โกศล ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com

ปัจจัยทางผลิตภาพ ได้มีบทบาทในการสร้างศักยภาพการแข่งขันให้กับทุกองค์กร โดยเฉพาะองค์กรที่ดำเนินธุรกิจในภาคการผลิตที่เกิดความสูญเปล่าในกระบวนการมากมาย และส่งผลต่อผลิตภาพโดยรวมขององค์กร ด้วยเหตุนี้องค์กรจึงต้องมุ่งสร้างคุณค่าเพิ่ม ด้วยการปรับปรุงกระบวนการที่มุ่งเน้นประสิทธิผลจากกระบวนการ (Process Effectiveness) ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาบรรดาผู้บริหารองค์กรชั้นนำได้ให้ความสนใจกับการลดต้นทุนดำเนินงานและการเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาด

รวมทั้งการลดช่วงเวลานำเพื่อสนองตอบความต้องการให้กับลูกค้าด้วยแนวทางวิเคราะห์คุณค่ากระบวนการ ที่มุ่งจำแนกการใช้ปัจจัยทรัพยากรและสาเหตุการเกิดต้นทุนในระดับกระบวนการ หรืออาจเรียกว่าตัวผลักดันต้นทุน (Cost Driver) ทำให้ทราบพฤติกรรมต้นทุน (Cost Behavior) เพื่อนำไปสู่การปรับปรุงกระบวนการ และการลดต้นทุน

ดังนั้นแนวทางลดต้นทุนกระบวนการจึงเกี่ยวข้องกับการลดความสูญเปล่าที่มุ่งแนวทางสำคัญ นั่นคือ การทำให้เป็นรูปแบบง่าย การลดความผันแปร การปรับปรุงการจัดวางผังกระบวนการ ให้เกิดการไหลของทรัพยากรอย่างต่อเนื่อง และการสร้างกระบวนการให้เกิดความสอดคล้อง

โดยทั่วไปต้นทุนที่เกิดจากเวลาความสูญเปล่าได้เป็นปัจจัยหนึ่งของต้นทุนที่เกิดขึ้นแต่ไม่ได้สร้างผลตอบแทนให้กับองค์กรและทำให้เกิดความสูญเสียกับผู้ประกอบการ โดยเฉพาะความล่าช้าของกระบวนการทำงานจึงทำให้ต้องจ่ายเงินค่าล่วงเวลาเพื่อให้งานสามารถดำเนินการเสร็จสิ้นทันตามกำหนดการ

ดังนั้นทรัพยากรที่สูญเสียเนื่องจากความสูญเปล่านี้จึงเป็นเป้าหมายการลดต้นทุนด้วยการวิเคราะห์จำแนกกิจกรรม โดยมีการบันทึกเวลาในแต่ละประเภทกิจกรรมเพื่อใช้เป็นข้อมูลสำหรับกำหนดแนวทางขจัดกิจกรรมที่ไร้ประสิทธิผลและนำผลลัพธ์หลังการปรับปรุงแสดงให้ผู้บริหารและพนักงานทุกคนได้รับทราบถึงความเปลี่ยนแปลง สำหรับปัจจัยเวลากระบวนการ จำแนกได้เป็น

1. เวลาที่สร้างคุณค่าเพิ่ม (Value Added Time) คือ เวลาที่สร้างคุณค่าเพิ่มในมุมมองลูกค้าและเกิดผลตอบแทนให้กับธุรกิจ เช่น กระบวนการแปรรูป การหีบห่อ การให้บริการ เป็นต้น

2. เวลาที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม (Non-value Added Time) คือ เวลาที่เกิดจากกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มให้กับลูกค้าหรือกระบวนการและต้องดำเนินการขจัดออก เช่น การรอคอย

รูปที่ 1 ประเภทกิจกรรมที่สร้างความสูญเปล่า

สำหรับคุณค่าตามแนวคิดลีน หมายถึง สิ่งที่ลูกค้าต้องการและพร้อมที่จะจ่ายเงินเพื่อได้รับการตอบสนองในสิ่งที่ต้องการ  ดังนั้นการสร้างคุณค่าจึงต้องขจัดความสูญเปล่าที่ก่อให้เกิดความล่าช้าและต้นทุนที่สูงขึ้น แต่ไม่สร้างคุณค่าที่ตอบสนองความต้องการในมุมมองของลูกค้า สำหรับคุณค่าตามแนวคิดลีนประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก คือ

• คุณภาพ (Quality) โดยมุ่งปรับปรุงคุณลักษณะทางคุณภาพ (Quality Characteristics) เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า
• เวลา (Timeliness) โดยปรับปรุงปัจจัยเวลาด้วยรูปแบบการทำงานให้เร็วขึ้นและวัดผลด้วยรอบเวลาทำงานที่สั้นลง
• ต้นทุน (Cost) โดยลดการใช้ทรัพยากรสิ้นเปลืองและขจัดกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า

ดังนั้นการวิเคราะห์ความสูญเปล่าจึงมุ่งคำนึงถึงผลกระทบจากความล่าช้า ทรัพยากร และเงิน เพื่อกำหนดสถานะที่เป็นไปได้ในอนาคต โดยมุ่งปรับปรุงให้เกิดการไหลอย่างต่อเนื่องและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าสูงสุด

จากผลการศึกษากระบวนการทางธุรกิจ (Business Process) ได้พบว่าเวลาที่ใช้ในการสร้างคุณค่าเพิ่มมีสัดส่วนเพียง 5 % ของเวลาทำงานทั้งหมด ส่วนเวลาที่เหลืออีก 95% เป็นความสูญเปล่าที่ต้องหาแนวทางขจัดออก โดยเฉพาะการรอคอย (Waiting) เช่น การรอคอยวัสดุ การขนถ่ายงาน การแก้ไขรายละเอียด การถอดเปลี่ยนชิ้นส่วนและการปรับตั้งเครื่อง เป็นต้น ปัญหาเหล่านี้ได้ส่งผลต่อรอบเวลาที่ยาวขึ้นและเกิดต้นทุนดำเนินงานสูงขึ้น

ดังนั้นจึงควรมุ่งขจัดลดเวลาการรอคอยเพื่อให้ช่วงเวลานำสั้นลงด้วยการลดระดับงานระหว่างผลิต (WIP) เช่น การปรับปรุงแต่ละกระบวนการให้ถ่ายงานออกมาได้อย่างต่อเนื่องได้พร้อมกัน ทำให้ระดับ WIP ลดลงเพื่อให้ช่วงเวลารอคอยงานสั้นลง ดังนั้นการวิเคราะห์คุณค่ากระบวนการจึงมีบทบาทปรับปรุงผลิตภาพและสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ ดังนี้  

รูปที่ 2 แสดงสัดส่วนเวลาที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับช่วงเวลานำ

1. การเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้า (Increasing Customer Value) โดยทั่วไปกระบวนการทางธุรกิจหรือห่วงโซ่คุณค่าเป็นเสมือนกลไกที่สร้างคุณค่าในรูปของผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการเพื่อตอบสนองความต้องการกับลูกค้า ดังนั้นประสิทธิผลการปรับปรุงกระบวนการจึงเริ่มด้วยการศึกษาว่าใครคือลูกค้าเพื่อกำหนดคุณค่า หรือสิ่งที่ลูกค้าคาดหวังจะได้รับ การตอบสนองและสร้างความพึงพอใจให้เกิดขึ้นสูงสุด

2. การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ (Increasing Process Efficiency) โดยทั่วไป 20% ของต้นทุนกระบวนการผลิต และประมาณ 30% ของต้นทุนกระบวนการให้บริการ จะเกิดขึ้นกับกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม ดังนั้นการวิเคราะห์คุณค่ากระบวนการจึงสนับสนุนการจำแนกกิจกรรมที่สร้างความสูญเปล่า

ด้วยการจัดทำระบบต้นทุนกิจกรรมสำหรับบริหารต้นทุนกระบวนการและปรับปรุงการใช้ทรัพยากรที่จำเป็นในกระบวนการแปรรูป สำหรับกระบวนการให้บริการจะวิเคราะห์ช่วงเวลาที่สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า (Moment of Truth Analysis) หรือ MOT โดยผลลัพธ์จากการวิเคราะห์ได้ให้สารสนเทศสำคัญ ดังนี้

รูปที่ 3 แนวคิดการบริหารต้นทุนกิจกรรม

• วิเคราะห์รอบเวลา (Cycle Time Analysis) เพื่อกำหนดแนวทางลดช่วงเวลานำการผลิตที่สอดคล้องตามแนวทางการตอบสนองความต้องการได้อย่างรวดเร็วโดยรอบเวลาสามารถหาได้จาก

รูปที่  4 องค์ประกอบรอบเวลาการผลิต

สำหรับช่วงเวลานำประกอบด้วย เวลาเดินเครื่องจักรจริง เวลาการขนย้ายชิ้นงาน เวลาการตั้งเครื่อง และเวลาการรอคอย สำหรับตัวผลักดันช่วงเวลานำแสดงด้วยความสัมพันธ์ระหว่าง Throughput Rate, Throughput Time และงานระหว่างผลิต (WIP) เพื่อคำนวณผลรวมเวลาเฉลี่ยการเคลื่อนชิ้นงานในระบบ 

ส่วนผลลัพธ์จากการวิเคราะห์กระบวนการเพื่อจำแนกว่ากิจกรรมใดในกระบวนการที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าและแสดงด้วยสัดส่วนคุณค่าเพิ่ม (Value-added Ratio) หรือ V.A.R. สามารถหาได้จากเวลาที่สร้างคุณค่าเพิ่มเทียบกับรอบเวลารวม (Total Cycle Time) โดยแสดงด้วยความสัมพันธ์ ดังนี้

ส่วนมาตรวัดความสูญเปล่ากระบวนการแสดงด้วยประสิทธิภาพกระบวนการ (Process Efficiency) โดยหาจากสัดส่วนผลรวมเวลาที่เกิดในกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มเทียบกับผลรวมช่วงเวลานำของกระบวนการ

• ระบุตัวผลักดันต้นทุนการดำเนินงาน (Operational Cost Drivers) โดยมุ่งตามฐานต้นทุนกิจกรรม (Activity-Based Management) เพื่อให้เกิดการลดต้นทุนอย่างเป็นระบบ

รูปที่ 5 การจำแนกโครงสร้างต้นทุนกิจกรรม

• การให้สารสนเทศที่จำเป็นสำหรับปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement) โดยมุ่งประสิทธิภาพการไหลของงาน เพื่อสร้างความยืดหยุ่นในการตอบสนองความต้องการกลุ่มลูกค้าเป้าหมายด้วยต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่งขัน
• การติดตามวัดผลจากการดำเนินกิจกรรมปรับปรุงหรือไคเซ็น (Kaizen)

รูปที่ 6 การวิเคราะห์ปัจจัยแห่งความสูญเปล่า

1. กำหนดคุณลักษณะที่สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า (Characteristics of Customer Satisfaction) โดยปัจจัยสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ประกอบด้วย

• การตอบสนองด้วยปัจจัยคุณภาพที่เกินความคาดหวัง
• การส่งมอบที่ตรงตามกำหนดการ
• ความยืดหยุ่นต่อการสนองตอบความเปลี่ยนแปลงจากกำหนดการส่งมอบ
• การแก้ปัญหาจากคำร้องเรียนของลูกค้าได้อย่างรวดเร็วและสามารถขจัดต้นตอของปัญหาเพื่อไม่ให้ปัญหาเดิมเกิดขึ้นซ้ำอีก
• ความสามารถในการตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงตามความนิยมของตลาด (Timely Fashion)

2. จัดเตรียมแผนภาพระบวนการไหล (Prepare a Process-flow Diagram) สำหรับแผนภาพกระบวนการไหลแสดงด้วยรูปแบบเอกสารที่ประกอบด้วยรายละเอียดตั้งแต่กระบวนการเริ่มต้นจนเสร็จสิ้นในแต่ละส่วนงาน นั่นคือ ค่าเวลาเฉลี่ยเวลาในแต่ละกระบวนการ เวลาในแถวคอย ระยะทางสำหรับเดินทาง รายละเอียดขั้นตอนการปฏิบัติงาน รายละเอียดหน่วยผลิต เวลามาตรฐานการตั้งเครื่องและเดินเครื่องจักร

รูปที่ 7 ตัวอย่างแผนภาพระบวนการไหล

นอกจากนี้ยังสามารถเสนอข้อมูลเพิ่มเติมในผังโรงงาน (Plant Layout) โดยแสดงเส้นทางการไหลของงานไปยังกระบวนการหรือส่วนงานต่าง ๆ หรืออาจแสดงด้วยแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Map) ดังนั้นการจัดเตรียมข้อมูลจึงควรมีการประสานงานกับผู้ควบคุมงานในแต่ละกระบวนการ เพื่อจัดทำแผนภาพการไหลได้อย่างถูกต้อง โดยเฉพาะการจัดเก็บข้อมูลเกี่ยวกับเวลาที่ต้องมีความถูกต้องแม่นยำ เนื่องจากเวลาเป็นปัจจัยที่ถูกใช้เป็นตัวผลักดันต้นทุน เช่น เวลาการเดินเครื่องจักร เวลาการจัดเตรียมงานและการตั้งเครื่อง เป็นต้น

รูปที่ 8 การกำหนดรายละเอียดในแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า

3. การระบุกิจกรรมที่สร้างความสูญเปล่า (Waste Identification) โดยมุ่งจำแนกระหว่างกิจกรรมหลักที่จำเป็นต่อกระบวนการกับกิจกรรมที่เกิดความสูญเปล่าหรือการดำเนินงาน ที่ไร้ประสิทธิภาพ เช่น เวลาที่ใช้สำหรับตั้งเครื่อง การรายงานข้อมูลผลการดำเนินงานที่ผิดพลาด กิจกรรมการตรวจสอบ งานที่ต้องแก้ไข เป็นต้น ผลลัพธ์ในช่วงนี้ได้ถูกใช้ระบุแนวทางสำหรับปรับปรุงในขั้นต่อไป

รูปที่ 9 ตัวอย่างเอกสารวิเคราะห์จำแนกความสูญเปล่า

4. การขจัดกิจกรรมความสูญเปล่า (Eliminate non-value-added Activities) ในช่วงนี้ได้มีการจัดตั้งทีมงานไคเซ็น ประกอบด้วยสมาชิกจากฝ่ายงานต่าง ๆ หรือเรียกว่า ทีมงานข้ามสายงาน ประมาณ 4-8 คน เพื่อทบทวนข้อมูลจากผลลัพธ์ในช่วงวิเคราะห์ความสูญเปล่าโดยมีการจัดลำดับความสำคัญจากสาเหตุหลักของปัญหา รวมทั้งแผนงานขจัดความสูญเปล่าและแนวทางแก้ปัญหาด้วยเทคนิคการแก้ปัญหา ที่มุ่งลดเวลาความสูญเปล่าซึ่งแสดงรายละเอียดด้วยแผนภูมิแกนต์

รูปที่ 10 กระบวนการวิเคราะห์เพื่อลดความสูญเปล่า

5. ดำเนินการปรับเปลี่ยนและวัดผลหลังการปรับปรุง (Implement Changes and Measure Improvement) โดยก่อนที่ทีมงานจะเสนอแนวทางเพื่อดำเนินการปรับปรุงควรมีการทบทวนและจัดทำข้อมูลพื้นฐานในการดำเนินงาน (Baseline Performance Data) เพื่อใช้กำหนดเป้าหมายการปรับปรุง เช่น เวลาเฉลี่ยของการตั้งเครื่อง สัดส่วนงานแก้ไข ช่วงเวลานำ สต็อกงานระหว่างผลิต เป็นต้น

โดยนำข้อมูลเหล่านี้เพื่อติดตามประเมินผลการดำเนินกิจกรรมปรับปรุงตามรอบเวลาที่กำหนดไว้ในแผนและเปรียบเทียบความเปลี่ยนแปลงผลิตภาพระหว่างก่อนกับหลังปรับปรุง

รูปที่ 11 การนำเสนอข้อมูลจาการติดตามวัดผล

รูปที่ 12 ตัวอย่างเอกสารสำหรับติดตามวัดผล

สำหรับการจัดทำรายงานเสนอให้กับผู้บริหารควรแสดงสารสนเทศเกี่ยวกับการวัดผลทางการเงินเพื่อให้ผู้บริหารได้รับทราบและประเมินผลการดำเนินงานได้อย่างชัดเจน เพื่อใช้เป็นสารสนเทศสำหรับวางแผนงานและจัดทำงบประมาณ ส่วนแนวทางการวัดผลอาจแสดงด้วยรายงานต้นทุนกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับต้นทุนกิจกรรมที่เกิดความสูญเปล่า โดยแสดงด้วยความสัมพันธ์ ดังนี้

        Value-added Costs         = SQ x SP
        Non-value-added Costs  = (AQ – SQ) x SP

เมื่อ   SQ  = ปริมาณผลิตผลที่สร้างคุณค่าเพิ่ม (Value-added Output) ในระดับกิจกรรม
        SP  = ราคามาตรฐานต่อหน่วยผลิตผล (Standard Price Per Unit)
        AQ = ปริมาณทรัพยากรที่ถูกใช้จริง

รูปที่ 13 รายงานจำแนกระหว่างต้นทุนที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับต้นทุนความสูญเปล่า

รูปที่ 14 การแสดงแนวโน้มต้นทุนความสูญเปล่า

การวิเคราะห์กระบวนการเป็นแนวทางที่มุ่งลดความสูญเปล่าจากการดำเนินงาน โดยเฉพาะความล่าช้าที่ส่งผลให้เกิดช่วงเวลานำที่ยาวขึ้น เนื่องจากเวลาส่วนใหญ่ได้สูญเสียไปกับกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม ซึ่งมีการระบุแนวทางปรับปรุงผลิตภาพอย่างเป็นขั้นตอนและสอดคล้องกับแนวคิดลีนที่มีบทบาทสนับสนุนการลดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้น เพื่อสร้างกระบวนการให้เกิดความยืดหยุ่นที่สามารถตอบสนองความต้องการลูกค้า

หรืออาจกล่าวได้ว่า “Lean Means Speed” นั่นคือ กระบวนการที่เกิดความล่าช้าได้ส่งผลให้ต้นทุนกระบวนการสูงขึ้น ดังนั้นแนวทางลดต้นทุนด้วยการจำแนกกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับกิจกรรมที่สร้างความสูญเปล่าขึ้นในกระบวนการและค้นหาสาเหตุหลักการเกิดปัญหาความสูญเปล่าจึงเป็นปัจจัยหลักของการสร้างศักยภาพในการแข่งขัน