โกศล ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com  

ปัจจุบันสภาพปัจจัยแวดล้อมทางธุรกิจได้มีความเปลี่ยนแปลงอย่างพลวัตร ทำให้องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ประสบปัญหาความผันผวนจากปัจจัยต่าง ๆ โดยเฉพาะยุคไร้พรมแดนที่ผู้ประกอบการต้องทำงานร่วมกับคู่ค้า ดังนั้นปัญหาส่วนใหญ่ที่องค์กรส่วนใหญ่เผชิญจึงมักเกิดจากผลกระทบจากปัจจัยภายนอก ข้อมูลจากการศึกษาวิจัยพบว่าปัญหาส่วนใหญ่ที่องค์กรเผชิญ อย่างเช่น

.

ต้นทุนการผลิต การวางแผน ความล่าช้าในกำหนดการผลิต และระยะเวลาส่งมอบไม่แน่นอน มักเกิดจากสาเหตุที่เป็นผลกระทบจากคู่ค้าหรือผู้ส่งมอบ ด้วยเหตุนี้การบริหารห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) จึงได้มีบทบาทสนับสนุนการดำเนินธุรกรรมยุคใหม่ด้วยการสร้างประสิทธิภาพการไหลของทรัพยากร และการบริหารต้นทุนให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด โดยเฉพาะประเด็นห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) เนื่องจาก VCM มุ่งให้ความสำคัญกับทุกกระบวนการ ตั้งแต่รับวัตถุดิบจนกระทั่งส่งมอบสินค้าหรือบริการให้กับลูกค้า

ดังนั้นเป้าหมายหลักของ VCM จึงมุ่งส่งมอบคุณค่าสูงสุดให้กับลูกค้าด้วยระดับต้นทุนต่ำเหมาะสม ตามที่ Michael E. Porter ได้นำเสนอแบบจำลองห่วงโซ่คุณค่าที่ให้ความสำคัญกับกิจกรรมภายในห่วงโซ่คุณค่า ตั้งแต่การจัดหาแหล่งวัตถุดิบ การแปรรูป ตลอดจนถึงกระบวนการส่งมอบให้กับลูกค้า โดยมุ่งสร้างความสามารถการแข่งขันทางธุรกิจด้วยการวิเคราะห์คุณค่าเพิ่มที่เกิดในแต่ละกิจกรรม

ดังนั้นห่วงโซ่คุณค่าจึงเป็นการเชื่อมโยงกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มให้กับธุรกิจทั้งภายใน และภายนอกองค์กรที่ส่งผลต่อตำแหน่งการแข่งขัน (Competitive Position)  โดยทั่วไปการดำเนินธุรกรรมประกอบด้วยกิจกรรมที่หลากหลาย ซึ่ง Porter ได้จำแนกกิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าเป็นกิจกรรมหลัก(Primary Activities) กับกิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) โดยกิจกรรมหลักจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับการสร้างคุณค่าเพิ่มที่ส่งมอบให้กับลูกค้า  

รูปที่ 1 ห่วงโซ่คุณค่า (ดัดแปลงจาก Michael E. Porter)

สำหรับต้นแบบห่วงโซ่คุณค่าของ Porter ได้แสดงถึงส่วนต่างระหว่างรายได้กับต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการดำเนินงานขององค์กรเรียกว่า ผลกำไร (Profit Margin) ซึ่งผลตอบแทนขึ้นกับความสามารถบริหารกิจกรรมภายในห่วงโซ่คุณค่า หรือกล่าวได้ว่าผลตอบแทนจากการดำเนินงานขององค์กร เกิดจากความสามารถส่งมอบคุณค่าได้ตรงกับความต้องการลูกค้า ซึ่งเป็นปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จทางธุรกิจ

ดังนั้นจึงต้องวิเคราะห์กิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าเพื่อจำแนกกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับความสูญเปล่า เพื่อให้เกิดการลดต้นทุนด้วยการปรับปรุงผลิตภาพการทำงาน ที่สามารถตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงในคำสั่งซื้อ และแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกัน เช่น ข้อมูลระดับสต็อก ปริมาณคำสั่งซื้อ ช่วงเวลานำ เป็นต้น โดยทั่วไปห่วงโซ่คุณค่าองค์กร (Firm's Value Chain) ได้เชื่อมโยงกิจกรรมภายในองค์กรกับคู่ค้าทั้งระดับต้นน้ำกับปลายน้ำตลอดจนลูกค้าปลายทาง หรืออาจเรียกว่าระบบคุณค่า (Value System)

ดังนั้น การพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันจึงไม่ได้เกิดจากปัจจัยภายในองค์กรเท่านั้น แต่จะต้องเชื่อมโยงกิจกรรมตลอดทั้งห่วงโซ่คุณค่า ดังเช่นกรณีการแข่งขันด้วยปัจจัยราคาขายที่ส่งผลให้องค์กรต้องวางกลยุทธ์ผู้นำต้นทุนด้วยการสั่งซื้อปัจจัยการผลิตจากผู้ส่งมอบที่เสนอราคาต่ำกว่า และใช้ผู้กระจายสินค้าที่มีต้นทุนขนส่งต่ำเพื่อให้สินค้าสามารถส่งมอบถึงผู้ใช้ด้วยราคาที่แข่งขันได้ การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าจึงมีบทบาทประเมินความได้เปรียบและเสียเปรียบทางกลยุทธ์การแข่งขัน นั่นคือ องค์กรเป็นเพียงส่วนหนึ่งของห่วงโซ่คุณค่าที่มุ่งสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับกระบวนการ  

ดังนั้นการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าจึงทำให้องค์กรทราบปัจจัยที่สร้างความสามารถการแข่งขัน เช่น ช่องทางกระจายสินค้าและความแตกต่างในผลิตภัณฑ์ (Product Differentiation) ซึ่งการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าจะศึกษากระบวนการไหลเพื่อจำแนกปัญหาหรือความสูญเปล่าที่เกิดขึ้น เช่น ปัญหาคอขวด เวลาการไหลของงาน ปัจจัยต้นทุนที่เกิดขึ้นจากกกระบวนการไหล เป็นต้น ด้วยเหตุนี้ห่วงโซ่คุณค่าจึงไม่เพียงแค่มุ่งกิจกรรมภายในองค์กรเท่านั้น แต่ยังครอบคลุมตลอดทั้งห่วงโซ่อุปทาน โดยมุ่งกระบวนการเพิ่มคุณค่า (Value-added Process) อย่างเช่น การจัดหาจัดซื้อ (Procurement) และการดำเนินธุรกรรมระหว่างองค์กรกับคู่ค้า ดังนั้นการเคลื่อนย้ายทรัพยากรจากจุดเริ่มต้นไปยังกระบวนการถัดไปจึงเกิดการเพิ่มคุณค่า โดยเกิดต้นทุนเกี่ยวข้อง ดังนี้

.

o ต้นทุนการเพิ่มคุณค่ากิจกรรม โดยเกิดขึ้นจากการลงทุนระบบสนับสนุนในกิจกรรมทางต้นน้ำ (Upstream) เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพการดำเนินงาน
o ต้นทุนคลังสินค้าและขนถ่ายภายใน คือ ต้นทุนที่เกิดขึ้นในกิจกรรมปลายน้ำ (Downstream) โดยสามารถดำเนินการตัดลดได้ หากสามารถดำเนินการให้เสร็จสิ้นภายในพื้นที่ปฏิบัติงาน และจัดส่งเข้าสโตร์เพื่อดำเนินการจัดเก็บ เรียกว่า Cross Docking ทำให้สามารถลดต้นทุนจัดเก็บสต็อก ต้นทุนการขนถ่าย(Handling Costs) และขจัดความล่าช้าส่งมอบสินค้า โดยใช้เทคโนโลยีสนับสนุน เช่น ระบบจัดเก็บข้อมูลอัตโนมัติ (Automatic Data Collection), ความถี่คลื่นวิทยุ (Radio Frequency), ระบบบาร์โค๊ด (Bar Code), EDI และอุปกรณ์ขนถ่ายสินค้าไปยังรถบรรทุกอย่าง แพลเล็ต (Pallet) เครน

รูปที่ 2 จำแนกต้นทุนภายในห่วงโซ่คุณค่า

สำหรับผู้ค้าปลีกรายใหญ่อย่าง Wal-Mart ได้ใช้ระบบสารสนเทศติดตามสต็อกสินค้าและระบบบาร์โค้ด ตลอดจนการนำระบบ EDI เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลกับคู่ค้าด้วยเทคโนโลยีไร้สาย ทำให้ลดต้นทุนดำเนินงานได้เป็นอย่างมาก นอกจากนี้ Wal-Mart ยังได้เชื่อมโยงข้อมูลทางออนไลน์กับคู่ค้ากว่า 10,000 ราย และคู่ค้าสามารถเข้าถึงระบบฐานข้อมูลของ Wal-Mart  ด้วยระบบซอฟต์แวร์จัดเก็บข้อมูลการขายแบบเวลาจริง เพื่อสนับสนุนการวางแผนสต็อกและจัดส่งสินค้า

 .

โดยผู้ส่งมอบและผู้ค้าส่งดำเนินการบริหารสต็อกสินค้าให้กับร้านค้าปลีก (Vendor Managed Inventory หรือ VMI) เพื่อให้ระดับสต็อกในร้านค้าปลีกได้รับการเติมเต็มอย่างอัตโนมัติ (Replenished Automatically) นั่นคือ เมื่อระดับสต็อกสินค้าลดลงถึงจุดสั่งซื้อก็จะออกคำสั่งซื้อไปยังผู้ส่งมอบโดยอัตโนมัติ เพื่อดำเนินการจัดส่งสินค้าให้ทันเวลา และลดภาระจัดเก็บสต็อกสินค้า

รวมทั้งลดเวลาจัดเตรียมสินค้าและยกระดับการให้บริการ (Service Level) แต่ประสิทธิผลการเติมเต็มอย่างต่อเนื่องจะเกิดขึ้นเมื่อได้มีการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างผู้ค้าส่งกับผู้ค้าปลีก นั่นคือ การประมวลคำสั่งซื้อจากข้อมูลยอดขายแต่ละประเภทที่ถูกบันทึกในเครื่องบันทึกเงินสด(Cash Register) และคำสั่งซื้อนี้ได้ถูกส่งไปยังคลังสินค้าเพื่อดำเนินการส่งมอบสินค้าได้ตามกำหนดการ

 .

ด้วยเหตุนี้ธุรกิจค้าปลีกจึงต้องสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระยะยาวกับผู้ส่งมอบ เพื่อสั่งซื้อได้บ่อยครั้งและสามารถติดตามระดับสต็อกอย่างต่อเนื่องเพื่อป้องกันปัญหาสินค้าขาดสต็อก ทำให้ผู้ค้าปลีกสามารถลดต้นทุนจัดเก็บสต็อกสินค้า และสูญเสียพื้นที่จัดเก็บน้อยที่สุด รวมทั้งสนับสนุนการออกคำสั่งซื้อด้วยปริมาณที่ต้องการตามแนวคิดการเติมเต็มสต็อกอย่างทันเวลา นอกจากนี้ยังสนับสนุนให้ผู้ผลิตสามารถปรับปรุงรอบการหมุนสต็อกสินค้า (Inventory Turnover) ด้วยการติดตามข้อมูลยอดขายที่เกิดจริงจากผู้จำหน่าย (Vendor)

รูปที่ 3 เทคโนโลยีสนับสนุนห่วงโซ่คุณค่า

ด้วยสภาวะการแข่งขันในศตวรรษใหม่นี้ได้ส่งผลให้องค์กรต้องเร่งปรับตัวให้สอดคล้องกับสภาวะความเปลี่ยนแปลง  ดังนั้นการมุ่งใช้เครื่องมือปรับปรุงเพียงแนวทางเดียวคงไม่เพียงพอกับการตอบสนองความต้องการ ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาจึงได้มีการบูรณาการระหว่างเครื่องมือลีนกับ Six Sigma หรือเรียกว่า Lean Six Sigma ที่มุ่งแนวทางปรับปรุงแบบองค์รวมตลอดทั้งสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream) ซึ่งเป็นต้นแบบองค์กรลีนแบบขยายผล ดังนั้นปัจจัยความสำเร็จของการปรับปรุงสายธารแห่งคุณค่า จึงขึ้นกับการเลือกใช้เครื่องมือและวิธีการที่เหมาะสมที่สุด แนวคิดลีนกับ Six Sigma ต่างมีบทบาทสร้างประสิทธิผลให้กับ SCM เนื่องจากลีนได้มุ่งการขจัดลดปัจจัยความสูญเปล่าที่ส่งผลให้ลดความล่าช้า ส่วน Six Sigma ได้มุ่งปรับปรุงคุณภาพด้วยการลดความผันแปรที่เกิดจากกระบวนการให้อยู่ภายในขอบเขตการควบคุม 

รูปที่ 4 ประวัติพัฒนาการ Lean Six Sigma

ด้วยเหตุนี้การบูรณาการสู่ Lean Six Sigma จึงเป็นปัจจัยสนับสนุนการปรับปรุงประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทาน ทำให้สามารถส่งมอบคุณค่าได้ทันตามความต้องการของลูกค้า คุณค่าตามแนวคิดลีน หมายถึง สิ่งที่ลูกค้าต้องการและพร้อมที่จะจ่ายเงินเพื่อได้รับการตอบสนองในสิ่งที่คาดหวัง  ดังนั้นการสร้างคุณค่าเพิ่มจึงต้องมุ่งขจัดความสูญเปล่าที่ก่อให้เกิดความล่าช้า และต้นทุนสูงขึ้นแต่ไม่สร้างคุณค่าที่ตอบสนองความต้องการในมุมมองลูกค้า ส่วนปรัชญา Six Sigma ได้มุ่งลดความผันแปรกระบวนการเพื่อให้ผลิตผลเกิดความสม่ำเสมอ

ด้วยเหตุนี้แนวคิดการบูรณาการแบบ Lean Six Sigma จึงสนับสนุนการสร้างคุณค่าที่สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า และลดความผันแปรทางคุณภาพตลอดทั้งสายธารแห่งคุณค่า สำหรับเครื่องมือสนับสนุนการวิเคราะห์ความสูญเปล่า คือ แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าซึ่งจำแนกรายละเอียดลำดับขั้นตอนกระบวนการไหลของงาน ทำให้เข้าใจภาพรวมของห่วงโซ่อุปทาน และจำแนกความสูญเปล่าที่แฝงกับกระบวนการเพื่อกำหนดสถานะปัจจุบัน (Current State) หากพบปัญหาความผันผวนก็จะใช้เครื่องมือทาง Six Sigma เพื่อแก้ปัญหาดังกล่าว ส่วนขั้นตอนวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานด้วยแผนภูมิแห่งคุณค่า ประกอบด้วย

 .

1. ระบุรอบวงจรธุรกิจ (Company’s Business Life Cycle) ด้วยแนวคำถามต่อไปนี้
o  อะไรคือพันธกิจและวิสัยทัศน์ขององค์กร (Company’s Vision & Mission)
o  ขอบเขตการดำเนินธุรกิจขององค์กร
o  อะไรคือกระบวนการหลักที่เกี่ยวข้องกับการไหลของทรัพยากรและสารสนเทศ
o  อะไรคือคุณค่าหลักผู้มีส่วนได้-ส่วนเสียที่มีผลกระทบต่อธุรกิจ
o  อะไรคือผลลัพธ์ที่คาดหวังขององค์กร และผู้มีส่วนได้-ส่วนเสีย (ผู้ส่งมอบ ลูกค้า)

 .

รูปที่ 5 โครงสร้างองค์ประกอบ Lean Six Sigma

2. แสดงจุดปฏิสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการที่สร้างคุณค่าตลอดทั้งห่วงโซ่อุปทาน (Total Supply Chain Interactions) หรือสายธารแห่งคุณค่า ตั้งแต่กระบวนการเริ่มต้นที่ส่งมอบคุณค่าให้กับกระบวนการถัดไปจนถึงลูกค้าที่ต้องการสินค้าหรือรอรับบริการ เช่น การผลิต การส่งมอบ การเรียกเก็บเงิน บริการหลังการขาย เป็นต้น เพื่อกำหนดแนวทางขจัดลดความสูญเปล่า และเกิดกระบวนการไหลอย่างต่อเนื่อง

3. เขียนแผนภูมิการไหลทรัพยากรด้วยข้อมูลจากขั้นที่ 1 โดยแสดงสถานะปัจจุบันขององค์กร ซึ่งแสดงมุมมองภาพใหญ่ระดับมหาภาค (Macro Level) ของกระบวนการ ตั้งแต่ผู้ส่งมอบทางต้นน้ำจนถึงการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า

รูปที่ 6 ปัจจัยบูรณาการสู่ Lean Six Sigma

4. นำข้อมูลจากขั้นที่ 3 แสดงรายละเอียดสถานะปัจจุบันระดับจุลภาค (Micro Level) โดยเริ่มจากกระบวนการปลายทาง ทำให้ทราบคุณค่าในมุมมองฝั่งลูกค้าและย้อนกลับมายังกระบวนการต้นทาง หรือทางฝั่งผู้ส่งมอบ  เพื่อศึกษาถึงความสอดคล้อง หรือปัญหาที่เกิดขึ้นในสภาพการไหลของงานที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน รวมทั้งเชื่อมโยงแต่ละองค์ประกอบที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า แม้ว่าองค์ประกอบเหล่านั้นอยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์กรก็ตาม เช่น คลังสินค้า ผู้ส่งมอบ และผู้กระจายสินค้า แต่องค์ประกอบเหล่านี้ได้เป็นส่วนหนึ่งของสายธารแห่งคุณค่าเดียวกับองค์กร เนื่องจากมีส่วนร่วมสร้างคุณค่าเพิ่ม หรืออาจสร้างความสูญเปล่าขึ้นในกระบวนการ

รูปที่ 7 แนวคิดห่วงโซ่คุณค่ากับห่วงโซ่อุปทาน

รูปที่ 8 แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า

7. สร้างแผนภูมิแสดงสถานะในอุดมคติ (Ideal State) เป็นแผนภูมิคุณค่าแห่งอนาคตที่มุ่งเป้าหมายสู่ความสมบูรณ์แบบ (Perfection) ซึ่งแสดงสภาพความเปลี่ยนแปลงหลังดำเนินการภายในช่วง 6-12 เดือน โดยเฉพาะการเชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบหลักในห่วงโซ่คุณค่า ดังเช่น ผู้ส่งมอบ องค์กร และลูกค้า เป็นต้น

 .

8. ประเมินวิเคราะห์ส่วนต่าง (Gap) ระหว่างสมรรถนะองค์กรกับเป้าหมายด้วยเครื่องมือ Lean Six Sigma นอกจากนี้ยังจัดทำมาตรวัดผลสำเร็จที่สอดคล้องกับทิศทางของสถานะ ในอนาคตตามแนวทาง Balanced Scorecard โดยมุ่งความสมดุลระหว่างมาตรวัดลีน (Lean Metric) กับมาตรวัด Six Sigma เช่น อัตราการเกิดของเสีย รอบเวลา ต้นทุน เป็นต้น ด้วยเหตุนี้การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

 .

จึงต้องขจัดความไร้ประสิทธิภาพที่แฝงในรูปความสูญเปล่าภายในห่วงโซ่คุณค่า โดยเฉพาะการมุ่งเพิ่มคุณค่าในทุกกิจกรรม ซึ่งเป็นปัจจัยสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า สำหรับอุตสาหกรรมที่มีธุรกรรมกับคู่ค้าจำนวนมาก อย่างอุตสาหกรรมอิเลคทรอนิคส์ การบิน ยานยนต์ ได้มีความพยายามที่เพิ่มประสิทธิภาพด้วยการเชื่อมโยงกระบวนการ เพื่อส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า ซึ่งแต่ละกระบวนการได้มีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลซึ่งส่งผลต่อการลดความผันผวนในอุปสงค์

 .

ส่วนองค์กรที่ดำเนินธุรกรรมระหว่างประเทศจะต้องติดตามประเมินประสิทธิผลการดำเนินงานด้วยการกำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัด ซึ่งมีการรายงานผลให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตามรอบเวลา โดยมาตรวัดผลจะต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมายที่กำหนดไว้ ดังเช่น ระดับการให้บริการลูกค้า อัตราการส่งมอบตรงเวลา และจำนวนการคืนของ เป็นต้น ทำให้ผู้บริหารได้ทราบภาพรวมผลการดำเนินงานร่วมกับคู่ค้า และสามารถใช้เป็นข้อมูลสนับสนุนการตัดสินใจระยะยาว รวมทั้งใช้ผลลัพธ์จากการวัดผลมาใช้วางแผนปรับปรุงประสิทธิผลการดำเนินงาน

รูปที่ 9 มาตรวัดผลสำเร็จตามแนวทาง Balanced Scorecard

ดังกรณีธุรกิจให้บริการซึ่งมีรอบเวลาเป็นมาตรวัดหลัก โดยจัดทำสมดุลมาตรวัดระหว่างลีนกับ Six Sigma เพื่อประเมินอัตราความสำเร็จของการให้บริการภายในเวลาที่ทันตามความต้องการของลูกค้า ทีมงานได้ออกแบบกระบวนการที่ไม่ซับซ้อนด้วยการตัดลดบางกระบวนการที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม และเชื่อมโยงกิจกรรมหลักให้เกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง โดยใช้เครื่องมือ Six Sigma สำหรับวิเคราะห์เพื่อลดความผันแปรกระบวนการ

รูปที่ 10 ผลลัพธ์ก่อนและหลังปรับปรุงกระบวนการส่งมอบ

9. รวบรวมข้อมูลที่ดำเนินการตั้งแต่ช่วงแรกเพื่อทำแผนดำเนินโครงการที่มุ่งขจัดความผันผวน และความสูญเปล่าเพื่อสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นทั้งภายในองค์กร และผู้มีส่วนได้-ส่วนเสีย โดยมีการวิเคราะห์ความเสี่ยงและการบริหารความเปลี่ยนแปลง (Change Management) ดังนั้นการดำเนินการช่วงนี้จึงมีความสำคัญต่อความสำเร็จและล้มเหลวของโครงการ ด้วยเหตุนี้จึงควรดำเนินโครงการนำร่อง (Pilot Project) เพื่อศึกษาปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างดำเนินโครงการ และปรับแผนงานให้สอดคล้องกับสภาพความเป็นจริง หลังจากนั้นจึงขยายผลโครงการสู่คู่ค้าภายนอก เพื่อให้เกิดความร่วมมือที่มุ่งความสอดคล้องตลอดทั้งห่วงโซ่อุปทาน และสร้างความพึงพอใจให้กับผู้มีส่วนได้-ส่วนเสีย (Win-Win Situation)

สรุป

ปัจจุบัน Lean Six Sigma ได้มีบทบาทสนับสนุนการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจเพื่อสร้างประสิทธิผลตลอดทั้งห่วงโซ่คุณค่า ทำให้องค์กรสามารถบริหารความเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิผล ดังนั้นการบูรณาการ Lean กับ Six Sigma จึงเป็นปัจจัยสนับสนุนการบริหารกระบวนการที่มุ่งขจัดลดความสูญเปล่าและความผันแปร ทำให้สามารถลดต้นทุนการผลิตและกระบวนการธุรกรรม ตลอดจนสร้างความพึงพอใจให้กับคู่ค้าและผู้มีส่วนได้-ส่วนเสีย

เอกสารอ้างอิง

1. Fujimoto, Toyoharu. Management Challenge: The Japanese Management System in an International Environment, NY: McGraw-Hill, 1991
2. James P. Womack and Daniel T. Jones, Lean Thinking, New York: Simon & Schuster, 1996
3. Joseph L. Walden, Velocity Management in Logistics and Distribution, The St. Lucie Press Series on Resource Management, 2005
4. Schragenheim, Eli. and Dettmer, H. William. Manufacturing at Warp Speed: Optimizing Supply Chain Financial Performance, FL: The St. Lucie Press, 2000
5. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน, ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2548
6. โกศล ดีศีลธรรม, การวางแผนปฏิบัติการโลจิสติกส์สำหรับโลกธุรกิจใหม่, สำนักพิมพ์ฐานบุ๊คส์, 2551
7. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพธุรกิจไทยด้วย LEAN LOGISTICS, สำนักพิมพ์ฐานบุ๊คส์, 2551
8. โกศล ดีศีลธรรม, โลจิสติกส์และห่วงโซ่อุปทานสำหรับการแข่งขันยุคใหม่, สำนักพิมพ์ฐานบุ๊คส์, 2551
9. โกศล ดีศีลธรรม, กระบวนทัศน์การวัดผลยุคใหม่, สำนักพิมพ์เอเอสทีวีผู้จัดการ, 2552
   10. www.bptrends.com
   11. http://www.isixsigma.com
   12. http//www.strategosinc.com