โกศล ดีสีลธรรม
Koishi2001@yahoo.com

สำหรับเป้าหมายกิจกรรมการผลิต คือ การมุ่งสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับทรัพยากรซึ่งเป็นปัจจัยนำเข้าสำหรับแปรรูปเป็นผลิตผล ดังนั้นระบบวางแผนทรัพยากรการผลิต (Manufacturing Resource Planning หรือ MRPII) จึงได้มีบทบาทสนับสนุนการวางแผนและควบคุมการผลิต หากย้อนไปราวช่วงทศวรรษ 1960 มีการเปิดตัวซอฟต์แวร์การวางแผนความต้องการวัสดุ (MRP) เพื่อสนับสนุนกิจกรรมการผลิต การจัดซื้อ และบริหารสินค้าคงคลัง

จนกระทั่งทศวรรษ 1980 ได้มีการเพิ่มฟังก์ชันระบบ MRP ด้านการวางแผนการเงินและแรงงาน ดังนั้นระบบ MRPII จึงเป็นระบบสารสนเทศการผลิตที่สนับสนุนการเชื่อมโยงข้อมูลภายในองค์กรและสร้างประสิทธิผลการวางแผนทรัพยากรให้กับธุรกิจ โครงสร้างการเชื่อมโยงสารสนเทศประกอบด้วย

* การวางแผนกลยุทธ์ธุรกิจ (Strategic and Business Planning)
* การบริหารอุปสงค์ (Demand Management)
* การวางแผนปฏิบัติการและการขาย (Sale and Operation Planning) หรือเรียกว่า การวางแผนโดยรวม (Aggregate Planning)
* กำหนดการผลิตหลัก (Master Production Scheduling) และการวางแผนกำลังการผลิตแบบคร่าว ๆ (Rough-Cut Capacity Planning)
* การวางแผนความต้องการวัสดุ (MRP)
* การวางแผนความต้องการกำลังการผลิต (Capacity Requirement Planning)
* การควบคุมสายการผลิต (Shop Floor Control)

การเชื่อมโยงสารสนเทศระบบ MRPII

เหตุผลสำคัญที่ต้องจัดทำแผนการผลิต ดังนี้
* เพื่อระบุรายละเอียดในกำหนดการผลิต (Production Schedule) โดยตอบคำถามพื้นฐานเกี่ยวกับการผลิต เช่น ผลิตสินค้าอะไร ดำเนินการผลิตเมื่อไร ผลิตอย่างไร และผลิตเท่าไร การวางแผนเพื่อจัดสรรทรัพยากรการผลิตให้เพียงพอกับภาระงานที่เกิดขึ้น
* เพื่อประกันการส่งมอบสินค้าทั้งปริมาณและเวลาที่ระบุในแผน
* จัดทำแผนงานจัดซื้อและสต็อกสินค้าคงคลังระดับที่เหมาะสม

โดยทั่วไประบบวางแผนการผลิต ประกอบด้วย

* การวางแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business Plan)
* แผนการขายและปฏิบัติการ (Sales & Operation Plan)
* กำหนดการผลิตหลัก (Master Production Schedule)
* แผนความต้องการวัสดุ (Material Requirement Planning)
* แผนควบคุมกิจกรรมการผลิต (Production Activity Control)

การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) เป็นแผนงานระยะยาวที่ครอบคลุมช่วงระยะเวลาระหว่าง 3-5 ปี โดยใช้ข้อมูลจากการพยากรณ์ทางธุรกิจ (Business Forecasts) ซึ่งประเมินจากสภาพแวดล้อมที่มีผลกระทบกับการแข่งขันทางธุรกิจ เช่น การเมือง เศรษฐกิจ ประชากร เทคโนโลยี เป็นต้น โดยทั่วไปแผนกลยุทธ์ประกอบด้วยภาพรวมแผนกลยุทธ์แต่ละหน่วยธุรกิจ (Business Unit) กลยุทธ์ช่องทางตลาด ประเภทผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์การผลิต

ซึ่งการวางแผนธุรกิจได้แสดงเป้าหมายรวมของธุรกิจ โดยครอบคลุมระยะเวลาของแผนระหว่าง 12-18 เดือน ผู้บริหารระดับสูงได้มีบทบาทกำหนดงบประมาณแผนการผลิตรายเดือนและรายละเอียดช่วงวางแผนปฏิบัติการและการขาย เพื่อใช้กำหนดกรอบการทำงานให้องค์กรสามารถตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงจากปัจจัยเกี่ยวข้อง ด้วยเหตุนี้การพัฒนาแผนธุรกิจจึงต้องมีการทบทวนอย่างต่อเนื่องซึ่งครอบคลุมรายละเอียด ดังนี้

* กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์และการตลาด ประกอบด้วย ส่วนแบ่งตลาด การวางแผนผลิตภัณฑ์ใหม่ วิเคราะห์สภาพการแข่งขัน กลยุทธ์กระจายสินค้า การวางแผนกำไรและกำหนดตำแหน่งผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับความต้องการตลาด
* แผนการขายประจำปี (Annual Sales Plan) โดยพยากรณ์ยอดขายรวมของกลุ่มธุรกิจ และแสดงด้วยหน่วยทางการเงิน (Monetary Units)
* การตัดสินใจว่าจะผลิตเองหรือจัดซื้อจากผู้รับช่วง (Make or Buy Decisions)
* ระบุกำลังการผลิต โดยพิจารณาจากปัจจัยเครื่องจักร แรงงาน และระบบสนับสนุนการผลิต

* กำหนดแผนงบประมาณเพื่อจัดสรรทรัพยากรให้กับผลิตภัณฑ์หรือกลุ่มลูกค้า
* แผนทรัพยากรบุคคล อย่างเช่น ระบบการให้ผลตอบแทนและแผนการฝึกอบรม
* แผนการลงทุนแต่ละด้าน โดยเฉพาะการจัดหาเทคโนโลยีใหม่ การวิจัยและพัฒนา (R&D)
* ระบบสนับสนุนการผลิต ประกอบด้วย โครงสร้างหน่วยงานผลิต ระบบควบคุมสินค้าคงคลัง ระบบควบคุมคุณภาพ และนโยบายบริหารแรงงาน

การบริหารอุปสงค์ คือ กระบวนการวางแผนเพื่อให้เกิดการพัฒนา MPS ดังนั้น MPS ที่แสดงถึงปริมาณงานหรือผลิตผลที่ต้องดำเนินการผลิตจึงประกอบด้วย

* ความต้องการชิ้นส่วนสำหรับให้บริการ (Service Parts Demand)
* ความต้องการภายในองค์กร เช่น อุปกรณ์และระบบสนับสนุนการดำเนินงาน
* การตอบสนองคำสั่งซื้อจากลูกค้า
* การวางแผนความต้องการกระจายสินค้า (Distribution Requirements Planning)
* คำสั่งซื้อระหว่างโรงงาน (Interplant Orders)

1. การคาดการณ์ (Prediction) โดยมุ่งรักษาความสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทานด้วยการคาดการณ์คำสั่งซื้อที่จะเกิดขึ้นล่วงหน้า (Incoming Orders) โดยเฉพาะสภาพแวดล้อมการผลิตแบบ ATO และ MTS

2. การสื่อสาร (Communication) สำหรับองค์กรที่ประสบความสำเร็จจะมอบหมายให้พนักงานฝ่ายการตลาดดำเนินการสำรวจอุปสงค์ด้วยการเข้าเยี่ยมลูกค้าและพูดคุยกับผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อเพื่อประเมินปริมาณและช่วงเวลาการออกคำสั่งซื้อจากลูกค้าล่วงหน้า

3. ลำดับความสำคัญและการจัดสรร (Prioritization and Allocation) แนวคิดหลักการบริหารอุปสงค์ คือ การสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า แต่หากวัสดุหรือทรัพยากรการผลิตไม่เพียงพอจะต้องมีกระบวนการจัดสรรทรัพยากรเหล่านี้ให้เพียงพอโดยลำดับความสำคัญในคำสั่งซื้อเพื่อไม่ให้กระทบต่อการตอบสนองอุปสงค์โดยรวมจากลูกค้า

* การพยากรณ์อุปสงค์ทางการตลาด
* การตอบสนองคำสั่งซื้อจากลูกค้า โดยมุ่งการส่งมอบตามคำสั่งซื้อให้ทันตามกำหนด
* การวางแผนความต้องการกระจายสินค้า (Distribution Requirement Planning หรือ DRP) สภาพทั่วไปของการกระจายสินค้าจะเริ่มจาก

ลูกค้าออกคำสั่งซื้อเข้ามาและจบลงเมื่อได้ดำเนินการจัดส่งสินค้าถึงลูกค้า ดังนั้น DRP จึงแสดงข้อมูลปริมาณสินค้าแต่ละรายการที่ตอบสนองอุปสงค์ของลูกค้า โดยผู้ค้าสามารถรับและจัดเก็บวัตถุดิบด้วยต้นทุนที่ยอมรับได้พร้อมกับการตอบสนองอุปสงค์ทั้งในส่วนของตัวสินค้าและคุณภาพ

ดังนั้นเมื่อเกิดคำสั่งซื้อจากคลังสินค้าสาขาหรือคำสั่งระหว่างโรงงานก็จะสร้างแผนการจัดส่งไปยังคลังสินค้าย่อย ซึ่งอุปสงค์คลังสินค้าสาขาจะเป็นข้อมูลหนึ่งของ MPS ที่ศูนย์กลางจัดส่ง สำหรับองค์กรที่มีการเชื่อมโยงกับหลายโรงงานมักใช้ระบบ MRP เพื่อสร้างแผนคำสั่งซื้อในรายการหรือชิ้นส่วนที่มีความต้องการ ณ โรงงานหนึ่งและผลิตอีกแห่งหนึ่ง

ซึ่งคำสั่งจะปรากฏในแผนการผลิตหลักของโรงงานที่จัดส่งและข้อมูลเหล่านี้จะถูกใช้ในส่วนกำหนดการผลิตหลัก เพื่อให้ดำเนินการสอดคล้องกับกำหนดการกระจายสินค้า โดย MPS จะเชื่อมโยงกับระบบ MRP เพื่อสร้างความมั่นใจว่าวัสดุหรือชิ้นส่วนที่จำเป็นมีพร้อมเมื่อต้องการใช้งาน

การวางแผนความต้องการกระจายสินค้า

นอกจากนี้การบริหารอุปสงค์ยังเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนระดับสูง (High Level Planning) และการจัดทำกำหนดการผลิต ซึ่งเป็นเสมือนประตูเชื่อมโยงระหว่างระบบวางแผนและควบคุมการผลิตกับอุปสงค์ตลาด ประกอบด้วยกิจกรรม ดังนี้

* การประสานระหว่างกิจกรรมการผลิตกับตลาด รวมทั้งคลังสินค้าและโรงงานในเครือ
* ข้อมูลอุปสงค์จะถูกใช้สำหรับวางแผนการขายและปฏิบัติการ (S&OP) และกระบวนการจัดทำแผนการผลิตหลัก
*.สำหรับองค์กรที่ดำเนินธุรกิจการผลิต การพยากรณ์และบริหารคำสั่งซื้อค้างจากลูกค้า (Backlog of Customer Orders) เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการวางแผนธุรกิจ รวมทั้งกระบวนการทาง S&OP และ MPS

องค์ประกอบกระบวนการวางแผน

ลักษณะการเชื่อมโยงการบริหารอุปสงค์กับแผนการผลิต

1. แผนอุปสงค์ (Demand Plan) ควรสอดคล้องกับแผนการขายและแผนการผลิตแสดงด้วยหน่วยทางการเงินหรือมาตรวัดการเงินอื่น ๆ สำหรับรอบไตรมาส ซึ่งแสดงเป้าหมายระยะสั้น

2. ควรมีการประสานระหว่างกิจกรรมการตลาดและกระจายสินค้ากับงานวางแผนการผลิตเพื่อทราบสถานะปัจจุบัน อย่างเช่น การแจ้งระยะการส่งมอบตามคำสั่งซื้อให้กับฝ่ายวางแผนการผลิต การเปลี่ยนแปลงระดับคลังสินค้า

3. การบริหารอุปสงค์จะต้องมีข้อมูลที่แม่นยำและอยู่ในแผนบริหารความต้องการทรัพยากร (Resource Requirement Planning หรือ RRP) เช่น ความต้องการอะไหล่สำรอง การประกันคุณภาพ และการโอนย้ายระหว่างโรงงาน (Interplant Transfer)

นอกจากนี้การพยากรณ์อุปสงค์โดยรวมยังเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับคาดการณ์อุปสงค์ โดยเฉพาะการวางแผนปฏิบัติการและการขายโดยเชื่อมโยงกับแผนการผลิตหลัก ซึ่งแผนการผลิตเป็นตัวกำหนดปริมาณผลิตผลโดยรวมและจัดเตรียมทรัพยากรการผลิตให้พร้อม ดังนั้นแผนการผลิตจึงเป็นเสมือนตัวควบคุมให้การดำเนินการเป็นไปตาม MPS เพื่อระบุกำหนดการจัดส่งและทรัพยากรที่จำเป็นให้เพียงพอกับกำลังการผลิต เช่น แรงงาน เครื่องจักร โดยเป้าหมายแผนการผลิตต้องครอบคลุมถึง

1. รายการผลิตภัณฑ์และรายละเอียดแผนการผลิต เช่น ประเภทและปริมาณที่จะต้องผลิต
2. การวางแผนทรัพยากรและระบบสนับสนุนที่จำเป็นในกิจกรรมการผลิต
3. ความสมดุลการผลิต เพื่อตอบสนองได้ตามอุปสงค์ตลาด

สำหรับแนวทางที่เหมาะสมเพื่อกำหนดว่าจะผลิตอะไร ผลิตเท่าไร และผลิตเมื่อไร นั่นคือ การให้ทุกฝ่ายงานได้มีการประชุมร่วมกันเพื่อประเมินสภาพความต้องการของตลาดและกำลังการผลิตของโรงงานว่าสามารถตอบสนองกับอุปสงค์ได้หรือไม่ โดยทั่วไปแผนธุรกิจได้แสดงด้วยมูลค่าทางการเงิน

ขณะที่การดำเนินการจริงจะแสดงด้วยหน่วยผลิตผลหรือชั่วโมงแรงงาน (Man-Hour) ดังนั้นช่วงแรกจึงควรแปลงแผนทางการเงินให้เป็นแผนปฏิบัติการ (Operation Plan) ตามกลุ่มผลิตภัณฑ์ (Product Group) โดยแผนการผลิตคือผลลัพธ์จากกระบวนการดังกล่าวและแสดงอัตราผลิตผลตามกลุ่มผลิตภัณฑ์ เช่น มอเตอร์ 5,000 หน่วยต่อเดือน ปริมาณซิลิโคน 300,000 แกลลอนต่อสัปดาห์ เป็นต้น            

ดังนั้น S & OP จึงเป็นการกำหนดยอดขายอนาคต (Future Sales) และแผนปฏิบัติการตามกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่จัดทำขึ้นเพื่อสร้างสมดุลระหว่างอุปสงค์กับอุปทานและสามารถส่งมอบให้ลูกค้าได้ทันเวลา โดยดำเนินการพยากรณ์อุปสงค์ตลอดทั้งปีร่วมกับฝ่ายงานเกี่ยวข้องและบูรณาการแผนธุรกิจให้เป็นแผนงานชุดเดียวกัน อย่างเช่น แผนการขาย การตลาด การผลิต และการเงิน ซึ่งผู้จัดการทั่วไปควรทบทวนแผนงานอย่างน้อยเดือนละครั้ง เพื่อใช้ติดตามวัดผลประกอบการ

ส่วนกำหนดการผลิตหลักได้ดำเนินการจัดทำร่วมกันระหว่างฝ่ายผลิตกับการตลาดด้วยการใช้ข้อมูลจากการพยากรณ์ซึ่งเชื่อมโยงกับระบบ MRP เช่น ข้อมูลคำสั่งซื้อจากลูกค้า ระดับสต็อกสินค้าคงคลัง และกิจกรรมสนับสนุน ดังนั้นการจัดทำ MPS จึงมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุวันเสร็จสิ้น (Due Dates) และกำหนดขนาดรุ่นการผลิต (Lot Sizes) แต่ละรายผลิตภัณฑ์ โดยให้รายละเอียดทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อสนับสนุนให้เป็นไปตามแผนการผลิต

โครงสร้างระบบการบริหารอุปสงค์

สำหรับ RCCP ได้สนับสนุนการตรวจสอบกำลังการผลิตให้สอดรับกับความต้องการตาม MPS แต่หาก RCCP แสดงข้อมูลที่จำเป็นอย่างถูกต้องและเพียงพอแล้วก็ไม่จำเป็นต้องจัดทำรายละเอียดความต้องการกำลังการผลิต แต่หากพบว่าปัญหากำลังการผลิตไม่เพียงพอ (Capacity Shortage) และทำให้เกิดปัญหาคอขวดก็จะต้องดำเนินการปรับแผนกำลังการผลิตให้เกิดความสมดุล           

ซึ่งข้อมูลความต้องการกำลังการผลิตเป็นผลลัพธ์จากกระบวนการ MRP โดย CRP ได้ถูกประเมินจากข้อมูลสำคัญ เช่น แรงงาน เครื่องจักร กำหนดการรับของ แผนการสั่งซื้อใน MRP และขั้นตอนการผลิตที่แสดงในใบแสดงกระบวนการ (Bill of Processes) ดังนั้น CRP จึงเป็นการจัดทำรายละเอียดแผนกำลังการผลิตระยะสั้น

โดยทั่วไปเครื่องจักรไม่สามารถเดินเครื่องได้เต็มกำลังการผลิต เนื่องจากปัญหาในสายการผลิต เช่น การหยุดเดินเครื่องเพื่อการบำรุงรักษา (Maintenance) การเกิดปัญหาเครื่องจักรขัดข้อง (Breakdown) การปรับตั้งเครื่อง และการขาดแคลนวัตถุดิบ เป็นต้น ผลลัพธ์จากการประเมินกำลังการผลิตได้ถูกใช้เทียบกับรายละเอียดใน MPS         

 หากกำลังการผลิตเพียงพอที่ระบุไว้ใน MPS แล้วก็จะถูกนำมาใช้ดำเนินการต่อไป แต่หากมีกำลังการผลิตไม่เพียงพอก็จะต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตารางการผลิตให้สมดุลกับอุปสงค์และระบุไว้ในใบแสดงกำลังการผลิต (Bill of Capacity) ประกอบด้วย จำนวนแรงงานและเวลาการเดินเครื่องจักรในสายการผลิต

สำหรับกิจกรรมควบคุมสายการผลิตได้มีการติดตามควบคุมการใช้วัสดุและทรัพยากรแรงงานที่ถูกใช้ในกิจกรรมการผลิต รวมทั้งกิจกรรมสนับสนุน ดังเช่น การขนถ่ายชิ้นงาน การรับของ โดยกิจกรรมหลักประกอบด้วย

1. การประสานงานระดับโรงงาน (Factory Coordination) เพื่อให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่องและเกิดความสอดคล้องตลอดทั้งกระบวนการ นอกจากนี้ยังจำแนกปัญหาที่เกิดขึ้นเพื่อป้องกันและหลีกเลี่ยงการเกิดปัญหาเดิมขึ้นอีก

2. การควบคุมกิจกรรมการผลิต (Production Activity Control) เป็นการควบคุมการไหลของงานภายในเซลล์การผลิต (Manufacturing Cell) โดย PAC ได้แสดงกำหนดการเสร็จสิ้นทุกกระบวนการและจัดเก็บข้อมูลความคืบหน้าของงานเพื่อแจ้งกลับข้อมูลไปยังฝ่ายวางแผน

รูปแบบเซลล์การผลิต

ส่วนระบบ MRPII ได้แสดงรายละเอียดวัสดุและแผนกำลังการผลิต โดยเฉพาะตารางการเดินเครื่องจักรและเหตุการณ์ประจำวันที่เกิดขึ้นในสายการผลิตตั้งแต่กระบวนการเริ่มต้นจนกระทั่งเสร็จสิ้นกิจกรรมการผลิต รวมทั้งปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างเช่น การขาดงานหรือเครื่องจักรขัดข้อง ซึ่งรายละเอียดกำหนดการผลิตควรมีการอัปเดตอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นปัจจัยควบคุมสายการผลิตควรประกอบด้วย

* การจัดเตรียมสารสนเทศการผลิต (Manufacturing Information) อย่างกำหนดการรายวัน (Daily Schedule) ของกิจกรรมแต่ละหน่วยผลิต
* ตรวจสอบความพร้อมของทรัพยากรและกำลังการผลิตก่อนดำเนินการผลิต
*.การตรวจติดตามสถานะกระบวนการผลิตและดำเนินการแจ้งกลับ (Feedback) เพื่อจำแนกปัญหาหรือเหตุขัดข้องและข้อมูลภาระงาน (Workload) รวมทั้งระดับสต็อก
* ดำเนินการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น (Corrective Actions)