โกศล ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com     

นับแต่ต้นศตวรรษที่ 20 อุตสาหกรรมยานยนต์ได้เริ่มมีบทบาทที่สร้างความเปลี่ยนแปลงสำคัญถึงสองครั้ง นั่นคือ  ความเปลี่ยนแปลงครั้งแรกเกิดขึ้นในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง เมื่อ Henry Ford และ Alfred Sloan ได้ก้าวจากระบบการผลิตด้วยความชำนาญ (Craft Production) สู่รูปแบบการผลิตปริมาณมาก (Mass Production) ซึ่งส่งผลให้อเมริกากลายเป็นผู้นำเศรษฐกิจโลกในระยะต่อมา

ส่วนความเปลี่ยนแปลงอีกครั้งเกิดขึ้นเมื่อหลังสงครามโลกครั้งที่สองสิ้นสุดลง เมื่อ Eiji Toyoda และ Taiichi Ohno แห่ง Toyota Motor ผู้บุกเบิกแนวคิดการผลิตแบบทันเวลา (JIT) และได้มีการประยุกต์ใช้ในอุตสาหกรรมอย่างแพร่หลาย โดยก่อนช่วงปฏิวัติอุตสาหกรรม (Industrial Revolution) อุตสาหกรรมการผลิตขึ้นกับทักษะฝีมือแรงงานมนุษย์ที่มีการใช้เครื่องมือขนาดเล็ก (Hand Tool)

จวบจนกระทั่งปี 1769 ได้มีการประดิษฐ์เครื่องจักรไอน้ำ(Stream  Engine) โดย James Watt ที่เป็นจุดเริ่มต้นแห่งการปฏิวัติอุตสาหกรรม ราวปี 1780 Eli Whitney แห่งสหรัฐอเมริกา และ Nicholas LeBlance แห่งฝรั่งเศสได้พัฒนาแนวคิดการแลกเปลี่ยนชิ้นส่วน (Interchangeable Part) เพื่อใช้ในสายการผลิตปืนไรเฟิล นาฬิกา เกวียน และเริ่มพัฒนาเปลี่ยนรูปแบบอย่างค่อยเป็นค่อยไปจากช่างฝีมือแรงงงานสู่ความเป็นกลไก (Mechanization) รวมทั้งมีการแบ่งงานตามความชำนาญ

จนกระทั่งราวต้นศตวรรษที่ 20 Frederick Taylor ได้เสนอแนวคิดปรับปรุงการทำงานด้วยการศึกษารูปแบบการทำงานและหาแนวทางปรับปรุงการทำงานให้ง่ายขึ้น โดยเฉพาะการประยุกต์ใช้หลักเศรษฐศาสตร์การเคลื่อนไหว (Economy of Motion) การวิเคราะห์เวลา หลักการบริหารแบบวิทยาศาสตร์และจูงใจด้วยระบบค่าจ้าง

สำหรับการวัดผลได้ใช้เวลากิจกรรมงานย่อยด้วยการจับเวลาการผลิตชิ้นงานต่อหน่วยเพื่อพัฒนาเวลามาตรฐาน (Standard Time) และจ่ายค่าตอบแทนตามปริมาณผลิตผล เรียกว่า ระบบอัตรารายชิ้น (Piece-Rate System) ซึ่งแรงงานอาจได้รับค่าตอบแทนพิเศษหากสามารถทำงานได้มากกว่ามาตรฐานที่กำหนดในแต่ละวัน

Frederick Taylor และหลักการบริหารแบบวิทยาศาสตร์

โดยแนวคิดของ Taylor ได้ดลใจให้นักพัฒนาร่วมสมัยอย่าง Frank & Lillian Gilbreth, Henry Gantt และ Henry Fayol โดย Gilbreth ได้ขยายแนวคิดการศึกษาเวลา (Time Study) ของ Taylor เพื่อวิเคราะห์รายละเอียดการเคลื่อนไหวและพัฒนาสู่ทฤษฎีการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ แต่สิ่งที่ติดตามมากับทฤษฎีดังกล่าว คือการแบ่งงานตามทักษะความชำนาญเฉพาะที่มีการทำงานแบบซ้ำ (Repetitive Task) ทำให้แรงงานเกิดความเบื่อหน่ายและความล้าขึ้นซึ่งส่งผลกระทบต่อระบบการจูงใจระยะยาวที่นำไปสู่ความเฉื่อยชา การขาดงาน การเข้าออก (Turnover) และความรู้สึกไม่พึงพอใจต่อสภาพการทำงาน      

ด้วยเหตุนี้การบริหารแบบวิทยาศาสตร์ของ Taylor จึงไม่เป็นที่นิยมทั้งในญี่ปุ่นและประเทศแถบตะวันออกไกล เนื่องจากแนวคิดแบบ Taylor ได้แบ่งแยกความรับผิดชอบระหว่างแรงงานและระหว่างแรงงานกับหัวหน้างานซึ่งส่งผลต่อการขาดความยืดหยุ่น แต่วัฒนธรรมแบบญี่ปุ่นแรงงานได้ถูกพัฒนาให้มีทักษะที่หลากหลายกว่าจึงสามารถโยกย้ายหน้าที่งานได้อย่างยืดหยุ่นและเน้นการทำงานเป็นทีม ซึ่งเกิดโอกาสพัฒนาทักษะและสามารถร่วมแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ

บริษัท Ford Motor ได้เริ่มผลิตรถยนต์ Model A ในปี 1903 รถแต่ละคันได้ถูกสร้างขึ้นจากแรงงาที่ยืนประกอบอยู่กับที่ (Fixed Assembly) ดังนั้นในช่วงสามทศวรรษแรกของศตวรรษที่ 20 บริษัท Ford Motor จึงมุ่งสร้างรถยนต์สู่ตลาดคนกลุ่มใหญ่ (Mass Market) ปี 1908 ได้ออกรถยนต์แบบ Model-T และจำหน่ายทั่วโลกกว่า 15 ล้านคัน

ช่วงเวลาดังกล่าว Ford ได้ขยายปริมาณการผลิตโดยใช้หลักแนวคิด Whitney ด้วยการรวมมาตรฐานชิ้นส่วนเพื่อสามารถสับเปลี่ยนชิ้นส่วนและปรับสายการผลิตที่เน้นการไหลอย่างต่อเนื่องร่วมกับหลักการ Taylor ซึ่งเป็นองค์ประกอบกระบวนการผลิตในสายการประกอบ โดยคนงานไม่มีการเคลื่อนย้ายระหว่างจุดทำงานและใช้สายพานลำเลียงชิ้นงานเข้าสู่ตัวแรงงงาน เครื่องจักรจำนวนมากได้ถูกติดตั้งภายในโรงงานและงานในสายการผลิตถูกแบ่งออกเป็นงานพื้นฐานย่อยที่มีลักษณะซ้ำ

ช่วงเวลาดังกล่าว Ford ประสบความสำเร็จอย่างสูงในการผลิตแบบสายการประกอบจนเป็นที่รู้จักกันในนาม Ford's Mass  Production  System ซึ่งเป็นแบบอย่างให้กับอุตสาหกรรมได้ลอกเลียนอย่างแพร่หลายทั่วโลก จวบจนกระทั่งมีการเปลี่ยนแปลงในช่วงกลางศตวรรษที่ 20 แต่ Ford ถูกมองว่าได้ให้ความสนใจกระบวนการและเครื่องจักรมากกว่าแรงงาน 

บรรยากาศดังกล่าวไม่ได้ส่งผลต่อการจูงใจแรงงานในการร่วมคิดแก้ปัญหา ดังนั้นความรับผิดชอบแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นจึงมอบหมายให้กับโฟร์แมน วิศวกรและกลุ่มคนงานที่มีความชำนาญ รวมทั้งอุปสรรคในการสื่อสารระหว่างบุคลากรต่างสายงาน เนื่องจากแรงงานแต่ละคนมีความชำนาญเฉพาะด้านที่ต่างกัน          

สายการประกอบรถยนต์ฟอร์ด

นอกจากนี้ Ford ไม่ไว้วางใจผู้ส่งมอบดังนั้นในปี 1931 ทาง Ford ได้นำแนวคิดบูรณาการทางแนวตั้ง (Vertical Integration) โดยมีการสร้างอุปกรณ์ทุกชิ้นส่วนขึ้นภายในโรงงานเพื่อควบคุมกำหนดการและมาตรฐานการผลิตอย่างใกล้ชิดเมื่อมีการผลิตชิ้นส่วนหรืออะไหล่ทั่วไปก็จะผลิตปริมาณมากโดยมีการตั้งเครื่องเพียงครั้งเดียวและเดินเครื่องจักรที่ถูกใช้เฉพาะงานเพื่อลดค่าใช้จ่ายและเวลาหยุดเดินเครื่อง

ดังนั้น Ford จึงเลือกผลิตรถเพียงรุ่นเดียว คือ Model T นับตั้งแต่ปี 1908-1927 โดยมีเป้าหมายเพิ่มปริมาณการผลิตรถเพื่อการลดต้นทุนต่อหน่วยและสามารถตั้งราคาที่แข่งขันได้ โดย Ford หวังว่ารถรุ่น Model T เป็นรถสำหรับทุกคน (Everyman' s Car) และทำให้ Ford เป็นผู้ผลิตรายใหญ่ของโลกในปี 1926 ที่สามารถผลิตรถยนต์ได้ประมาณครึ่งหนึ่งของปริมาณรถทั้งหมด

ส่วนการควบคุมคุณภาพมีการหละหลวม โดยมีการตรวจสอบเพียงเล็กน้อย แต่เนื่องจากความคงทนของสินค้าและสามารถซ่อมแซมได้โดยผู้ใช้ทั่วไป ซึ่งแนวคิดนี้ได้กลายเป็นจุดขายสำคัญจนกระทั่งราวทศวรรษ 1950 เมื่อทางผู้ผลิตยุโรปได้ปรับใช้แนวคิด Mass Production ด้วยนวัตกรรมและค่าแรงงานที่ต่ำกว่าได้ส่งผลให้ผู้ผลิตดังกล่าวประสบผลสำเร็จในตลาดโลก

แต่ความสำเร็จดังกล่าวได้มีผลกระทบในช่วงทศวรรษ 1970 เนื่องจากค่าแรงงานที่สูงขึ้นและวิกฤติน้ำมันที่แผ่ขยายทั่วโลกจึงทำให้ราคารถยุโรปไม่สามารถต่อกรหรือแข่งขันกับผู้ผลิตรถรายใหญ่ของค่ายอเมริกันได้ แต่ช่วงเวลานั้นก็ได้เกิดผู้ท้าสำคัญและสามารถรุกครองตลาดส่วนใหญ่ไว้ นั่นคือ ญี่ปุ่น      

Eiji Toyoda ได้เริ่มการผลิตรถยนต์ในปี 1935 และปี1950 ก็ได้เยี่ยมชมโรงงาน Ford  River Rouge เพื่อเรียนรู้วิธีการ Mass Production ทำให้ Toyoda ได้เห็นการผลิตที่ทันสมัย ซึ่งทุกสิ่งทุกอย่างตั้งแต่วัตถุดิบ ชิ้นส่วน ที่ป้อนสู่สายการผลิต สามารถแปรรูปเป็นรถยนต์ภายในโรงงานอันมหึมาแห่งนี้  ที่สามารถผลิตรถได้ถึงวันละ 7000 คันต่อวัน ซึ่งขณะนั้นทาง Toyota Motor สามารถผลิตได้เพียง 2700 คัน

หลังจากที่ได้ทำการศึกษาโรงงานประมาณหนึ่งเดือน Toyoda ได้สรุปว่า ระบบการผลิตของ Ford ไม่เหมาะสมต่อญี่ปุ่น เนื่องจากขณะนั้นประเทศญี่ปุ่นมีผู้ผลิตรถยนต์เพียงไม่กี่ราย ดังนั้น Toyoda จึงต้องการสร้างรถยนต์ที่มีรูปแบบหลากหลายภายในโรงงานที่แตกต่างจากรูปแบบการผลิตในอเมริกาอย่างสิ้นเชิง  

Eiji Toyoda และพัฒนาการระบบการผลิตโตโยต้า

นอกจากนี้ความแข็งแกร่งของสหภาพแรงงานของญี่ปุ่นทำให้ไม่สามารถดำเนินนโยบายการจ้างหรือให้ออกเหมือนกับทางตะวันตก อีกทั้งความไม่พร้อมทางด้านทุน ทำให้ไม่สามารถมุ่งการลงทุนในเทคโนโลยีชั้นสูงได้ เมื่อเขากลับถึงญี่ปุ่นจึงเรียก Taiichi Ohno วิศวกรการผลิตแห่ง Toyota Motor เพื่อช่วยพัฒนาระบบการผลิต เมื่อ Ohno ได้ศึกษาแนวทาง Mass Production ทำให้เห็นข้อจำกัดหลายประการ

ดังนั้นจึงได้ออกแบบระบบที่เกิดความสูญเปล่าน้อยกว่า โดยเน้นประสิทธิภาพ ค่าใช้จ่ายต่ำกว่า และมีความยืดหยุ่นกว่า Mass Production ระบบที่ถูกพัฒนาขึ้น เรียกว่า ระบบการผลิตแบบโตโยต้าซึ่งเป็นต้นแบบการผลิตแบบทันเวลา ปี 1968 ได้เข้ารุกตลาดยุโรปจนกลายเป็นผู้ผลิตรายใหญ่อันดับสองจนกระทั่งปี 1980 ก็ได้ยึดตลาดในอเมริกาจนกลายเป็นผู้นำอันดับหนึ่ง โดยมีปัจจัยและเสาหลักสนับสนุน ดังนี้

1.  การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just in Time) เป็นแนวทางที่มุ่งผลิตเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการเพื่อดำเนินการผลิตในปริมาณและเวลาที่ต้องการใช้งานจริง นั่นคือ การบริหารการผลิตที่มีความหลากหลายด้วยปริมาณการผลิตที่ไม่มาก โดยมุ่งลดช่วงเวลานำการผลิตและส่งมอบของให้กับลูกค้าทันเวลาพอดีเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าสูงสุด ซึ่งแนวคิดดังกล่าวจะมุ่งการผลิตตามความต้องการของลูกค้า หรือเรียกว่า ระบบการผลิตแบบดึง ด้วยการวางแผนและเตรียมการให้พอดีกับความต้องการหรือคำสั่งซื้อ

ดังนั้นการดำเนินการจึงต้องมุ่งความสอดคล้องทั้งกระบวนการเพื่อให้งานเกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งผลิตเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการด้วยรูปแบบการผลิตรุ่นขนาดเล็กที่ตอบสนองความต้องการหลากหลายรูปแบบ รวมทั้งปรับปรุงกระบวนการเพื่อลดความสูญเปล่าในการรอคอยอย่างเช่น การลดเวลาตั้งเครื่อง การบำรุงรักษา          

แนวคิดสายการผลิตแบบทันเวลาพอดี

ดังนั้นเพื่อมั่นใจว่าชิ้นงานทั้งหมดจะมีการไหลอย่างต่อเนื่องและสอดคล้องตามหลักการ JIT จะต้องควบคุมระดับสต็อกสินค้าคงคลังหรืองานระหว่างผลิต (WIP) ด้วยรุ่นการผลิตขนาดเล็ก ซึ่งการลดสต็อกจะนำมาสู่การค้นพบปัญหาที่ซ่อนเร้นในสายการผลิต และเมื่อเครื่องจักรเกิดขัดข้องบ่อยหรือใช้เวลาการไขปัญหานาน ซึ่งสถานการณ์ดังกล่าวย่อมส่งผลต่อความน่าเชื่อถือและความปลอดภัยต่อสายการผลิต

โดยเฉพาะเมื่อเวลาเครื่องจักรเกิดขัดข้องขึ้น งานทั้งหลายที่ค้างอยู่ในกระบวนการย่อมได้รับผลกระทบ ซึ่งก่อให้เกิดปัญหาคุณภาพและปริมาณงานทำซ้ำหรืองานที่ต้องแก้ไข รวมถึงเวลาส่งมอบงานล่าช้าและการลดปริมาณของเสีย ดังนั้นงานบำรุงรักษาจึงเป็นปัจจัยสนับสนุนการไหลของงานและเป็นรากฐานสนับสนุนระบบ JIT ซึ่งจะต้องมีการสร้างแนวความคิดใหม่ นั่นคือ หากปัญหาต่าง ๆ ได้ถูกแก้ไขอย่างต่อเนื่อง ระดับสต็อกหรือความสูญเสียต่าง ๆ ก็จะลดลง         

นอกจากนี้ JIT ยังให้ความสำคัญกับผู้ส่งมอบ (Supplier  Relationships) โดยมุ่งการส่งมอบที่ตรงเวลาและความน่าเชื่อถือทางคุณภาพด้วยการคัดเลือกคู่ค้าหรือผู้ส่งมอบและทำข้อตกลงระยะยาวโดยพิจารณาจากประวัติผู้ส่งมอบที่สามารถส่งมอบสินค้าที่มีคุณภาพสอดคล้องตามข้อกำหนดและส่งมอบได้ตรงตามเวลา

ซึ่งการสร้างความสัมพันธ์ดังกล่าวจึงเกิดการจัดซื้อวัตถุดิบในราคาเหมาะสม คุณภาพสูง และส่งมอบตรงเวลา ซึ่งส่งผลให้เกิดการลดความสูญเปล่าในการจัดซื้อคราวละมาก ๆ เพื่อขอส่วนลดพิเศษ ด้วยเหตุนี้ข้อตกลงที่สร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับผู้ส่งมอบได้ส่งผลให้เกิดประโยชน์ทั้งฝ่ายผู้ส่งมอบและลูกค้าด้วยความเป็นคู่ค้ากับองค์กร     

ปัญหาซ่อนเร้นในสายการผลิต

2.  Jidoka คือ การควบคุมตัวเองโดยอัตโนมัติโดยแต่ละกระบวนการต้องมีการควบคุมคุณภาพ เนื่องจากสายการผลิตของ TOYOTA หากพนักงานผลิตในจุดทำงานของตนเองไม่ทันกับการไหลของสายพานก็สามารถหยุดสายพานได้เพื่อทำงานให้ทัน แต่การดำเนินการดังกล่าวจะเกิดความสูญเสีย

ดังนั้นจึงต้องมีระบบควบคุมเพื่อไม่ให้เกิดความผิดพลาดที่นำไปสู่การหยุดสายการผลิต โดยทั่วไป Jidoka ประกอบด้วยอุปกรณ์ตรวจจับ (Sensor) และหากตรวจพบปัญหาความผิดปกติขึ้นก็จะดำเนินการหยุดสายการผลิตทันที เช่น การใช้ Limit Switch เพื่อหยุดการทำงานของระบบเมื่อตรวจพบปัญหา ซึ่งโตโยต้ามอบอำนาจความรับผิดชอบให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถหยุดสายการผลิตได้ทันทีเพื่อไม่ให้ส่งผลกระทบไปยังกระบวนการถัดไป

ดังนั้นเป้าหมาย Jidoka ประกอบด้วย การประกันคุณภาพผลิตผลจากกระบวนการ ป้องกันปัญหาความขัดข้องจากเครื่องจักรและเกิดการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ แต่การประยุกต์ Jidoka เพื่อแก้ปัญหาสายการผลิตจะเกิดประสิทธิผลเมื่อผู้ควบคุมงานและแรงงานสายการผลิตมีทักษะและประสบการณ์แก้ปัญหาอย่างเพียงพอ       

โดยทั่วไปทีมงานควรได้รับการฝึกอบรมด้านการวิเคราะห์สาเหตุหลัก (Root Cause Analysis) อย่างน้อย 12 ชั่วโมง และ 14 ชั่วโมง สำหรับการสร้างแผนภูมิกระบวนการ (Process Mapping) รวมทั้งการฝึกภาคปฏิบัติในสายการผลิต 6 เดือน ซึ่ง Taiichi Ohno ได้กล่าวว่า Jidoka เป็นหนึ่งในเสาหลักของระบบการผลิตโตโยต้า (TPS) 

เสาหลักระบบการผลิตโตโยต้า

นอกจากนี้ยังใช้สัญญาณไฟแจ้งเตือนเมื่อเกิดปัญหาเพื่อสนับสนุนแนวคิด Quality at the Source ทำให้ผู้ปฏิบัติงานทราบสถานะเครื่องจักรแต่ละจุด โดยไฟสัญญาณที่ถูกติดตั้งแต่ละเครื่อง เรียกว่า Andon และแสดงผลทางแผงไฟที่ติดตั้งอยู่ระดับเหนือศีรษะ ทำให้ผู้ปฏิบัติงานทุกคนสามารถมองเห็นปัญหาได้อย่างชัดเจน ซึ่งระบบการผลิตโตโยต้าได้บูรณาการ Andon ร่วมกับ Jidoka เพื่อให้เกิดการพัฒนาระบบควบคุมด้วยสายตา (Visual Control)

ดังนั้นเมื่อเกิดปัญหาขึ้น ทางผู้ปฏิบัติงานหรือผู้ควบคุมงานจะทราบตำแหน่งและดำเนินการแก้ปัญหาได้ทันที โดยสายการผลิตได้ติดตั้งระบบไฟสัญญาณเหนือสถานีงานและเมื่อเกิดปัญหาก็จะแสดงสัญญาณไฟแจ้งเตือนไปยังพื้นที่ปฏิบัติงาน โดยแสดงตำแหน่งปัญหาบนแผงไฟ ทำให้ผู้ควบคุมงานและวิศวกรมุ่งตรงไปยังจุดเกิดเหตุได้อย่างถูกต้อง ไม่ต้องเสียเวลาค้นหาจุดเกิดเหตุ

กลไกหยุดสายการผลิตเพื่อแก้ปัญหา

3. พยายามลดปัญหาความสูญเสีย เพื่อการลดต้นทุน เพิ่มผลกำไร และปรับปรุงผลิตภาพด้วย การมุ่งขจัดความสูญเสียทุกพื้นที่ของสายการผลิตและจัดสรรปัจจัยทรัพยากรเพียง 50% เช่น แรงงาน รอบเวลาการผลิต พื้นที่การจัดเก็บ ต้นทุนการผลิต เมื่อเทียบกับสภาพการดำเนินงานทั่วไป ซึ่งเครื่องมือสำหรับตรวจสอบและรายงานปัญหาความสูญเสียเพื่อให้พนักงานและฝ่ายบริหารระบุประเด็นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง จำแนกได้ดังนี้

(a) MUDA มาจากภาษาญี่ปุ่นแปลว่าขยะหรือความสิ้นเปลืองและรวมถึงกิจกรรมที่ไม่เกิดคุณค่าเพิ่ม (Non-value Added) ซึ่งสามารถจำแนกได้ 7 ประเภท คือ การผลิตมากเกินไป การสต็อกมาก การผลิตของเสีย การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น กระบวนการไม่มีประสิทธิภาพ การรอคอย และการขนถ่าย
(b) MURI คือ การรับภาระเกินความสามารถของบุคคลากรและอุปกรณ์
(c) MURA คือ ความไม่สม่ำเสมอหรือความแปรปรวน

สำหรับกรณีโตโยต้าเป็นแบบอย่างแห่งความสำเร็จที่นำปรัชญาไคเซ็นซึ่งมุ่งให้ความสำคัญกับพนักงานได้มีส่วนร่วมพัฒนาปรับปรุงกระบวนการเพื่อสร้างความยืดหยุ่นและสามารถตอบสนองความเปลี่ยนแปลงจากสภาพแวดล้อมการแข่งขัน  ประกอบด้วยหลักการ ดังนี้

1. การมุ่งมั่นพัฒนาวิธีการทำงาน โตโยต้าได้ให้ความสำคัญกับเนื้องาน วิธีการ ลำดับขั้นตอน ช่วงเวลาและผลลัพธ์ที่คาดหวัง โดยผู้รับผิดชอบประกอบด้วย ผู้จัดการฝ่ายผลิต วิศวกร หัวหน้างานและแรงงานสายการผลิต ได้ร่วมศึกษารายละเอียดเกี่ยวกับเนื้องานของกระบวนการแต่ละเซลล์การผลิตและความสัมพันธ์กับกระบวนการอื่นที่เกี่ยวข้อง โดยเฉพาะในส่วนที่ต้องปรับปรุงด้วยการนิยามงาน (Job Definition) ที่จำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลงเพื่อกำหนดลำดับขั้นตอนและรายละเอียดการปฏิบัติงานอย่างชัดเจน  ซึ่งทำให้แก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็ว  รวมทั้งกำหนดแนวทางฝึกอบรมแรงงานได้อย่างมีประสิทธิผลเพื่อลดความผิดพลาดที่เกิดจากกระบวนการทำงาน 

2. การสื่อสารอย่างชัดเจน โดยมุ่งการปฏิสัมพันธ์ระหว่างคู่ค้าระบบห่วงโซ่อุปทานที่เชื่อมโยงกับองค์กร อย่างเช่น ผู้ส่งมอบ ผู้กระจายสินค้าและลูกค้า เพื่อสร้างความชัดเจนที่สอดคล้องกับคำสั่งซื้อจากลูกค้า ซึ่งข้อมูลที่ได้รับจากคู่ค้าได้สนับสนุนการตัดสินใจเกี่ยวกับแผนกำหนดการผลิตและจัดสรรภาระงานอย่างเหมาะสม

เช่น ปริมาณอุปสงค์ของลูกค้า กำหนดการและกำลังการผลิตของผู้ส่งมอบ ระยะเวลาการส่งมอบสินค้า เป็นต้น ดังนั้นความแม่นยำของข้อมูลจึงเป็นปัจจัยหลักที่ลดผลกระทบจากความผันผวนหรือความไม่แน่นอนจากคู่ค้า อย่างเช่น หากผู้ส่งมอบไม่สามารถส่งมอบวัตถุดิบทันตามกำหนดก็จะส่งผลกระทบต่อระยะเวลาส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า

3. มุ่งความเรียบง่ายและความต่อเนื่องของระบบ หมายถึง ชิ้นงานจะต้องเกิดการไหลไปยังเครื่องจักรหรือจุดหมายได้อย่างต่อเนื่อง ทำให้สามารถระบุแหล่งที่ก่อให้เกิดความผันแปร โดยเฉพาะการมุ่งขจัดลดเวลารอคอยเพื่อให้งานที่ดำเนินการเสร็จสิ้นในแต่ละขั้นตอนเกิดการไหลไปยังขั้นตอนถัดไปอย่างต่อเนื่อง  

การปรับกระบวนการให้เกิดความเรียบง่าย

4. วิธีการแบบวิทยาศาสตร์ สำหรับหลักการข้อนี้ได้มุ่งฝึกอบรมให้กับพนักงานเพื่อสร้างทักษะแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นจากการทำงานอย่างเป็นระบบ โตโยต้าได้สนับสนุนให้พนักงานทุกคนเสนอแนะแนวทางปรับปรุงงานด้วยเอกสารข้อเสนอแนะการปรับปรุง (Kaizen Proposal Sheet) อย่างเช่น การลดเวลาตั้งเครื่องด้วยการขจัดความสูญเสียในกิจกรรมที่ไม่จำเป็น ซึ่งเป็นการกระตุ้นให้พนักงานเกิดความคิดสร้างสรรค์ในการพัฒนาปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง

แบบฟอร์มเอกสารข้อเสนอแนะการปรับปรุง

ส่วนหัวใจสำคัญที่จัดเป็น DNA ของพนักงาน TOYOTA ทุกคน ประกอบด้วย ความท้าทาย (Challenge) ไคเซ็น (Kaizen) การสำรวจแหล่งปัญหาด้วยข้อเท็จจริงในพื้นที่ทำงาน (Genba Genbutsu) การยอมรับนับถือ (Respect) และการทำงานเป็นทีม (Teamwork)

ความท้าทาย คือ การสร้างวิสัยทัศน์ระยะยาวและบรรลุความท้าทายด้วยความพยายามเพื่อสร้างฝันให้เป็นจริง ประกอบด้วย
* การเสริมสร้างคุณค่าตลอดกระบวนการผลิต การส่งมอบสินค้าและการให้บริการ
* ความมีจิตวิญญาณแห่งความท้าทาย
* วิสัยทัศน์ที่มองการณ์ไกลและวางแผนระยะยาว
* การพิจารณาอย่างถี่ถ้วนก่อนตัดสินใจ นั่นคือ ความท้าทายจะต้องมีความเป็นไปได้ โดยมุ่งความสมดุลระหว่างความคิดสร้างสรรค์กับความเป็นไปได้ 

สำหรับความท้าทายของ TOYOTA คือ ความพยายามผลิตรถยนต์ที่มีเทคโนโลยีใหม่เพื่อให้มีคุณภาพสูงกว่ารถยนต์ยี่ห้อ Benz ซึ่งเป็นรถยนต์อันดับหนึ่งของโลก และ TOYOTA ก็สามารถทำได้โดยการผลิตรถ Lexus ที่มีปัญหาในตัวรถ 1 คันเพียง 4 จุด เปรียบเทียบแล้วจะมีคุณภาพดีกว่ารถ Benz โดยปกติรถ Benz 1 คันจะมีปัญหาถึง 6 จุด จึงถือว่ารถ Lexus เป็นรถที่คุณภาพดีที่สุดและเป็นรถที่ชาวอเมริกันมีความพึงพอใจสูงสุด       

การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือไคเซ็นเป็นปรัชญาการพัฒนาที่มุ่งปรับปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไปอย่างต่อเนื่องเพื่อขจัดความสูญเปล่าในกิจกรรมที่ไม่เกิดคุณค่าเพิ่ม ซึ่งแตกต่างจากแนวทางแบบตะวันตกที่มุ่งนวัตกรรม (Innovation) มากกว่าการปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไป ดังนั้นการดำเนินกิจกรรมไคเซ็นจะต้องดำเนินการทุกระดับขององค์กรตั้งแต่ระดับผู้บริหารระดับสูงจนถึงระดับปฏิบัติการเพื่อให้ทุกคนเกิดความรู้สึกมีส่วนร่วมปรับปรุงการทำงาน

ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดการบริหารคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management หรือ TQM) ที่ต้องใช้ความร่วมมือจากทุกฝ่ายในองค์กรเพื่อมุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้า ซึ่งปัจจัยแห่งความสำเร็จ ประกอบด้วยความเป็นผู้นำทางคุณภาพ พนักงานมีส่วนร่วมตัดสินใจ ความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้าและผู้ส่งมอบ รวมทั้งความมีจิตสำนึกอยู่ตลอดเวลาว่าจะทำให้ดีขึ้น จะต้องก่อให้เกิดการลดต้นทุน ลดความสูญเสียต่าง ๆ และต้องสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า

สำหรับการดำเนินการจะเริ่มด้วยการจำแนกกิจกรรมและวิเคราะห์สาเหตุความสูญเปล่า เมื่อได้ดำเนินการจำแนกความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นแล้วก็จะจัดตั้งทีมงาน ประกอบด้วยสมาชิกจากแต่ละฝ่ายงานหรือเรียกว่าทีมงานข้ามสายงานประมาณ 4-8 คน เพื่อระบุแนวทางปรับปรุงในทุกพื้นที่การทำงานและขจัดกิจกรรมที่เกิดความสูญเปล่า   

ตัวอย่างการทำกิจกรรมไคเซ็นของ TOYOTA จะเริ่มด้วยการทำ Idea Contest เพื่อให้พนักงานนำเสนอ ความคิดใหม่ ๆ ในการปรับปรุงการทำงาน โดยมีการเสนอความคิดกันมากกว่า 1 พันความคิดต่อเดือน และมีรางวัลให้ความคิดดีเด่น แล้วจะมีการเผยแพร่ความคิดนั้นไปใช้ยังส่วนต่าง ๆ ขององค์กร อย่างเช่น ปรับปรุงการขันนอตล้อรถยนต์ โดยการทำให้มีสีติดตรงเครื่องมือขันนอตและหากพนักงานขันแน่นพอจะทำให้สีนั้นติดที่หัวนอตเป็นการยืนยันว่าขันนอตให้ล้อแน่นแล้ว  

Genba Genbutsu คือ การค้นหาความจริงเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจอย่างถูกต้อง นั่นคือ หากไม่ได้เข้าไปดูสถานที่จริง สิ่งที่เรารับรู้อาจมีความคลุมเครือว่าเป็นจริงหรือไม่  ดังนั้นผู้จัดการอาวุโสจะยึดถือเป็นมาตรฐานการทำงานและต้องลงมือปฏิบัติจริงด้วย รวมทั้งสร้างความเป็นเอกฉันท์และบรรลุเป้าหมายอย่างรวดเร็ว นั่นคือ การหาข้อเท็จจริง วิเคราะห์สาเหตุแท้จริงของปัญหา การสร้างฉันทามติและพันธะสัญญาสู่ความสำเร็จ

ด้วยเหตุนี้หลักพื้นฐาน Genba Genbutsu จึงมุ่งการไปให้ถึงสถานที่จริงเพื่อได้เห็นของจริง หรือ Go and See และรู้ต้นตอเหตุของปัญหาจริง ดังเช่น ผู้บริหาร TOYOTA ต้องเดินทางไปหาคู่ค้าต่างจังหวัดทุกเดือน เพื่อรับทราบปัญหาข้อเท็จจริงและพูดคุยเกี่ยวกับต้นตอสาเหตุปัญหา เพื่อสร้างฉันทามติและการรับรู้ร่วมกัน นอกจากนี้การเดินทางไปพบคู่ค้าหรือตัวแทนจำหน่ายยังเปิดโอกาสให้ผู้บริหาร TOYOTA สามารถให้ความรู้แก่ตัวแทนจำหน่ายด้วย  

การยอมรับนับถือ (Respect) คือ การเคารพและยอมรับผู้อื่น รวมทั้งพยายามสร้างความเข้าใจระหว่างกัน โดยแสดงความรับผิดชอบและปฏิบัติอย่างดีเพื่อสร้างความไว้วางใจกัน นั่นคือ การเคารพผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ได้แก่ ผู้ถือหุ้น ลูกค้า พนักงาน คู่ค้าทางธุรกิจ ความรับผิดชอบระหว่างตัวผู้นำกับสมาชิกภายในทีมและการสื่อสารอย่างจริงใจต่อกัน

ดังนั้นการยอมรับนับถือจึงมีหลักพื้นฐาน คือ การยอมรับว่าทุกคนเท่าเทียมกัน (Respect to People) โดย TOYOTA พยายามรณรงค์ให้มีการไว้วางใจ สร้างความนับถือและยอมรับผู้อื่น รวมทั้งมีความรับผิดชอบ โดยเฉพาะการนำเสนอความคิดที่เปิดกว้างให้โอกาสพนักงานทุกระดับ แม้แต่ว่าการตัดสินใจจะยังเป็นอำนาจของผู้บริหารก็ตาม    

ตามแนวคิดการบริหารคุณภาพโดยรวมหรือ TQM ได้มุ่งการตอบสนองเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า  ดังนั้นจึงต้องมีการเปลี่ยนแปลงทัศนคติและวัฒนธรรมองค์กร โดยเฉพาะการสนับสนุนให้ทุกคนมีส่วนร่วมด้วยการให้พนักงานแต่ละคนร่วมแสดงความคิดเห็นเพื่อแก้ปัญหาที่ครอบคลุมถึงประเด็นคุณภาพเพื่อและเน้นการใช้ประโยชน์จากความสามารถบุคลากรสูงสุด โดยมุ่งเน้นการทำงานเป็นทีมเพื่อให้พนักงานเกิดความร่วมมือระหว่างกันและความมีส่วนร่วมปรับปรุงให้เกิดประสิทธิภาพ รวมทั้งส่งเสริมให้เกิดความรับผิดชอบกับสิ่งที่ได้รับมอบหมายและเกิดการพัฒนะทักษะที่หลากหลายของแรงงานให้มีความยืดหยุ่นจากความเปลี่ยนแปลง

ด้วยเหตุนี้การทำงานเป็นทีม (Teamwork) จึงเป็นการกระตุ้นให้บุคลากรเติบโตในงานสายอาชีพ โดยมุ่งแบ่งปันโอกาสพัฒนาเพิ่มขีดความสามารถสูงสุดตามรายบุคคลและทีมงาน โดยเฉพาะการมีพันธะสัญญาให้การศึกษาและพัฒนา ความเคารพในความเป็นปัจเจกชน การตระหนักถึงการรวมพลังภายในทีมงานให้เกิดความแข็งแกร่ง

สำหรับการบริหารงานภายใน TOYOTA จะมีการโยกย้ายปีละ 25% ในทุกหน่วยงาน โดยฤดูการโยกย้ายอยู่ช่วงเดือนตุลาคม ซึ่งมีผลดีต่อการทำงาน นั่นคือ คนจากส่วนงานอื่นหมุนเวียนเข้ามาทำงานตลอดเวลา เกิดการแลกเปลี่ยนความคิด ความรู้ความชำนาญระหว่างกัน และคนที่โยกย้ายไปทำงานหลายส่วนงานจะสามารถทำงานได้หลากหลายมากขึ้น

และที่สำคัญ คือ สามารถทำงานร่วมกับคนอื่นได้ง่าย ซึ่งเป็นพื้นฐานที่ดีในการสร้างทีมงาน แม้ว่าจะมุ่งความสำเร็จของทีมเป็นหลัก แต่ขณะเดียวกันก็ยังให้ความสำคัญกับปัจเจกบุคคลในทีมงานด้วย โดยเฉพาะการจัดกิจกรรมสนับสนุนการทำงานเป็นทีมและพนักงานทุกคนเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์องค์กร ดังนั้นเพื่อสร้างศักยภาพระยะยาวให้กับองค์กรจึงต้องให้ความสำคัญกับปัจจัยสนับสนุน ประกอบด้วย 

* ความเป็นผู้นำ (Leadership) โดยกำหนดทิศทางขององค์กรอย่างชัดเจน นั่นคือ วิสัยทัศน์ขององค์กรในอนาคต(Vision of the Future) เพื่อถ่ายทอดให้พนักงานทุกระดับได้รับทราบและความมีส่วนร่วมกับภารกิจทั่วทั้งองค์กร โดยผู้บริหารระดับสูงจะต้องให้คำมั่นในการสนับสนุนอย่างต่อเนื่อง

* การฝึกอบรม (Training) เป็นการพัฒนาทักษะให้กับบุคลากรซึ่งเป็นปัจจัยหลักที่สร้างความสามารถการแข่งขันให้กับองค์กร โดยมีการเทียบเคียงกับผู้ปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practice) ทั้งมาตรฐานและวิธีการทำงานเพื่อดำเนินการฝึกอบรมให้เกิดการคิดแบบ Lateral Thinking ที่มุ่งฝึกอบรมในงานจริงมากกว่าในห้องเรียนและฝึกอบรมทักษะการแก้ปัญหาให้พนักงานในช่วง 10 ปีแรกที่ทำงานกับโตโยต้า

เริ่มแรกการฝึกอบรมจะให้พนักงานมีอิสระความคิดเห็นของตนอย่างเต็มที่มากกว่ายึดตามระเบียบอย่างเคร่งครัด ตามรายงานประจำปีของโตโยต้าได้รับข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุงจากพนักงานเกือบสองล้านข้อเสนอแนะและราว 95% ของข้อเสนอแนะเหล่านี้ได้รับการยอมรับและได้ดำเนินการในเวลาต่อมา นั่นคือ การเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็นและมอบหมายให้พนักงานระดับปฏิบัติการตัดสินใจงานประจำวัน ทำให้ลดภาระงานผู้บริหารระดับกลางและมีเวลาสำหรับวางแผนมากขึ้น

เอกสารอ้างอิง

1. Fujimoto, Toyoharu. Management Challenge: The Japanese Management System in an International Environment, NY: McGraw-Hill, 1991.
2. Gerhard J. Plenert, the Plant Operations Handbook: A Tactical Guide to Everyday Management, Richard D. Irwin, Inc., 1993. 3. Russell, Roberta S. and Taylor, Bernard W. Operations Management, NJ: Pearson Education, 2003.
4. Vollmann, Thomas E., Berry, William L. and Whybark, D.Clay. Manufacturing Planning & Control Systems, McGraw-Hill, 1997.
5. Womack, James P. and Jones, Daniel T. Lean Thinking, NY: Simon & Schuster, 1996.
6. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน, ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2548.
7. โกศล ดีศีลธรรม, ผลิตภาพ: ปัจจัยพัฒนาสู่การแข่งขันยุคใหม่, สำนักพิมพ์ผู้จัดการ, 2550.
8. โกศล ดีศีลธรรม, การวางแผนปฏิบัติการโลจิสติกส์สำหรับโลกธุรกิจใหม่, สำนักพิมพ์ฐานบุ๊คส์, 2551.
9. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพธุรกิจไทยด้วย LEAN LOGISTICS, สำนักพิมพ์ฐานบุ๊คส์, 2551.