โกศล ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com

หลายทศวรรษที่ผ่านมาแนวคิดและเครื่องมือคุณภาพได้มีบทบาทสนับสนุนการพัฒนาองค์กร โดยเฉพาะประเด็นการพัฒนาผลิตภาพ ซึ่งจัดเป็นปัจจัยหลักที่สร้างความสามารถการแข่งขันให้กับธุรกิจยุคใหม่ ผู้ประกอบการทั้งภาคการผลิตและบริการต่างให้ความสนใจกับประเด็นการลดต้นทุน ด้วยการจัดสรรทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ และส่งมอบสินค้าหรือการให้บริการที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน

ดังนั้น เพื่อสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้าเป็นอันดับแรกจึงได้เกิดแนวคิดการประกันคุณภาพ (Quality Assurance) แทนแนวคิดแบบเดิมที่มุ่งการควบคุมคุณภาพ ด้วยเหตุนี้ Dr. Mikel J. Harry แห่ง Motorola จึงได้พัฒนาวิธีการลดความสูญเสียด้วย Six Sigma โดยมีเป้าหมายระดับคุณภาพ 99.9996 % หรือโอกาสเกิดของเสียเพียง 3.4 หน่วยต่อการผลิตล้านหน่วย (Defect per Million of Opportunity)

ดังนั้น Six Sigma จึงเป็นหนทางหนึ่งที่ได้รับความนิยม ซึ่งถูกใช้อย่างแพร่หลายและเป็นส่วนหนึ่งในปัจจัยความสำเร็จขององค์กรชั้นนำ ปัจจุบันการบูรณาการเครื่องมือลีนร่วมกับกระบวนการ Six Sigma ได้ถูกใช้ในองค์กรต่าง ๆ อย่างแพร่หลาย แต่การดำเนินการมักจำกัดในสายการผลิตสำหรับงานอุตสาหกรรมเป็นส่วนใหญ่ ช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาจึงได้มีการประยุกต์ Lean Six Sigma กับธุรกิจบริการและสนับสนุนงานธุรการ 

รูปที่ 1 ปัจจัยสาเหตุความสูญเสีย

ดังกรณีธุรกิจประกันชีวิตในยุโรปหลายแห่งได้ประยุกต์แนวคิดลีนร่วมกับ Six Sigma เพื่อปรับปรุงกระบวนการให้บริการ เนื่องจากธุรกิจดังกล่าวมีการแข่งขันสูง ดังนั้น ผู้บริหารฝ่ายปฏิบัติการจึงได้ศึกษาแนวทางปรับปรุงกระบวนการให้บริการ เพื่อให้ต้นทุนดำเนินงานสามารถแข่งขันได้ โดยศึกษาร่วมกับทีมงานฝ่ายปฏิบัติการ ซึ่งได้ข้อสรุปว่าจะใช้แนวคิดลีนร่วมกับ Six Sigma เพื่อดำเนินโครงการลดต้นทุน        

โดยช่วงแรกของการดำเนินโครงการ ทางทีมงานจะศึกษากระบวนการทำงานเพื่อจำแนกความสูญเปล่าที่แฝงกับกระบวนการด้วยเครื่องมือลีน เนื่องจากการดำเนินโครงการลีนใช้ระยะเวลาดำเนินการประมาณ 1-3 สัปดาห์ ก็สามารถแสดงผลลัพธ์การปรับปรุงด้วยกิจกรรมไคเซ็นและดำเนินโครงการ Six Sigma ใช้ระยะเวลาประมาณ 6-9 เดือน แนวทางดำเนินโครงการลีน ประกอบด้วย

- จัดทำแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Mapping) โดยแสดงข้อมูลเกี่ยวกับ รอบเวลาทำงานและงานค้าง (Backlog) ทำให้ทราบสถานะดำเนินงานปัจจุบัน (Current State)  เพื่อใช้เป็นเครื่องมือระบุสถานะที่ควรจะเป็นในอนาคต (Future State)

- การประเมินข้อมูลฐาน (Lean Baseline Assessment) ด้วยการศึกษาจากแหล่งข้อมูล ดังเช่น สอบถามจากผู้ปฏิบัติงาน แผนภูมิกระบวนการ การสังเกตและเก็บข้อมูล รายงานผลปฏิบัติงาน โดยข้อมูลที่ถูกจัดเก็บเหล่านี้จะถูกใช้วิเคราะห์เพื่อระบุช่องว่างหรือส่วนต่าง (Gaps) และวางแผนปรับปรุงรอบต่อไป

- ดำเนินโครงการนำร่อง (Pilot Project) โดยเลือกพื้นที่หรือกระบวนการที่เกิดปัญหา เพื่อดำเนินกิจกรรมไคเซ็น และเมื่อโครงการนำร่องบรรลุผลแล้วก็ให้ขยายผลในส่วนพื้นที่อื่น

- การบริหารความเปลี่ยนแปลง (Change Management) เพื่อให้เกิดการสอดรับกับกลยุทธ์องค์กร และลดแรงต่อต้านจากพนักงานที่ได้รับผลกระทบจากความเปลี่ยนแปลง

- วิเคราะห์ผลลัพธ์และความเปลี่ยนแปลงหลังการปรับปรุง โดยแสดงบนแผนภูมิหรือกราฟเพื่อเทียบเคียงผลิตภาพ และนำเสนอให้ทุกคนในองค์กรได้รับทราบความเปลี่ยนแปลง

รูปที่ 2 ความสัมพันธ์แนวคิดลีนกับไคเซ็น

การมุ่งผลิตหรือให้บริการในสิ่งที่ลูกค้าต้องการ
การมุ่งตอบสนองด้วยการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าภายในระยะเวลาอันรวดเร็ว
การผลิตสินค้าหรือให้บริการด้วยคุณภาพที่เป็นเลิศ
การผลิตด้วยช่วงเวลานำที่สามารถตอบสนองได้ทันความต้องการ
ความสามารถผลิตสินค้าที่สามารถตอบสนองความต้องการอันหลากหลายของลูกค้า
การมุ่งลดความสูญเปล่าทุกประเภทจากกิจกรรมการผลิตหรือการดำเนินงานที่เกิดขึ้นในองค์กรเพื่อมุ่งผลิตภาพสูงสุด
มุ่งดำเนินการตามวิธีการเหมาะสมที่ถูกพัฒนาขึ้นจากบุคลากรภายในองค์กร

ดังนั้นเพื่อบรรลุประสิทธิผลในการขจัดความสูญเปล่าที่เกิดจากการดำเนินงานจึงต้องใช้เครื่องมือหลากหลายเพื่อจำแนกและขจัดความสูญเปล่าเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญ แนวคิดลีนได้สรุปหลักการไว้ 5 ประการ (The Fifth Principles of Lean) ดังนี้

1. ระบุคุณค่าแต่ละผลิตภัณฑ์หรือบริการอย่างแม่นยำ โดยทั่วไปแนวคิดลีนจะเริ่มจากการระบุคุณค่าผลิตภัณฑ์ หรือการให้บริการที่เน้นการตอบสนองความต้องการ เพื่อให้เกิดการยอมรับจากลูกค้า ดังนั้น องค์กรทั้งหลายจึงต้องศึกษาความต้องการ หรือคุณค่าที่ลูกค้ายอมรับ คุณค่าอาจประเมินด้วยมูลค่าหรือราคาที่ลูกค้ายินดีจะจ่ายเพื่อได้รับสิ่งที่ต้องการ

2. การจำแนกด้วยสายธารแห่งคุณค่าแต่ละผลิตภัณฑ์ ตามแนวคิดลีนได้เสนอว่าองค์กรจะต้องศึกษากระบวนการทำงานด้วยการวิเคราะห์การไหลของงานตลอดทั้งห่วงโซ่คุณค่า โดยเฉพาะขั้นตอนทำงานเพื่อจำแนกความสูญเปล่าแต่ละขั้นตอน ด้วยเหตุนี้ แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าจึงเป็นเครื่องมือศึกษาคุณค่า หรือความต้องการตามมุมมองของลูกค้า และสามารถระบุขอบเขตหรือกิจกรรมที่จำเป็นเพื่อการปรับปรุงผลิตภาพ ดังนั้น การจำแนกความแตกต่างระหว่างกระบวนการสร้างคุณค่าเพิ่มกับกระบวนการที่เกิดความสูญเปล่า จึงมีความสำคัญยิ่ง

ดังนั้น หากไม่สามารถจำแนกประเภทความสูญเปล่าซ่อนเร้นในกระบวนการก็จะส่งผลให้เกิดต้นทุนสูงขึ้น ดังคำกล่าวที่ว่า "หากท่านทราบว่าวันนี้ท่านอยู่ที่ไหน มันก็ไม่ใช่เรื่องยากที่จะวางแผนเพื่อปรับเปลี่ยนสู่สถานะเป้าหมาย" ด้วยเหตุนี้ สายธารแห่งคุณค่าจึงมีบทบาทกำหนดแนวทางปรับปรุงสู่สถานะอนาคตที่คาดหวังได้อย่างสมบูรณ์

3. สร้างระบบให้เกิดการไหลโดยไม่ติดขัด โดยหลักการดังกล่าวสอดคล้องกับการผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just in Time) ซึ่งมุ่งผลิตเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการ นั่นคือ หากดำเนินการผลิตก่อนมีคำสั่งซื้อจากลูกค้าก็จะส่งผลต่อการขัดจังหวะการไหล โดยทั่วไปองค์กรส่วนใหญ่ดำเนินการตามรูปแบบตามฝ่ายงาน (Functional) เปรียบเสมือนการผลิตตามรุ่น (Batch) ทำให้เกิดการรอคอยของงานในกระบวนการถัดไป ดังนั้น แนวคิดลีนจึงมุ่งความสอดคล้องทั้งระบบเพื่อให้งานเกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง

รูปที่ 3 ระบบการไหลอย่างต่อเนื่อง

4. การมุ่งให้ลูกค้าดึงคุณค่าจากผู้ผลิต โดยมุ่งแนวคิดการผลิตแบบทันเวลาพอดี ด้วยระบบดึง (Pull System) เพื่อตอบสนองความต้องการหลากหลายของลูกค้าในปริมาณ และเวลาที่ต้องใช้จริงเพื่อให้เกิดความสอดคล้องกับระบบการไหล โดยหลีกเลี่ยงการพยากรณ์อุปสงค์ที่ก่อให้เกิดงานค้างหรือคอขวด นั่นคือ การมุ่งให้ลูกค้าดึงคุณค่าจากผู้ผลิต และสร้างความยืดหยุ่นที่ส่งผลต่อการลดรอบเวลาทำงาน และส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าได้ทัน

5. มุ่งสู่ความสมบูรณ์แบบ โดยจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อดำเนินการตั้งแต่ขั้นที่ 1-4 อย่างต่อเนื่อง จนบรรลุผลโดยมีปัจจัยสนับสนุน นั่นคือ เป้าหมายการปรับปรุงจะต้องมีความชัดเจนและมีความเป็นไปได้ รวมทั้งบุคลากรทุกคนจะต้องมีส่วนร่วมค้นหาสาเหตุหลัก เพื่อขจัดปัญหาคุณภาพเพื่อนำองค์กรสู่ความเป็นเลิศ

ช่วงสัปดาห์แรกทีมงานได้รับมอบหมายจากหัวหน้าโครงการให้ดำเนินโครงการนำร่อง (Lean Pilot Project) เพื่อจำแนกความสูญเปล่าและดำเนินกิจกรรมไคเซ็น เพื่อประเมินผลขั้นต้น โดยมีการให้คำแนะนำ และฝึกอบรมเกี่ยวกับเครื่องมือลีนจากผู้เชี่ยวชาญ รวมทั้งจัดทำ Workshop เกี่ยวกับปัญหาที่เกิดจริงด้วยกรณีศึกษา สำหรับช่วงฝึกอบรมและจัดทำ Kaizen Workshop ทางทีมงานได้พบประเด็นปัญหา ดังเช่น

• เครื่องมือและเทคนิคที่ได้รับการฝึกอบรมบางส่วนไม่สามารถประยุกต์กับโครงการไคเซ็น
• ความเปลี่ยนแปลงไม่สามารถดำเนินการ และแสดงผลลัพธ์ได้ภายในระยะเวลาอันสั้น
• เป้าหมายการปรับปรุงอาจกระทบต่อผลประโยชน์ของผู้บริหาร
• เพื่อบรรลุเป้าหมายการประหยัดต้นทุนจะต้องขยายขอบเขตจากกระบวนการเดียวไปทั่วทั้งสายธารแห่งคุณค่า หรือทุกกระบวนการที่เกี่ยวข้อง
• ขอบเขตโครงการลีนนำร่องไม่เกิดประสิทธิผลทางกลยุทธ์ และโครงการ Six Sigma

รูปที่ 4 การดำเนินการจัดทำ Workshop

สำหรับบทเรียนที่ได้รับในช่วงต้นของโครงการนำร่องได้ถูกใช้เป็นแนวทางปรับแผนดำเนินโครงการ โดยเฉพาะการยกเลิกเครื่องมือที่ไม่มีประสิทธิผลในการดำเนินงานจริง และระบุขอบเขตการปรับปรุงกระบวนการให้สอดคล้องกับแผนงานหรือเป้าหมายโครงการ ซึ่งมีการบูรณาการแนวคิดลีนร่วมกับกระบวนการ DMAIC เพื่อใช้แก้ปัญหาทั่วไป โดยเฉพาะเครื่องมือลีนจะมุ่งขจัดความสูญเสีย อย่างเช่น การลดรอบเวลาทำงาน ส่วนเครื่องมือ Six Sigma จะลดความผันแปรกระบวนการที่ส่งผลต่อการเกิดของเสียหรือความบกพร่องในการทำงาน

รูปที่ 5 บูรณาการเครื่องมือสนับสนุน Lean Sigma

ช่วงสองวันแรกของการจัดทำ Workshop โดยหัวหน้าทีมแต่ละกลุ่มจะรับผิดชอบการร่วมระดมสมองจัดทำแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า ที่แสดงภาพรวมกระบวนการธุรกิจ และกำหนดมาตรวัดสำคัญ ซึ่งการดำเนิน Workshop ช่วงนี้ทางกลุ่ม Black Belts มีบทบาทร่วมจัดเก็บข้อมูลและตรวจสอบแผนภูมิกระบวนการ หลังจากการฝึกอบรมช่วงแรกเสร็จสิ้นก็จะมีการจัดทำ Workshop ให้ทีมบริหาร โดยมีการทบทวนผลลัพธ์จากช่วงแรกเพื่อจัดทำแผนภูมิสถานะในอนาคต และลำดับความสำคัญของโครงการที่มีผลต่อการบรรลุเป้าหมายการปรับปรุง โครงการดังกล่าวควรมีความสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่สามารถนำมาใช้กับการทำงานจริง

ส่วนช่วงท้ายของการทำ Workshop ทางหัวหน้าทีมจะนำลำดับโครงการทั้งหมด (List of Projects) เพื่อดำเนินการทบทวนจำแนกประเภทโครงการ และกำหนดรูปแบบดำเนินการแต่ละโครงการตามแนวทาง Lean Six Sigma

รูปที่ 6 กระบวนการคัดเลือกโครงการ

หลังจากกำหนดแนวทางดำเนินการเสร็จสิ้น ทางทีมงานจะเริ่มโครงการลีนในช่วงแรกตามที่ระบุไว้ในแผน โดยมีการฝึกอบรมให้กับสมาชิกเป็นระยะเวลา 5 วัน เพื่อให้เป็นผู้เชี่ยวชาญทางด้านลีน (Lean Expert) และสามารถคัดเลือกทีมเพื่อดำเนินกิจกรรมไคเซ็น ซึ่งเป็นโครงการปรับปรุงกระบวนการภายในระยะเวลาอันสั้น

โดยทั่วไปทีมงานไคเซ็น ประกอบด้วยสมาชิกประมาณ 6-8 คนที่มีทักษะความรู้ที่สามารถดำเนินการได้ตามพันธกิจ ซึ่งรวมถึงผู้ปฏิบัติงานในพื้นที่เป้าหมายเพื่อให้เกิดความร่วมมือระหว่างกันในการกำหนดแนวทางขจัดความสูญเปล่า โดยมีการกำหนดบทบาทความรับผิดชอบของทีมงานแต่ละคนอย่างชัดเจน และทำงานร่วมกับหัวหน้าโครงการเพื่อติดตามวัดผล

ตัวอย่างหัวข้อการฝึกอบรม

แต่เนื่องจากโครงการไคเซ็นที่มุ่งการเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งองค์กรจะมีความยุ่งยากมากในทางปฏิบัติ เนื่องจากมีผลกระทบกับบุคลากรส่วนใหญ่ขององค์กร และมักเกิดแรงต่อต้านต่อความเปลี่ยนแปลง ดังนั้น เพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงต่อความล้มเหลวของโครงการ จึงได้วางแผนที่มุ่งปรับปรุงเฉพาะในกระบวนการหลักที่สามารถแสดงผลลัพธ์ได้ภายในเวลาอันรวดเร็ว

หรืออาจเรียกว่า ไคเซ็นขนาดย่อม (Mini-kaizen) ซึ่งมีประสิทธิผลสำหรับองค์กรที่ยังไม่พร้อมต่อการการเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งองค์กร โดยกำหนดพื้นที่หรือขอบเขตที่สามารถวัดผลได้ภายในระยะเวลาอันสั้น และสอดรับกับเป้าหมายกลยุทธ์องค์กร ปัจจัยสนับสนุนการดำเนินโครงการไคเซ็น ประกอบด้วย

รูปที่ 7 การประเมินความสูญเสียซ่อนเร้น

1. ผู้ปฏิบัติงาน (Operator) และเจ้าของกระบวนการ จะได้รับการอบรมเป็นลำดับแรกเกี่ยวกับเครื่องมือที่จำเป็น สำหรับวิเคราะห์และปรับปรุงกระบวนการ เพื่อให้ทีมงานทุกคนเข้าใจว่าปัญหาที่เกิดในกระบวนการเป็นส่วนหนึ่งของความสูญเปล่า ดังนั้นการอบรมขั้นต้นจึงมุ่งผลลัพธ์เฉพาะที่เกิดจากการดำเนินงาน

2. มุ่งแนวคิดคุณภาพต้องมาก่อน (Quality First) โดยให้ความสำคัญกับการบริหารคุณภาพตั้งแต่กระบวนการต้นน้ำด้วยวงจรคุณภาพ PDCA (Plan-Do-Check-Act) 

รูปที่ 8 การปรับปรุงงานด้วยวงจรเดมมิ่ง

3. หัวหน้าทีมมีบทบาทวิเคราะห์หาสาเหตุปัญหา และร่วมระดมสมองกับสมาชิกเพื่อกำหนดแนวทางการปรับปรุง รวมถึงการตัดสินใจแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น

4. ใช้วงจรเดมมิง PDCA เพื่อขจัดความสูญเปล่าที่ซ่อนเร้นในกระบวนการ รวมทั้งการดำเนินกิจกรรมปรับปรุงสถานที่ทำงานด้วยกิจกรรม 5 ส.และจัดทำเอกสารมาตรฐานการทำงาน

5..ผลลัพธ์สุดท้ายของการปรับปรุงกระบวนการจะต้องเกิดความสอดคล้องทั้งกระบวนการต้นน้ำและปลายน้ำ ทีมผู้ปฏิบัติงานหรือเจ้าของกระบวนการจะเป็นตัวแทนความเปลี่ยนแปลงโดยมุ่งปรัชญาการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

• ดำเนินการจัดทำ Workshop ครั้งแรก กิจกรรมช่วงแรกนี้จะใช้เวลาประมาณ 2 วัน สำหรับทำ Workshop เพื่อระบุปัญหาการจัดเก็บข้อมูล และวิเคราะห์สาเหตุหลักของประเด็นปัญหา

• การยืนยันสมมติฐาน หลังจากได้ทำ Workshop ประมาณ 2 สัปดาห์ ทางผู้เชี่ยวชาญลีนดำเนินการทดสอบสมมติฐาน และผลลัพธ์ที่ได้นำเสนอในช่วงทำ Workshop ครั้งแรก ร่วมกับทีมงาน โดยมีการจัดเก็บข้อมูลเพิ่มเติมเพื่อยืนยันความถูกต้อง และทีมบริหารร่วมดำเนินการในช่วงนี้

• ดำเนินการจัดทำ Workshop ครั้งที่สอง กิจกรรมช่วงนี้จะใช้เวลา 3 วัน เพื่อให้ทีมงานดำเนินการตรวจสอบข้อมูลที่ได้จัดเก็บเพิ่ม และจัดทำแผนปฏิบัติการ รวมถึงการออกแบบกระบวนการใหม่

การดำเนินโครงการโดยนำหลักการและเครื่องมือลีนร่วมกับ Six Sigma เพื่อปรับปรุงกระบวนการ สามารถสรุปปัจจัยหลักที่สนับสนุนความสำเร็จ ดังนี้

1. คุณภาพปัจจัยนำเข้า โดยมีบทบาทไม่น้อยกว่าอุตสาหกรรมการผลิตที่มุ่งแนวคิด "Near Defect-Free Inputs" ดังนั้น ธุรกิจให้บริการลูกค้าจึงมีบทบาทเสมือนผู้ส่งมอบที่ป้อนปัจจัยเข้าสู่กระบวนการ ดังเช่น กรณีลูกค้ากรอกข้อมูลผิดพลาดหรือไม่สมบูรณ์ จะส่งผลให้การประมวลผลผิดพลาด ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นไม่เพียงแค่ต้องดำเนินการแก้ไขเท่านั้น แต่ยังเป็นสาเหตุความล่าช้าซึ่งขัดขวางการไหลของงานในกระบวนการถัดไป ที่แสดงในรูปงานค้างรอ (Backlog) ซึ่งจัดเป็นความสูญเปล่าในงานธุรกรรม 

ดังนั้น การเชื่อมโยงแนวคิดลีนเพื่อปรับปรุงกระบวนการไหลของงานร่วมกับ Six Sigma เพื่อปรับปรุงคุณภาพปัจจัยนำเข้า จึงมุ่งลดความผันแปรกระบวนการธุรกรรม แต่หากไม่ดำเนินการปรับปรุงตั้งแต่กระบวนการนำเข้าก็จะต้องทำการตรวจสอบหรือคัดแยกเอกสารที่กรอกไม่สมบูรณ์ก่อนที่จะส่งต่อกระบวนการถัดไป ซึ่งทำให้สูญเสียทรัพยากรอย่างมาก ดังที่พบเห็นทั่วไปในสำนักงานบางแห่งที่มีงานค้างรอในแต่ละส่วนงานให้บริการ และส่งผลต่อความพึงพอใจของลูกค้าที่รอรับบริการ

รูปที่ 9 เชื่อมโยงแนวคิดลีน (PDCA) กับ DMAIC

2. การให้ความสำคัญในกระบวนการแรก ตามแนวคิดลีนการตอบสนองความต้องการของลูกค้าแสดงด้วยแทกค์ไทม์ (Takt Time) ได้มีบทบาทปรับเปลี่ยนกระบวนการให้เกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง ผู้ผลิตมักใช้ควบคุมอัตราการนำเข้าปัจจัยจากผู้ส่งมอบที่สามารถกำหนดปริมาณ และช่วงเวลาการส่งมอบ แต่การประยุกต์แนวคิดดังกล่าวในงานบริการจะมีความยุ่งยากมาก

เนื่องจากการให้บริการส่วนใหญ่ลูกค้าอาจเป็นผู้ส่งมอบด้วย จึงไม่สามารถควบคุมปริมาณหรือลำดับการนำเข้า รวมทั้งความผันผวนของความต้องการได้รับบริการจึงทำให้ยากในการจัดเตรียมบุคลากร และระบบสนับสนุนการให้บริการ ปัญหาเหล่านี้ได้ส่งผลต่อเวลารอคอยของลูกค้า  

ดังนั้น การประยุกต์แนวคิดลีนในการให้บริการจึงต้องให้ความสำคัญต่อกระบวนการนำเข้า และความยืดหยุ่นในการให้บริการด้วยการนำแนวคิดลีนปรับปรุงตั้งแต่กระบวนการแรกเข้า เนื่องจากมีความใกล้ชิดกับลูกค้าที่รับบริการมากที่สุด ซึ่งจะส่งผลให้เกิดการลดความผันผวนต่อกระบวนการ รวมทั้งกำหนดปริมาณงานที่เข้าใหม่ ดังเช่น กำหนดให้ทุกชั่วโมงจะมีการรับเอกสาร 80 ชุด เพื่อให้ทุกหน่วยปฏิบัติการถัดไปทราบปริมาณภาระงานที่แน่นอน และสามารถให้บริการภายในเวลาที่กำหนด

รูปที่ 10 การลดความผันผวนกระบวนการ

3. การจัดตั้งทีมงานและฝึกอบรม โดยทั่วไปธุรกิจให้บริการส่วนใหญ่มักให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมไม่มากเมื่อเทียบกับงานอุตสาหกรรม ดังเช่น ธนาคารหรือธุรกิจประกันชีวิต มีพนักงานเพียงส่วนน้อยที่สามารถปฏิบัติงานได้หลายหน้าที่ เนื่องจากพนักงานบริการส่วนใหญ่จะรับผิดชอบในงานประจำวัน จึงสามารถเรียนรู้หรือฝึกอบรมได้อย่างรวดเร็ว และสามารถทดแทนหน้าที่ได้ง่ายหากพนักงานคนเก่าลาออก        

ดังนั้น ผู้บริหารจึงไม่ค่อยให้ความสนใจกับการลงทุนพัฒนาบุคลากรมากนัก ปัญหาเหล่านี้ได้ส่งผลต่อความยืดหยุ่น ซึ่งไม่ง่ายนักหากต้องมีการสับเปลี่ยนโยกย้ายหน้าที่ และส่งผลต่อการบริหารความเปลี่ยนแปลงหากต้องมีการปรับโครงสร้าง หรือกระบวนการธุรกิจขององค์กร

4. ออกแบบกระบวนการให้เกิดความยืดหยุ่น โดยทั่วไปลักษณะธุรกิจบริการไม่มีการสต็อกในรูปสินค้า แต่จะเกิดการสต็อกของงานค้างซึ่งเกิดจากความซับซ้อน และความไม่สมดุลในกระบวนการให้บริการ จึงส่งผลต่อความพึงพอใจของลูกค้าที่รอรับบริการ ดังนั้น จึงควรออกแบบกระบวนการที่ไม่ซับซ้อนโดยตัดลดบางขั้นตอนที่ไม่จำเป็น และจัดหน่วยปฏิบัติงานที่มีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกันไว้บริเวณใกล้กัน เพื่อให้งานเกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง

5. ความพร้อมของระบบสารสนเทศ ตามแนวคิดลีนที่มุ่งความรวดเร็วการตอบสนอง ดังเช่น การติดตามความคืบหน้าของงานและปัญหาที่เกิดขึ้นแต่ละกระบวนการ ทำให้ดำเนินการแก้ปัญหาได้อย่างทันการและนำผลลัพธ์มาใช้วางแผนงาน เช่นเดียวกันกับกระบวนการให้บริการที่ต้องมีรวดเร็วและแม่นยำ ดังนั้น ระบบสารสนเทศจึงมีบทบาทสนับสนุนการปฏิบัติงานให้เกิดความคล่องตัว ตลอดจนติดตามการให้บริการและปัญหาที่เกิดในแต่ละส่วนงาน ทีมงานทุกคนสามารถเข้าถึงระบบเพื่อติดตามการดำเนินงานตลอดทั้งกระบวนการ

การบูรณาการแนวคิดลีนกับ Six Sigma เป็นเครื่องมือสนับสนุนการบริหารกระบวนการ (Process Management) ที่มุ่งลดความสูญเปล่า และความผันแปรตามปรัชญาการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การบูรณาการดังกล่าวจะส่งผลให้เกิดการลดต้นทุน และสร้างผลิตภาพกระบวนการธุรกิจ รวมทั้งสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าสูงสุด

เอกสารอ้างอิง

1. D.H. Stamatis, Six Sigma and Beyond Foundation of Excellent Performance, St. Lucie Press, 2002
2. Dennis F. Kehoe, The Fundamentals of Quality Management, Chapman & Hall, 1996
3. Fujimoto, Toyoharu. Management Challenge: The Japanese Management System in an International Environment, NY: McGraw-Hill, 1991
4. Geoff Tennant, Design For Six Sigma: Launching New Products and Services without Failure, Gower Publishing, 2002
5. John M. Nicholas, Competitive Manufacturing Management, McGraw-Hill,1998
6. Len Tischler, Bringing Lean To the Office, Quality Progress, July 2006
7. Matthew May, Lean Thinking for Knowledge Work,Quality Progress, June 2005
8. Michael L. George, Lean Six Sigma Service: How To Use Lean Speed and Six Sigma Quality To Improve Services and Transactions, McGraw-Hill, 2003
9. Russell, Roberta S. and Taylor, Bernard W. Operations Management, NJ: Pearson Education, 2003
10. Womack, James P. and Jones, Daniel T. Lean Thinking, NY: Simon & Schuster,1996
11. Toyoharu Fujimoto, Management Challenge: The Japanese Management System in an International Environment, McGraw-Hill Book Co, 1991
12. โกศล  ดีศีลธรรม, สู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศด้วย TQM, บ.ซัมซิสเท็ม จำกัด, 2547
13. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน, ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2548
14. โกศล ดีศีลธรรม, ผลิตภาพ: ปัจจัยพัฒนาสู่การแข่งขันยุคใหม่, สำนักพิมพ์ผู้จัดการ, 2550
15. โกศล ดีศีลธรรม, กระบวนทัศน์การวัดผลยุคใหม่, สำนักพิมพ์เอเอสทีวีผู้จัดการ, 2552
16. http://www.asq.org
17. http://www.ipm-marketing.co.uk
18. http://www.strategosinc.com