โกศล ดีศีลธรรม
Koishi2001@yahoo.com

Lean Six Sigma สามารถประยุกต์ใช้ได้กับทุกกระบวนการ เพื่อขจัดลดสาเหตุความสูญเปล่าทางด้านเวลา โดยเฉพาะการวิเคราะห์ขั้นตอนหรือกิจกรรมที่ใช้เวลาการไหลในกระบวนการสูงสุดและส่งผลให้เกิดปัญหาคอขวด และดำเนินการขจัดสาเหตุหลักของความสูญเปล่าด้วยปรัชญาไคเซ็นและเครื่องมือลีน เพื่อให้กระบวนการเกิดความน่าเชื่อถือทั้งในด้านต้นทุน คุณภาพ และมีความยืดหยุ่นในการการตอบสนองกับความเปลี่ยนแปลง ทำให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขันเพิ่มมากขึ้น

ด้วยสภาวะการแข่งขันธุรกิจยุคใหม่ได้เป็นปัจจัยผลักดันให้เวลาสำหรับการตอบสนองลูกค้าได้มีบทบาทสนับสนุนความสำเร็จให้กับธุรกิจ โดยเฉพาะความรวดเร็วเพื่อส่งมอบสินค้าให้ทันตามกำหนด หรือกระบวนการให้บริการที่สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าสูงสุด ดังนั้นผู้ประกอบการยุคใหม่จึงต้องปรับกระบวนทัศน์ที่มุ่งประสิทธิผลจากการดำเนินงาน ผู้บริหารองค์กรชั้นนำได้ให้ความสำคัญกับการปรับรอบเวลากระบวนการธุรกิจให้สั้นลง

หากผู้ประกอบการสามารถดำเนินการบรรลุเป้าหมายได้ภายในระยะเวลาอันสั้นก็สามารถลดต้นทุนดำเนินงานและสร้างผลตอบแทนให้กับองค์กร โดยทั่วไป 95% ของช่วงเวลานำคือ เวลาที่ไม่ได้สร้างคุณค่าเพิ่ม ซึ่งแสดงด้วยกิจกรรมต่างๆ เช่น การขนถ่าย การตรวจสอบ การตั้งเครื่อง เป็นต้น เป้าหมายหลักแนวคิดลีน คือ การมุ่งขจัดความสูญเปล่าจากเวลารอคอยเพื่อสนับสนุนให้กระบวนการเกิดความยืดหยุ่นที่สามารถตอบสนองความต้องการของทั้งลูกค้าภายในและภายนอก

ดังนั้นโรงงานอุดมคติแห่งลีน (Lean Factory) จึงต้องมีความยืดหยุ่นเพียงพอกับความเปลี่ยนแปลงในคำสั่งผลิตด้วยช่วงเวลานำที่สั้น หากการดำเนินการได้บรรลุตามเป้าหมายก็จะส่งผลให้การไหลของงานไปยังกระบวนการหรือสถานีถัดไปเป็นไปอย่างรวดเร็วและสามารถลดเวลารอคอย รวมทั้งลดระดับสต็อกงานระหว่างผลิต  

รูปที่ 1 ตัวอย่างกิจกรรมความสูญเปล่า

ด้วยเหตุนี้องค์กรชั้นนำที่ประสบความสำเร็จจึงมุ่งศึกษาลูกค้าว่ามีพฤติกรรมหรือความต้องการอะไร ซึ่งความโดดเด่นนอกเหนือจากความสามารถการผลิต คือ การนำเสนอสิ่งที่มีคุณภาพ (เหนือกว่า) ราคา (ถูกกว่า) ระยะการส่งมอบ (เร็วกว่า) และมีความคล่องแคล่ว (สูงกว่า) ดังนั้นหากดำเนินกิจกรรมได้รวดเร็วก็จะความสามารถสร้างรายได้และลดต้นทุนค่าใช้จ่าย โดยเฉพาะการออกแบบและนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาดเพื่อตอบสนองความเปลี่ยนแปลงของตลาดได้อย่างรวดเร็ว 

ดังนั้นกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์จึงถูกบูรณาการร่วมกับ Six Sigma เพื่อให้เกิดความสอดคล้องกับข้อกำหนดทางวิศวกรรมและกลยุทธ์ธุรกิจที่ตอบสนองความต้องการให้กับตลาด ดังกรณี FedEx ผู้ให้บริการส่งมอบพัสดุภายในช่วงเวลาเพียงข้ามวัน สมรรถนะการส่งมอบจึงเป็นปัจจัยหลักที่สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ด้วยเหตุนี้การจัดสรรเวลาที่มุ่งเป้าหมายการส่งมอบได้ทันเวลาจึงต้องศึกษาสาเหตุหลักที่ส่งผลให้เกิดความล่าช้าเพื่อกำหนดแนวทางขจัดลดปัญหาดังกล่าว

โดยทั่วไปองค์กรส่วนใหญ่จะเริ่มโครงการปรับปรุงผลิตภาพด้วย Six Sigma ตามกระบวนการ DMAIC ที่มุ่งความสอดคล้องกับระดับความสามารถกระบวนการ แต่หากการปรับปรุงตามแนวทางดังกล่าวไม่เพียงพอที่จะสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าและไม่สามารถแข่งขันได้ทางทีม Six Sigma ก็จะดำเนินการตามกระบวนการ DMEDI หรือ Design For Six Sigma (DFLSS) โดยวิเคราะห์ความบกพร่องหรือความแตกต่างระหว่างความคาดหวังลูกค้ากับสมรรถนะการออกแบบ กระบวนการ DFLSS สามารถขจัดลดความเสี่ยงที่นำมาสู่ล้มเหลวการออกแบบผลิตภัณฑ์

ดังนั้น DFLSS จึงมีบทบาทสนับสนุนการสร้างความสามารถทางนวัตกรรมขององค์กรให้เหนือคู่แข่ง โดยเฉพาะการมุ่งออกแบบกระบวนการหรือผลิตภัณฑ์ใหม่ให้ตรงตามความต้องการของลูกค้า รวมถึงการปรับปรุงแนวคิดผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความเปลี่ยนแปลงของตลาดในอนาคต ซึ่งดำเนินการตามกระบวนการ DMEDI (Define-Measure-Explore-Develop-Implement) ประกอบด้วย

รูปที่ 2 กระบวนการ DMAIC กับ DMEDI 

1. กำหนด (Define) ช่วงนี้ทางทีมงานร่วมทำงานกับผู้สนับสนุน (Sponsor) เพื่อกำหนดเอกสารรายละเอียด (Charter) ที่มีความสอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กรและเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางการเงินที่นิยมวัดผลด้วยผลตอบแทนจากการลงทุนในสินทรัพย์ทุน (ROIC) รายละเอียดประกอบด้วย กรณีธุรกิจ (Business Case) เป้าหมายโครงการ ขอบเขตโครงการ (Project Scope) และสมาชิกทีมงาน นอกจากนี้ยังต้องพิจารณาความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นที่ ส่งผลให้การดำเนินโครงการไม่สามารถบรรลุตามวัตถุประสงค์ เช่น กำหนดการ  ผลตอบแทน และความเสี่ยงทางการตลาด 

รูปที่ 3 ตัวอย่างเอกสารโครงการ

2. การวัด (Measure) โดยศึกษาความต้องการของลูกค้าหรือ VOC เพื่อระบุปัจจัยที่สามารถตอบสนองให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจสูงสุด และจำแนกลำดับความสำคัญความต้องการของลูกค้า (Prioritize Customer Requirements) รวมทั้งกำหนดมาตรวัดเพื่อใช้ติดตามวัดผลสำเร็จ ซึ่งกระบวนการ VOC อาจใช้สารสนเทศที่จัดเก็บภายในองค์กร เช่น ข้อร้องเรียนจากลูกค้า (Complaints) ข้อมูลการให้สินเชื่อกับลูกค้า การยกเลิกสัญญา ความเปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งตลาด รายงานวิจัยทางการตลาด และการติดตามประเมินข้อมูลคู่แข่งขัน             

นอกจากนี้ยังใช้เทคนิคการสำรวจด้วยการสัมภาษณ์ลูกค้าเฉพาะกลุ่ม (Focus Group) โดยผลลัพธ์จากการวิเคราะห์ได้ถูกใช้จำแนกส่วนลูกค้า (Customer Segments) เพื่อกำหนดปัจจัยหลักทางคุณภาพ หรือ Critical To Quality (CTQ) ที่สามารถตอบสนองความต้องการให้กับลูกค้าแต่ละกลุ่มให้เกิดความพึงพอใจตามลำดับความสำคัญ (Segment's Priorities) ด้วยเครื่องมือสำคัญอย่างการกระจายหน้าที่ทางคุณภาพ ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอน ดังนี้

* การจำแนกความต้องการลูกค้าจากข้อมูล VOC ที่ได้รับในช่วงจัดเก็บข้อมูล
* ลำดับความต้องการของลูกค้าตามความสำคัญ
* ดำเนินการการออกแบบตามความต้องการ
* กำหนดสมรรถนะเป้าหมาย (Performance Target)

แต่ละขั้นตอนจะมีการเชื่อมโยงระหว่างกันเพื่อให้การออกแบบกระบวนการตรงกับความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า ทีมงานได้ประเมินถึงปัจจัยความเสี่ยงที่มีผลกระทบต่อความล้มเหลวเพื่อให้เกิดความสอดคล้องระหว่างความสามารถหลักขององค์กรกับเป้าหมายทางสมรรถนะ 

3. สำรวจ (Explore) หลังจากได้กำหนดความต้องการลูกค้าในช่วงการวัดเสร็จสิ้นก็สามารถตอบคำถามได้ว่า "อะไรคือแนวทางเหมาะสมที่สุดสำหรับตอบสนองลูกค้าในระดับแนวคิดการออกแบบ" ดังนั้นนวัตกรรมจึงได้เกิดขึ้นในช่วงนี้ แต่โดยทั่วไปทางทีมงานมักพบปัญหาสำคัญ นั่นคือ ส่วนต่างระหว่างความต้องการแท้จริงของลูกค้ากับความสามารถขององค์กร เช่น ความขัดแย้งระหว่างพารามิเตอร์การออกแบบ (Design Parameter) หรือต้นทุนกับสมรรถนะ    

ดังนั้นทีมงานจึงต้อง Trade-Offs ระหว่างแนวทางที่มีความเป็นไปได้และเหมาะสมที่สุด โดยมุ่งเน้นปัจจัยทางคุณภาพหลัก (CTQ) ด้วยการวิเคราะห์หน้าที่การใช้งาน ซึ่งทีมงานจะกำหนดเกณฑ์การประเมิน จาก VOC ด้วยเครื่องมือวิเคราะห์อย่างกระบวนการตัดสินใจตามลำดับชั้นเชิงวิเคราะห์ (Analytical Hierarchy Process) หรือ AHP ที่มีการเปรียบเทียบด้วยการจับคู่ (Pair Wise Comparison) เพื่อระบุลำดับความสำคัญ หลังจากนั้นทีมงานจะดำเนินการระบุเพียงหนึ่งหรือสองปัจจัยที่มีความเป็นไปได้เพื่อเลือกแนวทางเหมาะสมที่สุด โดยมุ่งเป้าหมายระดับ World-Class Innovation 

รูปที่ 4 การตัดสินใจตามลำดับชั้นเชิงวิเคราะห์ (AHP)

4. พัฒนา (Develop) โดยกำหนดรายละเอียดการออกแบบ ประกอบด้วย สิ่งอำนวยความสะดวก บุคลากร แผนการจัดซื้อวัสดุ และเมื่อ Solution ได้ถูกพัฒนาขึ้นทางทีมงานควรใช้เครื่องมือลีนร่วมกับ Six  Sigma ตามกระบวนการ DMAIC เช่น การออกแบบการทดลอง(Design of Experiment) ระบบป้องกันความผิดพลาด และการจำลองสถานการณ์ (Simulation) สำหรับการออกแบบที่คงทน (Robust Design)เพื่อขจัดลดความสูญเปล่า

ทำให้เกิดความเร็วสูงสุดและของเสียเกิดขึ้นในกระบวนการใหม่น้อยที่สุด โดยเฉพาะการวิเคราะห์คุณค่าเพิ่ม (Value-Added Analysis) เพื่อดำเนินการจัดเตรียมแผนภูมิแห่งคุณค่าในอนาคต (Future Value Stream Map) สำหรับวิเคราะห์คุณค่าเพิ่มประกอบด้วย

* ความสูญเปล่ากระบวนการธุรกิจ (Business Non-Value-Add) โดยเฉพาะการดำเนินงานมักเกิดกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มแต่มีความจำเป็นต่อการสนับสนุนธุรกรรมอย่างกระบวนการจัดหาจัดซื้อ (Procurement) เนื่องจากกระบวนการดังกล่าวได้สนับสนุนกระบวนการสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับผลิตผล

ส่วนการตรวจสอบคุณภาพวัตถุดิบหรือตรวจนับวัสดุในคลังสินค้าก็มีความจำเป็นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ด้วยเหตุนี้การจำแนกประเภทกิจกรรมจึงควรศึกษาถึงวัตถุประสงค์ของกิจกรรมเพื่อระบุแนวทางลดความสูญเปล่า ดังเช่นการใช้นโยบายให้ผู้ส่งมอบจัดส่งของที่ไม่มีข้อบกพร่อง (Zero Defect) หรือการกำหนดระดับสต็อกเพื่อลดความจำเป็นในการตรวจนับ รวมทั้งการจัดทำรายงานการเงินเพื่อส่งให้ตลาดหลักทรัพย์ และงานตรวจสอบความถูกต้องของเอกสาร

* ความสูญเปล่า (Non-Value-Add) คือ กิจกรรมหรืองานทุกประเภทที่ไม่เพิ่มคุณค่าแต่เกิดต้นทุนหรือความสูญเปล่าขึ้น เช่น การรอคอย งานทำซ้ำ การรออนุมัติเอกสาร           

5. ดำเนินการ (Implement) เป็นช่วงสุดท้ายในกระบวนการ DFLSS ซึ่งสอดคล้องกับช่วงควบคุม (Control) ในกระบวนการ DMAIC สำหรับช่วงนี้ทีมงานจะดำเนินโครงการนำร่อง (Pilot Project) และจัดทำแผนการควบคุม รวมทั้งเริ่มออกตัวผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการบริการใหม่และส่งมอบงานให้กับเจ้าของกระบวนการ (Process Owner) โดยทีมงานจะมีบทบาทติดตามกระบวนการทำงานและให้คำแนะนำกับผู้ปฏิบัติงาน

รูปที่ 5 การวัดประสิทธิภาพกระบวนการ

หากเปรียบสายการผลิตเป็นเสมือนท่อส่งที่เริ่มจากการป้อนวัตถุดิบหรือปัจจัยนำเข้า (Input) ให้ไหลผ่านกระบวนการเพื่อแปรรูปเป็นผลิตผล แต่สภาพความเป็นจริงในสายการผลิตได้มีรูปแบบที่หลากหลายซึ่งมีความผันผวนทางอุปสงค์ ทำให้การไหลภายในท่อส่งอาจมีการติดขัดหรือสะดุดในบางช่วงและต้องใช้เวลาที่มากขึ้นกับการไหลจากจุดเริ่มต้นจนสู่ปลายท่อ

โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงคำสั่งซื้อจากลูกค้าที่มีผลต่ออัตราส่งผ่านท่อ (Throughput Rate) และต้องปรับขนาดท่อให้เหมาะกับอัตราการไหล นั่นคือ หากใช้ท่อขนาดใหญ่เกินความจำเป็นก็จะเกิดความสูญเปล่าขึ้น แต่หากเพิ่มอัตราการไหลของปัจจัยนำเข้า    

เช่น วัตถุดิบและปัจจัยการผลิต ก็อาจส่งผลให้เกิดสภาวะ Overflow เนื่องจากปัจจัยนำเข้านั้นมากเกินกว่าขนาดท่อจะรับไว้ซึ่งมักพบในกระบวนการผลิต โดยเฉพาะปัญหาการล้นสต็อกหรือปัญหาคอขวด (Bottleneck) โดยเวลาการรอคอยที่ลดลง 80% ส่งผลให้ค่าโสหุ้ยการผลิตและต้นทุนคุณภาพลดลง 20% รวมทั้งกำไรจากการดำเนินงานเพิ่มขึ้น 5%      

ดังนั้นการจำแนกและลำดับปัญหาความล่าช้า หรืออาจเรียกว่า กับดักเวลา (Time Trap) จึงเป็นหลักการพื้นฐานของลีน ด้วยเหตุนี้การลดช่วงเวลานำในกระบวนการจึงประกอบด้วย การวิเคราะห์เพื่อค้นหากับดักเวลา การประยุกต์เครื่องมืออย่าง Lean Six Sigma และการลดขนาดรุ่นการผลิต (Batch Size) โดยเฉพาะการลดขนาดรุ่นเป็นประเด็นหลักที่ต้องให้ความสำคัญ เนื่องจากหากไม่มีการลดขนาดรุ่นเพื่อลดความล่าช้าก็อาจเกิดประสิทธิผลเพียงเล็กน้อยและไม่สามารถลดปัญหางานค้างระหว่างผลิต (WIP) 

รูปที่ 6 ความสัมพันธ์มาตรวัดสมรรถนะกระบวนการ

ดังนั้นอัตราการไหลของปัจจัยนำเข้าจึงต้องสมดุลกับอัตราการไหลออกของผลิตผล (Output) เพื่อให้เกิดการไหลของงานอย่างราบเรียบ โดยมุ่งเป้าหมายการลดเวลาส่งผ่านท่อ (Throughput Time) ซึ่งเกิดความสามารถตอบสนองกับความเปลี่ยนแปลงคำสั่งซื้อจากลูกค้า การปรับปรุงปัจจัยความเร็วจะต้องจำแนกช่วงเวลานานที่สุดในกระบวนการ ด้วยกฎ Lean Six Sigma (The Law of Lean Six Sigma) 

 1.  กฎทางตลาด (The Law of the Market) โดยมุ่งให้ความสำคัญสูงสุดกับประเด็นปัจจัยหลักทางคุณภาพ (CTQ) ที่สามารถตอบสนองความต้องการของตลาด รวมทั้งผลตอบแทนจากการลงทุนในสินทรัพย์ทุน (ROIC) และมูลค่าปัจจุบันสุทธิ (Net Present Value) 

รูปที่ 7 การวิเคราะห์ปัจจัยหลักทางคุณภาพ

2. กฎแห่งความยืดหยุ่น (The Law of Flexibility) โดยความยืดหยุ่นจะขึ้นกับปัจจัยความเร็วกระบวนการ ส่วนความยืดหยุ่นกระบวนการผลิตเป็นสัดส่วนโดยตรงกับอัตราเวลาการหมุนรอบหน่วยผลิต (Turnover Time) ดังนั้นความยืดหยุ่นสูงสุดจะเกิดขึ้นด้วยขนาดรุ่นผลิตเล็กสุด (Batch Sizes) หาได้จากความสัมพันธ์ ดังนี้

โดยที่อัตราความต้องการของลูกค้าสัมพันธ์กับแทกค์ไทม์ (Takt Time) แสดงถึงหน่วยเวลาที่ขึ้นกับอุปสงค์ลูกค้า นั่นคือ หากเวลาการไหลของงานสูงกว่า Takt Time จะต้องดำเนินปรับกำลังการผลิตให้สอดคล้องกับอัตราความต้องการ  

รูปที่ 8 การสร้างสมดุลการไหลด้วย Takt Time

3. กฎแห่งการมุ่งเน้น (The Law of Focus) โดยทั่วไป 80% ของความล่าช้าแต่ละกระบวนการจะเกิดจาก 20% ของสัดส่วนกิจกรรมรวม (Pareto Principle) ดังกรณีสาเหตุความล่าช้าในกระบวนการผลิตทั่วไปมักเกิดจากความผันผวนของรอบเวลาการผลิต โดยความผันผวนเหล่านี้อาจเกิดจากปัญหาต่างๆ เช่น เครื่องจักรเกิดขัดข้อง ระยะเวลาตั้งเครื่องนาน และปัญหาคุณภาพในสายการผลิต เป็นต้น     

ดังนั้นหากสามารถควบคุมและแก้ปัญหาหลักก็จะส่งผลให้เกิดการลดช่วงเวลานำลง ทำให้เพิ่มอัตราการส่งมอบทันเวลา ด้วยเหตุนี้กฎ 80/20 เรียกว่า "The Second Law of Lean Six Sigma for Supply Chain Acceleration" เครื่องมือหลักที่ใช้วิเคราะห์ คือ แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าและแสดงเอกสารรายละเอียดตั้งแต่เริ่มต้นจนเสร็จสิ้นกระบวนการ 

รูปที่ 9 ตัวอย่างสายธารแห่งคุณค่า

ด้วยเหตุนี้จึงควรประสานงานกับผู้ควบคุมงานแต่ละกระบวนการเพื่อจัดเตรียมข้อมูลที่จำเป็น โดยเฉพาะการจัดเก็บข้อมูลเวลาที่ต้องมีความแม่นยำถูกต้อง เนื่องจากเวลาเป็นตัวผลักดันต้นทุน เช่น ค่าเวลาเฉลี่ยแต่ละกระบวนการ เวลาการเดินเครื่องจักร เวลามาตรฐานสำหรับเตรียมงานและเวลาการเดินเครื่องจักร นอกจากนี้ยังวิเคราะห์คุณค่าเพิ่ม เพื่อจำแนกว่ากิจกรรมใดในกระบวนการที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าและแสดงสัดส่วนคุณค่าเพิ่ม (Value-Added Ratio) หรือ V.A.R. โดยหาได้จากเวลาที่สร้างคุณค่าเพิ่มเทียบกับรอบเวลารวม (Total Cycle Time) แสดงด้วยความสัมพันธ์ ดังนี้

รูปที่ 10 เอกสารวิเคราะห์คุณค่าเพิ่ม (VAR Worksheet)

ผลลัพธ์จากการวิเคราะห์ตามหลักการ 80/20 ทำให้สามารถจำแนกสาเหตุหรือปัจจัยหลัก (Vital Few) ที่ส่งผลกระทบให้กระบวนการเกิดความล่าช้า โดยเรียงลำดับสาเหตุตามความสำคัญ ด้วยแผนภูมิพาเรโต้เพื่อใช้กำหนดแนวทางขจัดสาเหตุความล่าช้า

4. กฎแห่งความเร็ว (The Law of Velocity) โดยค่าความเร็วเฉลี่ยการไหลแต่ละกระบวนการเป็นสัดส่วนกลับของงานระหว่างผลิตและค่าความผันแปรเฉลี่ยทั้งฝั่งอุปสงค์และอุปทาน นั่นคือ ความเร็วเฉลี่ยกระบวนการจะต้องสอดคล้องกับกิจกรรมที่กำลังดำเนินการ ดังนั้นกฎข้อนี้จึงเหมาะสำหรับวิเคราะห์กระบวนการที่ประกอบด้วยหลายกิจกรรม ดังเช่น กระบวนการขึ้นรูปซึ่งประกอบด้วยหลายหน่วยผลิต สามารถประยุกต์ Third Law ร่วมกับ First Law เพื่อประเมินความเร็วเฉลี่ยทั้งกระบวนการและจำแนกหน่วยผลิตหรือกิจกรรมที่เป็นสาเหตุหลักของความล่าช้าในกระบวนการ

ปัจจุบัน Lean Six Sigma ได้มีบทบาทไม่เพียงแค่การพัฒนาออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการปรับปรุงผลิตภาพในงานอุตสาหกรรมเท่านั้น แต่ยังได้ขยายผลสู่การปรับปรุงกระบวนการให้บริการ โดยทั่วไปลูกค้าที่รอรับบริการได้คาดหวังที่จะได้รับความสะดวก ความรวดเร็ว และความถูกต้องในการให้บริการ ดังนั้นการบริหารกระบวนการจึงเป็นปัจจัยหลักความสำเร็จทางธุรกิจ

สถาบันการเงินหลายแห่งได้ปรับปรุงกระบวนการให้บริการด้วยการออกนวัตกรรมทางการเงินที่หลากหลายเพื่อสร้างความพึงพอใจให้ผู้รับบริการด้วยแนวคิดบูรณาการสู่ Lean Six Sigma จึงส่งผลให้สถาบันการเงินหลายแห่งลดความผิดพลาดจากการปฏิบัติงานและลดรอบเวลาให้บริการ รวมทั้งต้นทุนทางธุรกรรมได้ลดลงจนทำให้ธนาคารบางแห่งสามารถยกเลิกค่าธรรมเนียมบางรายการและส่งผลให้ลูกค้าเกิดความประทับใจในบริการที่ได้รับจากธนาคารและเกิดภาพพจน์องค์กรที่ดีในมุมมองผู้รับบริการ 

Lean Six Sigma สามารถประยุกต์ใช้ได้กับทุกประเภทกระบวนการด้วยการขจัดลดสาเหตุหลักความสูญเปล่าทางปัจจัยเวลาตามลำดับความสำคัญซึ่งสอดคล้องกับหลักพาเรโต้ ดังนั้นการปรับปรุงผลิตภาพการไหลตามแนวคิดลีนสามารถบรรลุได้ด้วยปัจจัยความเร็ว โดยเฉพาะการวิเคราะห์ขั้นตอนหรือกิจกรรมที่ใช้เวลากับการไหลในกระบวนการสูงสุด ซึ่งส่งผลให้เกิดปัญหาคอขวดเพื่อดำเนินการขจัดสาเหตุหลักความสูญเปล่าด้วยปรัชญาไคเซ็นและเครื่องมือลีน เพื่อให้กระบวนการเกิดความน่าเชื่อถือทั้งปัจจัยต้นทุน คุณภาพ และความยืดหยุ่นในการการตอบสนองกับความเปลี่ยนแปลง ซึ่งผลลัพธ์จากแนวคิดปรับปรุงผลิตภาพดังกล่าวได้ส่งผลให้องค์กรเกิดความสามารถในการแข่งขัน

* Charles W.L. Hill , Gareth   Jones ,  Strategic Management ,Houghton Mifflin , 1998.
* D.H. Stamatis, Six Sigma and Beyond Foundation of Excellent Performance, St. Lucie Press, 2002.
* Don R. Hansen & Maryanne  M. Mowen , Management  Accounting , South- Western College Publishing, 1997.
* Geoff Tennant, Design For Six Sigma: Launching New Products and Services without Failure, Gower Publishing, 2002.
* James P. Womack  and  Daniel T. Jones, Lean Thinking, New York : Simon & Schuster,1996.
* Michael Quirk, Manufacturing, teams, and  improvement: the human art of manufacturing, Prentice-Hall,Inc.,1999.
* Roberta  S.  Russsell, Bernard  W. Taylor, Operations  Management , Pearson  Education,Inc., 2003.
* Steven H. Jones, DMEDI or DMAIC? That is the Question, January 2006.
* โกศล  ดีศีลธรรม , ผลิตภาพ : ปัจจัยพัฒนาสู่การแข่งขันยุคใหม่, สำนักพิมพ์ผู้จัดการ, 2550.
* โกศล  ดีศีลธรรม , กระบวนทัศน์การวัดผลยุคใหม่, สำนักพิมพ์เอเอสทีวีผู้จัดการ, 2552.