้วยเสาหลัก นั่นคือ กิจกรรม 5ส. กิจกรรมบำรุงรักษาด้วยตนเอง (Autonomous Maintenance) การบำรุงรักษาเชิงวางแผน (Planned Maintenance) ดำเนินการโดยฝ่ายบำรุงรักษา การฝึกอบรมทางเทคนิค (Technical Training) สำหรับการบำรุงรักษาและการใช้งานเครื่องจักรอย่างถูกต้อง

การมุ่งปรับปรุงเฉพาะเรื่องหรือ Kobetsu Kaizen กิจกรรมบำรุงรักษาเชิงคุณภาพ (Quality Maintenance) TPM สำหรับปรับปรุงสำนักงาน (Office TPM) การจัดการสิ่งแวดล้อมและความปลอดภัย (Environmental and Safety Management)

โครงสร้างกิจกรรม TPM

ปัจจุบัน TPM ได้ขยายผลที่มุ่งปรับปรุงผลิตภาพให้กับฝ่ายงานสนับสนุนทั่วทั้งองค์กร โดยเฉพาะส่วนสำนักงานด้วยแนวทางวิเคราะห์หาสาเหตุหลักที่ก่อให้เกิดความสูญเสีย เช่น ความสูญเสียในกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มแต่ละฝ่ายงาน และความสูญเสียจากการทำงานผิดพลาด เป็นต้น ดังนั้นการพัฒนากิจกรรม TPM จึงจำแนกได้เป็นสองช่วง

โดยช่วงแรกจะเริ่มดำเนินการจากฝ่ายผลิตที่มุ่งผลิตภาพสายการผลิตและขยายผลไปยังฝ่ายงานอื่นอย่างทั่วทั้งองค์กร แต่เนื่องจากโครงการ TPM มุ่งเป้าหมายให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วม ทำให้การดำเนินโครงการ TPM ทั่วทั้งองค์กรมักเกิดอุปสรรคและผลกระทบต่อนโยบายระดับบริหารตลอดจนบุคลากรทุกระดับ เช่น พนักงานสายการผลิต ผู้ควบคุมเครื่อง ช่างเทคนิค วิศวกร เป็นต้น

ด้วยเหตุนี้โครงการ TPM จึงควรมีคณะกรรมการ (Steering Committee) ประกอบด้วยผู้จัดการจากแต่ละฝ่ายเพื่อให้การจัดทำนโยบายบำรุงรักษาเกิดประสิทธิผลสูงสุด โดยผู้บริหารระดับสูงจะมีบทบาทสนับสนุนการดำเนินโครงการอย่างต่อเนื่อง ส่วนการประสานโครงการจะดำเนินการโดยทีมงาน TPM เช่น หัวหน้างาน วิศวกร และฝ่ายผลิตร่วมกับฝ่ายบำรุงรักษาตลอดจนวิทยากรฝึกอบรมและทีมที่ปรึกษา  

ดังนั้น ก่อนที่จะประกาศนโยบายเพื่อดำเนินโครงการ TPM ทางทีมงานจึงต้องจัดเตรียมปัจจัยสนับสนุนและศึกษาความเป็นไปได้ เช่น การจัดเก็บข้อมูล ตรวจสอบสภาพปัญหา การฝึกอบรม 

ลดเวลาการตั้งเครื่อง

การสร้างความยืดหยุ่นกระบวนการให้สามารถตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมการผลิตที่หลากหลายซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงรุ่นผลิตบ่อยครั้ง นั่นคือ ต้องปรับปรุงวิธีการตั้งเครื่อง (Setup Reduction) เพื่อลดช่วงเวลานำการผลิตและส่งมอบสินค้าได้ทันตามกำหนดการ ดังนั้น การปรับปรุงการตั้งเครื่องจึงมีวัตถุประสงค์หลัก ดังนี้

• สร้างความยืดหยุ่น เพื่อตอบสนองความเปลี่ยนแปลงตามความต้องการของลูกค้า โดยไม่จำเป็นต้องลงทุนจัดเก็บสต็อกไว้มาก
• สามารถส่งมอบได้เร็วขึ้น เนื่องจากเป็นการผลิตรุ่นขนาดเล็กจึงส่งผลให้ลดเวลานำการผลิต
• เกิดคุณภาพที่ดีขึ้น คือ ผลลัพธ์จากการลดข้อผิดพลาดการทำงานและเกิดของเสียน้อยลง
• ผลิตภาพสูงขึ้น หากเวลาตั้งเครื่องสั้นลงก็จะส่งผลให้เวลาการหยุดเครื่องลดลง (Downtime) นั่นคือ เกิดอัตราการใช้ประโยชน์จากเครื่องจักรสูงขึ้น (Machine Utilization)

เป้าหมายลดเวลาการตั้งเครื่อง

โดยทั่วไประหว่างช่วงเวลาตั้งเครื่อง จะต้องหยุดเดินเครื่องจักร จึงไม่สามารถดำเนินกิจกรรมการผลิต ซึ่งจัดเป็นความสูญเปล่าทั้งเวลาและค่าแรงงาน รวมทั้งชิ้นงานเสียที่ค้างระหว่างการปรับตั้งเครื่อง แนวคิดปรับปรุงวิธีการตั้งเครื่องได้ถูกพัฒนาโดย Shigeo Shingo เพื่อลดเวลาการตั้งเครื่องแม่พิมพ์ขนาดใหญ่ด้วยแนวทางเรียกว่า SMED (Single Minute Exchange Die)

โดย Shingo สามารถลดเวลาการตั้งเครื่อง Press ขนาด 1000 ตัน จากเวลา 4 ชั่วโมง ลดลงเหลือเพียง 3 นาที ดังนั้น SMED จึงถูกใช้ในอุตสาหกรรมอย่างแพร่หลาย โดยมีแนวทาง ดังนี้

การจัดเก็บข้อมูลขั้นตอนวิธีการตั้งเครื่องด้วยกล้องวิดีโอ
การสอบถามเกี่ยวกับขั้นตอนวิธีการกับช่างเทคนิคผู้ตั้งเครื่อง
การวิเคราะห์ทางสถิติจากข้อมูลที่บันทึกในระบบ CMMS
ศึกษาเวลาการเคลื่อนไหว (Time and Motions Study) ปัจจุบันได้มีการนำหลักการวิศวกรรมอุตสาหการ โดยเฉพาะเทคนิคข้อมูลมาตรฐานที่ถูกใช้พัฒนามาตรฐาน

เวลาสำหรับงานบำรุงรักษา (Maintenance Time Standard หรือ M.T.S) โดยการแตกงานหลักออกเป็นงานย่อย และแจงงานย่อยเป็นกิจกรรมเพื่อคำนวณเวลามาตรฐานแต่ละส่วน และใช้แนวทางศึกษาการทำงาน (Work Study) โดยนำข้อมูลเวลามาทำการสังเคราะห์ให้เป็นค่าเวลามาตรฐาน

สำหรับการตั้งเครื่องจะครอบคลุมตั้งแต่ การถอดเปลี่ยนเครื่องมือหรือชิ้นงานในสายการผลิตและกิจกรรมเกี่ยวข้องอย่าง การทบทวนแก้ไขมาตรฐาน การถอดประกอบชิ้นส่วน ดังกรณีโตโยต้าดำเนินการปรับปรุงอุปกรณ์จับยึดและระบบสนับสนุน เช่น อุปกรณ์ขนถ่ายและสายพานลำเลียงชิ้นงานไปยังสายการผลิตเพื่อให้การดำเนินการเป็นไปอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะการมุ่งลดเวลาการตั้งเครื่องภายในหรือเวลาที่ใช้ตั้งเครื่องขณะหยุดเดินเครื่องจักร โดยจำแนกการปรับปรุงขั้นตอนการตั้งเครื่องแต่ละช่วง ดังนี้

• ช่วงการเตรียมการ สังเกตวิธีการทำงานเพื่อจัดเก็บข้อมูลรายละเอียดเกี่ยวกับการตั้งเครื่อง เช่น เครื่องจักรที่ใช้งาน เวลาที่ใช้แต่ละขั้นตอน บันทึกการเคลื่อนไหวด้วยวิดีโอ เป็นต้น เพื่อนำข้อมูลเหล่านี้ไปใช้วิเคราะห์ช่วงถัดไป
• นำข้อมูลจากการจัดเก็บวิเคราะห์จำแนกกิจกรรมการตั้งเครื่องภายในกับภายนอก
• ปรับเปลี่ยนขั้นตอนการตั้งเครื่องภายในให้เป็นการตั้งเครื่องภายนอก

• ปรับปรุงกระบวนการตั้งเครื่องให้สอดคล้องตามแนวทาง SMED โดยมุ่งรูปแบบวิธีการที่เรียบง่าย (Simplifying) และความเป็นมาตรฐาน โดยที่ไม่กระทบกับงานในสายการผลิต และเวลาที่ใช้ตั้งเครื่องควรต่ำกว่า 10 นาที ตามที่ Shingo ได้ตั้งเป้าไว้ที่ OTED (One-Touch Exchange of Dies) ดังนั้น วิธีการหลังปรับปรุงควรมีรูปแบบที่ไม่ซับซ้อน และผู้ควบคุมเครื่องสามารถดำเนินการได้ด้วยตนเอง

• จัดทำเอกสารวิธีการตั้งเครื่องทั้งภายในและภายนอก โดยบันทึกรายละเอียดวิธีการแบบใหม่ในคู่มือปฏิบัติงาน เพื่อใช้เป็นแนวทางปฏิบัติสำหรับช่างเทคนิคและผู้ควบคุมเครื่อง

เป้าหมายการปรับปรุงแบบ SMED

1. J.D. Cambell, Uptime Strategies for Excellence in Maintenance Management, Productivity Press, Portland, 1995
2. John M. Nicholas, Competitive Manufacturing Management, International Editions, McGraw-Hill, 1998
3. Mark A. Vonderembse, Gregory P. White, Operations Management, West Publishing Company, 1996
4. Michael Quirk, Manufacturing, Teams, and Improvement: the Human Art of Manufacturing, Prentice-Hall, 1999
5. Seiji Tsuchiya, Quality Maintenance: Zero Defects Through Equipment Management , Productivity Press, 1992
6. Steven A. Melnyk, Morgan Swink, Value-Driven Operations Management: An Integrated Modular Approach, McGraw-Hill, 2002
7. Yoshikazu Takahashi, Takashi Osada, Total Productive Maintenance, Asian Productivity Organization, 1990
8. http://www.campell.berry.edu/faculty/jgrout/bus453/tpm/
9. http://www.tpmonline.com
10. โกศล  ดีศีลธรรม, เทคนิคการจัดการอุตสาหกรรมสำหรับนักบริหาร, ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2546
11. โกศล  ดีศีลธรรม, การเพิ่มผลิตภาพในงานอุตสาหกรรม, สถาบันไฟฟ้าและอิเลคทรอนิกส์, 2546
12. โกศล  ดีศีลธรรม, การจัดการบำรุงรักษาสำหรับงานอุตสาหกรรม, เอ็มแอนด์อี, 2547
13. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน, ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2548
14. โกศล ดีศีลธรรม, การสร้างประสิทธิผลระบบบำรุงรักษา, ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2548
15. โกศล ดีศีลธรรม, ผลิตภาพ: ปัจจัยพัฒนาสู่การแข่งขันยุคใหม่,สำนักพิมพ์ผู้จัดการ, 2550