โกศล  ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com

.

ปัจจุบันแนวคิดลีนเป็นปัจจัยที่สนับสนุนการสร้างความสามารถในการแข่งขันให้กับธุรกิจ โดยเฉพาะการมุ่งลดความสูญเปล่า ดังนั้นแนวคิดลีนจึงมุ่งขจัดความสูญเปล่าในทุกกิจกรรมที่เชื่อมโยงกับห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ซึ่งส่งผลให้เกิดการลดความสูญเปล่าจากปัจจัยทรัพยากร ดังเช่น

.

ลดภาระและความสูญเปล่าทรัพยากรแรงงานมนุษย์ (Human Effort)
ลดภาระการลงทุนระบบสนับสนุนการดำเนินงานหรือสิ่งอำนวยความสะดวก (Facilities Investments) เช่น เครื่องจักร อุปกรณ์ และเครื่องมือ

ลดพื้นที่การจัดเก็บและสต็อกสินค้าคงคลัง
ลดจำนวนของเสีย ขณะที่เพิ่มความหลากหลายในสายการผลิต
ลดเวลาการผลิตและพัฒนาผลิตภัณฑ์

.

ปัจจัยสนับสนุนสู่ความเป็นเลิศ

.

แต่การปรับเปลี่ยนเพื่อบรรลุเป้าหมายคงไม่สามารถเกิดขึ้นได้ภายในเพียงชั่วข้ามคืน ดังนั้นจึงต้องดำเนินการพัฒนาอย่างต่อเนื่องโดยมีปัจจัยและเครื่องมือสนับสนุนสู่ความเป็นเลิศ ประกอบด้วย

.

1. กระบวนการไหลในสายการผลิต (Manufacturing Flow) โดยมุ่งปรับเปลี่ยนปัจจัยทางกายภาพเพื่อให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่อง และกำหนดมาตรฐานการออกแบบซึ่งเป็นองค์ประกอบหนึ่งของการปรับสู่สายการผลิตแบบเซลล์

.

2. การจัดองค์กร (Organization) โดยกำหนดบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบให้กับบุคลากรเพื่อดำเนินการฝึกอบรม และถ่ายทอดข่าวสารทั่วทั้งองค์กร

.

3. การควบคุมกระบวนการ (Process Control) โดยเน้นการตรวจติดตาม และควบคุมกระบวนการให้เป็นไปตามเป้าหมาย
4. มาตรวัด (Metrics) โดยกำหนดมาตรวัดเพื่อประเมินผลลัพธ์หรือผลิตผลจากการดำเนินกิจกรรม และกำหนดเป้าหมายสำหรับให้ผลตอบแทนกับทีมงาน

.

5. ลอจิสติกส์ (Logistics) โดยกำหนดนิยามหรือกฎเกณฑ์การปฏิบัติงาน และกลไก (Mechanisms) เพื่อใช้วางแผนและควบคุมการไหลของทรัพยากรอย่างต่อเนื่อง

.

ความสัมพันธ์แนวคิดลีนกับไคเซ็น

.

กระบวนการไหลในสายการผลิต

ปัจจัยสนับสนุนกระบวนการไหลในสายการผลิต ประกอบด้วย

o การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างประเภทกับปริมาณผลิตผล (P-Q Analysis) เพื่อประเมินส่วนประสมผลิตภัณฑ์ โดยเฉพาะการศึกษาข้อมูลอุปสงค์และแสดงข้อมูลด้วยแผนภูมิวิเคราะห์ P-Q (P-Q Analysis Chart) โดยมีขั้นตอนดังนี้

.

1. นำข้อมูลพยากรณ์จากแผนธุรกิจ (Business Plan Forecast) โดยครอบคลุมช่วงเวลาระหว่าง 6-12 เดือน และข้อมูลการผลิตที่เกิดจริงและปริมาณการจัดซื้อจากผู้ส่งมอบ

.

2. นำข้อมูลขั้นตอนแรกเพื่อใช้คำนวณหาปริมาณการผลิตรวมแต่ละประเภทชิ้นงาน
3. นำข้อมูลจากการคำนวณมาจัดเรียงลำดับเพื่อแสดงบนแผนภูมิวิเคราะห์ P-Q โดยให้แกนตั้งแทนด้วยปริมาณ และแกนนอนแทนประเภทกลุ่มผลิตภัณฑ์
4. ดำเนินการจำแนกและจัดเรียงตามกลุ่ม A, B และ C

.

ตัวอย่างแผนภูมิ P-Q

.

ข้อมูลที่แสดงบนแผนภูมิจำแนกได้เป็นกลุ่มหลัก คือ A, B และ C ตามหลักการพาเรโต้ นั่นคือ 20% ของประเภทกลุ่มผลิตภัณฑ์จะมีปริมาณ 80% ของปริมาณการผลิตรวมถูกจัดไว้ในกลุ่ม A โดยจัดสายการผลิตสำหรับผลิตภัณฑ์กลุ่มนี้ เนื่องจากมีคำสั่งซื้อจากลูกค้าบ่อยครั้งและต้องใช้ประโยชน์จากเครื่องจักรมาก สำหรับกลุ่มที่มีความหลากหลายในผลิตภัณฑ์ซึ่งมีปริมาณการผลิตแต่ละรุ่นไม่มากได้ถูกจัดไว้ในกลุ่ม B โดยจัดสายการผลิตแบบเซลล์ที่มีความยืดหยุ่น (Flexible Cellular)

.

ส่วนกลุ่มที่มีปริมาณการผลิตน้อยหรือนานครั้งถึงจะมีคำสั่งผลิตได้ถูกจัดไว้กลุ่ม C เป็นรายการประเภททั่วไป (Miscellaneous Item) รายการเหล่านี้มักใช้ระบบการวางแผนทรัพยากรการผลิต (MRP II) โดยดำเนินการผลิตเองเมื่อสายการผลิตมีกำลังการผลิตเพียงพอหรืออาจจ้างผู้ผลิตภายนอกให้ดำเนินการผลิตแทน

.

o แผนภูมิกระบวนการ (Process Mapping) เมื่อดำเนินการวิเคราะห์อุปสงค์ในขั้นแรกเรียบร้อยแล้ว ขั้นต่อไปจะวิเคราะห์ด้วยแผนภูมิกระบวนการเพื่อใช้ออกแบบเซลล์การผลิต และปรับปรุงกระบวนการด้วยการเก็บข้อมูลเกี่ยวกับขั้นตอนการทำงานจากการสอบถามผู้ปฏิบัติงานหรือสังเกตจากพื้นที่ทำงาน เช่น ระยะทาง เวลามาตรฐานแต่ละขั้นตอนทำงาน เป็นต้น โดยนำข้อมูลที่ดำเนินการจัดเก็บมาจัดทำเอกสารรายละเอียดในแผนภูมิการไหล

.

ตัวอย่างแผนภูมิการไหล

.

• วิเคราะห์การไหลสายการผลิต (Production Flow Analysis) เป็นการประเมินสภาพปัญหาปัจจุบันเพื่อกำหนดประเด็นปัญหาด้วยรูปแบบการไหล และความผันแปรในกระบวนการ  รวมทั้งวิเคราะห์กลุ่มเครื่องจักรภายในกระบวนการเกี่ยวข้องและลำดับขั้นตอนการผลิต เพื่อใช้ออกแบบผังกระบวนการผลิตให้เกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง ประกอบด้วยแนวทางดังนี้

.

1. ระบุสายการผลิตเพื่อทำการศึกษากระบวนการและวิเคราะห์การไหล
2. สำรวจปริมาณงานระหว่างผลิตจากเอกสารเพื่อประเมินว่าควรเริ่มดำเนินการผลิตเมื่อไร ปริมาณการผลิตเท่าใดและกำหนดการเสร็จสิ้น เวลาการตั้งเครื่อง(Setup Time) รวมทั้งศึกษาช่วงเวลานำการผลิต (Lead Time) จากเอกสารฝ่ายคลังสินค้าหรือการตรวจสอบหน้างานจริง

.

3. ระบุปัญหาที่เกิดในกระบวนการผลิต เช่น ปัญหาความไม่สมดุลในกำลังการผลิต สต็อกงานระหว่างผลิต (WIP) เป็นต้น ด้วยการตรวจสอบแผนภูมิการไหลกระบวนการเพื่อทบทวนว่ากระบวนการไหลตั้งแต่การรับวัตถุดิบตลอดจนถึงกระบวนการสุดท้ายได้ผ่านกระบวนการใดบ้าง เพื่อกำหนดจุดควบคุมการไหล (Control Point) ว่าควรควบคุมกระบวนการใดเป็นพิเศษ โดยทั่วไปจะกำหนดจุดควบคุมที่กระบวนการนำวัตถุดิบเข้าและกระบวนการสุดท้ายหรืออาจใช้จุดที่เกิดปัญหาคอขวด

.

ผลวิเคราะห์การไหลด้วยสเปรดชีต

.

4. นำข้อมูลจากผลการศึกษาและวิเคราะห์การไหล เพื่อกำหนดแนวทางปรับปรุงการวางผังโรงงานโดยมุ่งให้เกิดการไหลแบบทีละชิ้น (One Piece Flow) ตลอดจนกำหนดประเภทอุปกรณ์ขนถ่ายที่เหมาะสม (Material Handling) และจำนวนแรงงานแต่ละกะทำงาน

.

โครงสร้างบ้านแห่งลีน

.

• แทกต์ไทม์ (Takt Time) เป็นช่วงเวลาสูงสุดที่สามารถตอบสนองตามปริมาณความต้องการของลูกค้า ซึ่งสะท้อนถึงอัตราความต้องการของลูกค้า ดังนั้นแทกต์ไทม์จึงเป็นเสมือนจังหวะการเต้นหัวใจ โดยข้อมูลค่าแทกต์ไทม์ได้ถูกใช้สร้างสมดุลสายการผลิตให้สอดคล้องตามกำหนดการผลิตซึ่งขึ้นเป็นส่วนกลับกับอัตราการผลิต (Production Rate)

.

ดังนั้นจึงมักมีผู้สับสนเกี่ยวกับรอบเวลาการผลิตกับแทกต์ไทม์ ซึ่งที่จริงแล้วรอบเวลาการผลิตแสดงถึงกำลังความสามารถการปฏิบัติงาน ขณะที่แทกต์ไทม์ขึ้นกับอัตราความต้องการหรือคำสั่งซื้อจากลูกค้า โดยคำนวณหาได้จากความสัมพันธ์ ดังนี้

.

Takt Time   =  

.

สำหรับการคำนวณหาแทกต์ไทม์ ประกอบด้วย

1. ประเมินอุปสงค์หรือปริมาณความต้องการของลูกค้าตามรอบเวลา เช่น รายวัน รายสัปดาห์ รายเดือน เป็นต้น
2. คำนวณหาเวลาที่ใช้ทำงานจริง (Available Time)
เวลาทำงานจริง (Available Time) = เวลาทำงานปกติ (Working Time) - เวลาการหยุดพัก (Non-Direct Time)
3. ดำเนินการคำนวณหาแทกต์ไทม์ ดังตัวอย่างต่อไปนี้

.

ตัวอย่างที่1 โรงงาน SME แห่งหนึ่งมีช่วงเวลากะทำงาน 8 ชั่วโมง โดยมีเวลาพักสองช่วง ช่วงละ 10 นาที  เวลาทำความสะอาด 20 นาที และเวลาพักทานอาหาร 30 นาที แต่ละเดือนได้รับคำสั่งซื้อจากลูกค้า 2600 หน่วย โดยมีจำนวนวันทำงานแต่ละเดือน 20 วัน จากข้อมูลดังกล่าวให้หาค่าเวลาสำหรับการตอบสนองคำสั่งซื้อ

.

เวลาปฏิบัติงานสุทธิ (Net Available Operating Time)
    • เวลาต่อกะการทำงาน (Time Per Shift)          480 นาที
    • เวลาพัก (ครั้งที่ 2 เวลา 10 นาที)                   - 20 นาที
    • ทำความสะอาด (Clean)                              - 20 นาที
    • พักทานข้าว (Lunch)              -30 นาที
    • เวลาปฏิบัติงานสุทธิ/กะทำงาน (NAOT/Shift) = 410 นาที

.

ความต้องการของลูกค้า (Customer Demand)
    • คำสั่งซื้อ                                               26,000   หน่วย/เดือน
    • จำนวนวันทำงาน                                         20    วัน/เดือน  
    • ปริมาณการผลิตแต่ละวัน                            1,300    หน่วย/วัน

.

นำข้อมูลเพื่อคำนวณหาค่าแทกต์ไทม์
    • 410 x 60 x 3 กะทำงาน (73,800 วินาที) หารด้วย 1,300 หน่วย = 57 วินาที/หน่วย

.

4. นำข้อมูลรอบเวลาการผลิตของพนักงานเทียบกับแทกต์ไทม์และนำเสนอด้วยแผนภูมิแท่ง (Bar Chart)
5. ระบุขั้นตอนที่มีรอบเวลาทำงานสูงกว่าแทกต์ไทม์เพื่อจัดสมดุลงาน (Rebalance Work) ด้วยการปรับลดขั้นตอนการทำงานหรืออาจเพิ่มกะการทำงานให้สมดุลตามค่าเแทกต์ไทม์เพื่อลดการเกิดงานระหว่างผลิตที่ก่อให้เกิดความสูญเปล่า
6. ควรทำการทบทวนและคำนวณค่าแทกต์ไทม์อย่างต่อเนื่องหรืออย่างน้อยสัปดาห์ละครั้งเพื่อปรับภาระงานให้สมดุลกับความเปลี่ยนแปลง

.

ข้อมูลแทกต์ไทม์ในสายการผลิต

.

• การจัดสมดุลภาระงาน (Workload Balancing) ช่วงนี้จะนำข้อมูลจากช่วงคำนวณแทกต์ไทม์มาใช้ออกแบบเซลล์การผลิตให้เกิดความสมดุล สำหรับเวลาที่ใช้ปฏิบัติงานในสายการผลิตประกอบด้วยเวลาเดินเครื่องจักร เวลาทำงานของแรงงาน และเวลาการตั้งเครื่อง โดยเฉพาะเวลาการเดินเครื่องจักรได้ถูกใช้เทียบกับค่าแทกต์ไทม์เพื่อคำนวณหารอบเวลามาตรฐานการผลิตชิ้นงาน

.

แต่หากรอบเวลาทำงานของเครื่องจักรสูงกว่าแทกต์ไทม์ก็จะต้องดำเนินการปรับสมดุลสายการผลิต ดังเช่น การเพิ่มจำนวนเครื่องจักรหรือเพิ่มกะการทำงาน ดังตัวอย่างต่อไปนี้ 

.

ตัวอย่างที่ 2 เครื่องจักรอัตโนมัติสายการผลิตหนึ่งได้มีการเดินเครื่อง 1 กะทำงาน/วัน โดยมีเวลาการทำงานตั้งแต่ 8.00-17.00 น. ฝ่ายผลิตได้กำหนดเป้าหมายการผลิต 2700 หน่วย ภายในเวลา 450 นาที (เวลาหยุดพัก 30 นาที) แต่ละชิ้นงานมีรอบเวลาแปรรูป 20 วินาที ให้ค่าเวลาแทกต์ และกำหนดแนวทางเลือกที่สามารตอบสนองความต้องการของฝ่ายผลิต

.

หาค่า Takt Time =  = 0.167 นาที/ชิ้น หรือ 10 วินาที่/หน่วย

นำค่า Takt Time ได้ถูกใช้กำหนดทางเลือก 
Modules of Capacity =  = 2 

.

สำหรับผลการคำนวณได้ถูกใช้กำหนดทางเลือกสองแนวทาง นั่นคือ

1. สายการผลิตต้องใช้เครื่องจักรอัตโนมัติ 2 เครื่อง เพื่อให้สมดุลกับรอบเวลา
2. เพิ่มจำนวนกะทำงานภายในแต่ละวันเป็น 2 ช่วง โดยไม่จำเป็นต้องเพิ่มเครื่องจักรอัตโนมัติ

.

การนำข้อมูลแทกต์ไทม์เพื่อปรับสมดุลภาระงาน

.

•  การผลิตแบบไหลทีละชิ้น (One-Piece Flow) หรือการผลิตแบบไหลอย่างต่อเนื่องได้ถูกใช้ในสภาพการผลิตแบบเซลล์ โดยมุ่งให้เกิดการไหลอย่างต่อเนื่องไม่ติดขัด และลดเวลาในแถวคอย ทำให้เกิดการเพิ่มผลิตภาพ เช่น ช่วงเวลานำการผลิตสั้นลง และลดปริมาณงานระหว่างผลิต เป็นต้น

.

.

• การจัดวางผังการผลิตแบบเซลล์ (Cell Layout) เพื่อสนับสนุนให้เกิดการไหลของงานอย่างราบรื่น และสร้างความยืดหยุ่นเพื่อผลิตสินค้าที่มุ่งตอบสนองความหลากหลายของลูกค้า นอกจากนี้ ยังลดความสูญเปล่าที่เกิดในสายการผลิต เช่น การใช้พื้นที่อย่างเกิดประโยชน์สูงสุดและลดระยะทางการขนถ่ายซึ่งส่งผลต่อการลดรอบเวลาการผลิต เป็นต้น สำหรับการออกแบบผังการผลิตแบบเซลล์ที่เหมาะสม ควรพิจารณาดังนี้

.

การจัดผังการผลิตแบบเซลล์

.

• เกิดการไหลของงานในทิศทางเดียว (One Direction)
• ลดการเคลื่อนไหวของแรงงาน และความซ้ำซ้อนจากการขนถ่ายชิ้นงาน
• ลดพื้นที่การจัดเก็บของงานระหว่างผลิต
• จัดวางชิ้นงานใกล้กับตำแหน่งหรือจุดที่ใช้งาน (Point of Use) ให้มากที่สุด

.

แนวคิดวางชิ้นงานใกล้กับจุดใช้งาน (Point of Use)

.

• จัดวางเครื่องมือหรืออุปกรณ์สนับสนุนการทำงานไว้ในบริเวณที่สามารถหยิบใช้ได้อย่างสะดวกเมื่อต้องการใช้งาน
• สามารถขจัดลดเวลาการรอคอยของงาน
• จัดวางเครื่องจักรและเครื่องมือตามลำดับกระบวนการ (Process Sequence)
• ใช้พื้นที่สำหรับจัดเก็บตามแนวตั้งให้เกิดประโยชน์สูงสุด

.

เอกสารอ้างอิง

1. Gerhard J. Plenert, The Plant Operations Handbook: A Tactical Guide to Everyday Management, Richard D. Irwin, Inc., 1993
2. Jimmie Browne, John Harhen, James Shivnan, Production Management Systems: A CIM Perspective, Addision-Weley Publishers Ltd., 1988
3. John M. Nicholas, Competitive Manufacturing Management, International Editions, McGraw-Hill, Inc.,1998
4. Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman, Operations Management: Strategy and Analysis, Addison-Wesley, 1999
5. Mark A. Vonderembse, Gregory P. White, Operations Management, West Publishing Company, 1996
6. Michael Quirk, Manufacturing, Teams, and Improvement: The Human Art of Manufacturing, Prentice-Hall, Inc., 1999
7. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, F. Robert Jacobs, Operation Management for Competitive Advantage, McGraw-Hill, 2001
8. Steven A. Melnyk, Morgan Swink, Value-Driven Operations Management: An Integrated Modular Approach, McGraw-Hill, 2002
9. Thomas E. Vollmann, William L.Berry, D.Clay Whybark, Manufacturing Planning & Control Systems, McGraw-Hill, 1997
10. โกศล ดีศีลธรรม, Industrial Management Techniques for Executive, ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2546
11. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน, ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2548
12. โกศล ดีศีลธรรม, ผลิตภาพ: ปัจจัยพัฒนาสู่การแข่งขันยุคใหม่, สำนักพิมพ์ผู้จัดการ, 2550
13. โกศล ดีศีลธรรม, การวางแผนปฏิบัติการลอจิสติกส์สำหรับโลกธุรกิจใหม่, สำนักพิมพ์ฐานบุ๊คส์, 2551
14. โกศล ดีศีลธรรม, กระบวนทัศน์การวัดผลยุคใหม่, สำนักพิมพ์เอเอสทีวีผู้จัดการ, 2552