โกศล  ดีศีลธรรม
Koishi2001@yahoo.com

ตามหลักการผลิตแบบลีน ได้มุ่งดำเนินกิจกรรมการผลิตที่ไร้ความสูญเปล่า หรือ “Manufacturing Without Waste” แต่ในสภาพการดำเนินงานจริงของโรงงานส่วนใหญ่พบว่าทรัพยากรกว่า 80% ประกอบด้วย แรงงาน วัตถุดิบ และเครื่องจักร ไม่สามารถสร้างคุณค่าที่สามารถตอบสนองให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจ นั่นหมายถึง ความสูญเปล่าได้เกิดขึ้นในกิจกรรมการผลิต

โดยเฉพาะรูปแบบการผลิตแบบทั่วไป ที่มีการจัดสายการผลิตตามกระบวนการ และจัดวางผังกลุ่มเครื่องจักรตามหน้าที่ใช้งาน นั่นคือเครื่องจักรประเภทเดียวกันหรือลักษณะการใช้งานเหมือนกันได้ถูกจัดเรียงภายในกลุ่มเดียวกัน เช่น เครื่องกลึง เครื่องตัด และอุปกรณ์ทดสอบ เป็นต้น

การจัดวางผังการผลิตดังกล่าวได้มุ่งการใช้งานในบางหน้าที่จึงไม่สอดคล้องกับสภาพการผลิตแบบลีนที่ต้องมีความยืดหยุ่นและสามารถตอบสนองกับความเปลี่ยนแปลง ดังนั้นการจัดวางผังกลุ่มเครื่องจักรตามหน้าที่ใช้งานจึงก่อให้เกิดความสูญเปล่า นั่นคือ

รูปที่ 1 แนวคิดการจัดสายการผลิตตามกระบวนการ 

• ปัญหาการจัดเก็บสต็อกงานระหว่างผลิต (Work In Process) 
• การขนส่ง (Transportation) โดยชิ้นงานหรือผลิตผลได้ถูกเคลื่อนย้ายระหว่างกระบวนการ ตลอดทั้งสายการผลิต ซึ่งส่งผลให้เกิดความสูญเปล่าจากการขนย้าย

• การรอคอย (Waiting) เนื่องจากต้องรอคอยงานในกระบวนการก่อนหน้า (Upstream) ที่ต้องดำเนินการให้เสร็จสิ้น ก่อนจะส่งไปยังกระบวนการถัดไป (Downstream)

• การผลิตมากเกินความจำเป็น (Over-production) โดยทั่วไปการจัดวางผังแบบ Functional Cells ประกอบด้วยเครื่องจักรขนาดใหญ่ที่มีราคาแพง เพื่อเดินเครื่องเต็มประสิทธิภาพและเกิดความคุ้มทุนตามหลักการประหยัดจากขนาด (Economy of Scale) จึงทำให้เกิดการผลิตมากเกินความต้องการ 

• การเกิดของเสีย (Defects) เนื่องจากแรงงานได้มุ่งการทำงานเฉพาะส่วน (Process Focused) จึงไม่ได้คำนึงถึงกระบวนการถัดไปหรือผลิตภัณฑ์สุดท้าย (Finished Product) ดังนั้นจึงมักเกิดปัญหาทางคุณภาพขึ้นในรูปของเสียที่ไม่สารถตรวจจับได้ในกระบวนการเริ่มต้นและทราบปัญหาเมื่อได้ผ่านกระบวนการสุดท้ายแล้ว

รูปที่ 2 ปัญหาจากการจัดเก็บสต็อกที่มากเกินความต้องการ

สำหรับแนวคิดการผลิตแบบลีนได้มุ่งความเรียบง่ายหรือการผลิตที่มุ่งการไหล โดยไม่เกิดการขัดจังหวะการไหล นั่นคือ การจัดสายการผลิตที่มุ่งสมดุลปัจจัย 3Ms เพื่อส่งมอบคุณค่าและตอบสนองได้ทันตามความต้องการ ประกอบด้วยปัจจัยสนับสนุนดังนี้

• การเคลื่อนย้ายหรือการไหลของทรัพยากรระหว่างกระบวนการ
• ผลิตภาพแรงงานที่สามารถปฏิบัติงานได้อย่างต่อเนื่อง
• เครื่องจักรสามารถเดินเครื่องได้สอดคล้องกับอัตราการผลิตเป้าหมาย

ส่วนปัจจัยผลักดันสู่ลีน (Lean Driver) ให้บรรลุตามเป้าหมายและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ประกอบด้วย
• บุคลากร (People) โดยมุ่งให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วม (Employee Involvement)
• กระบวนการ (Process) มุ่งขจัดความสูญเปล่า (Waste Elimination) เพื่อให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่อง
• เทคโนโลยี (Technology) เป็นเครื่องมือสนับสนุนการดำเนินงาน

รูปที่ 3 ปัจจัยตัวผลักดันสู่ลีน

ด้วยเหตุนี้แนวคิดจัดการจัดสายการผลิตเพื่อมุ่งปรับปรุงผลิตภาพ เช่น ปรับปรุงการไหล ลดการขนถ่ายวัสดุ ลดเวลาการตั้งเครื่อง เป็นต้น โดยจัดกลุ่มเครื่องจักรแบบมุ่งผลิตภัณฑ์ ภายในเซลล์การผลิตเดียวกัน ประกอบด้วย เครื่องจักรที่หลากหลายเพื่อดำเนินการแปรรูปให้เสร็จสิ้นภายในเซลล์ ซึ่งสอดคล้องกับสภาพการผลิตที่มีความหลากหลายประเภทของผลิตภัณฑ์และผลิตด้วยปริมาณไม่มาก

ทำให้เกิดรูปแบบการผลิตแบบเซลล์ ที่สอดคล้องกับแนวคิดการผลิตแบบลีน นั่นคือ เกิดการประสานงานระหว่างกันอย่างใกล้ชิดและเกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่อง หรือการผลิตแบบไหลทีละชิ้น จึงส่งผลให้เกิดสมดุลการไหลในสายการผลิต ช่วงเวลานำและต้นทุนการผลิตลดลง นอกจากนี้ยังเกิดการพัฒนาทักษะแรงงานที่หลากหลาย (Multi-skilled Worker) และการพัฒนามาตรฐานการทำงานในแต่ละสายผลิตภัณฑ์

รูปที่ 4 การจัดวางผังการผลิตแบบเซลล์

การผลิตแบบเซลล์เป็นปัจจัยสนับสนุนการผลิตแบบลีนเพื่อสร้างสมดุลการไหลและเกิดความยืดหยุ่นของการไหลอย่างราบลื่นในสายการผลิตแบบเซลล์เป็นรูปตัวยู (U-Shape) ที่มุ่งตอบสนองความต้องการอันหลากหลายของลูกค้า

สายการผลิตประกอบด้วยแรงงานและเครื่องจักรตามลำดับกระบวนการภายในเซลล์เดียวกัน ทำให้ลดความสูญเปล่าจากกิจกรรมการขนถ่ายและระยะทางขนย้ายชิ้นงานระหว่างกระบวนการจึงส่งผลต่อผลิตภาพสายการผลิตสูงขึ้น เช่น การลดรอบเวลาการผลิต การใช้สอยพื้นที่อย่างมีประสิทธิภาพ ลดระดับจัดเก็บสต็อกระหว่างผลิต การลดปัญหาของเสีย 

รูปที่  5 แผนภาพทิศทางการไหลของสายการผลิตแบบเซลล์

นอกจากนี้การผลิตแบบเซลล์ยังมีบทบาทต่อการสนับสนุนให้เกิดรูปแบบการทำงานเป็นทีมที่มีการร่วมมือกันแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นจากการทำงานและสอดคล้องกับกิจกรรมไคเซ็น ส่วนปัจจัยเกี่ยวข้องกับสายการผลิตแบบเซลล์ ประกอบด้วย 

• กระบวนการผลิต (Manufacturing Process) ประกอบด้วยเครื่องจักรและสิ่งอำนวยความสะดวกที่ถูกใช้สำหรับกิจกรรมแปรรูป เช่น เครื่องกลึง อุปกรณ์จับยึด เครื่องมือทดสอบ

• ระบบการผลิต (Manufacturing System) โดยบูรณาการกระบวนการผลิตกับทรัพยากรแรงงานให้เกิดความเชื่อมโยงในการปฏิบัติงาน รวมทั้งระบบขนถ่าย (Material Handling) สำหรับเคลื่อนย้ายชิ้นงานระหว่างหน่วยผลิต

รูปที่ 6 ลักษณะการไหลของสายการผลิตแบบเซลล์กับสายการผลิตทั่วไป

เนื่องจากการผลิตแบบเซลล์ประกอบด้วยเครื่องจักรหลากหลายประเภท ดังนั้นการติดตามวัดสมรรถนะสายการผลิตจึงขึ้นกับแต่ละกลุ่มเซลล์ สำหรับมาตรวัดทั่วไปประกอบด้วย ปัจจัยคุณภาพ ความเร็วในการส่งมอบ (Delivery Speed) ประสิทธิภาพแรงงาน (Labor Efficiency) อัตราการใช้เครื่องจักร (Equipment Utilization) เป็นต้น 

ส่วนการประเมินเปรียบเทียบสมรรถนะ (Performance Comparison) ได้มีการรวมกลุ่มเครื่องจักรเป็นหน่วยเดียวกัน (Single Unit) และประเมินวัดผลด้วย OPE (Overall Plant Effectiveness) ผลลัพธ์จากการประเมินวัดผลด้วย OPE นอกจากใช้เป็นตัวชี้วัดสมรรถนะสายการผลิตแล้วยังสามารถเชื่อมโยงกับสาเหตุปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในสายการผลิต ข้อมูลเหล่านี้จะช่วยให้วิศวกรสามารถกำหนดปัจจัยหลักที่ส่งผลกระทบต่อสมรรถนะโดยรวมของสายการผลิต เพื่อกำหนดแนวทางปรับปรุง

ส่วนเซลล์ทำงาน เป็นหน่วยการทำงานที่สูงกว่าระดับเครื่องจักรแต่เล็กกว่าฝ่ายงาน และเป็นหัวใจสำคัญของการผลิตแบบลีน โดยทั่วไปภายในเซลล์ทำงานประกอบด้วยแรงงานประมาณ 3-12 คน เครื่องจักรที่จัดเรียง 5-15 เครื่อง และทรัพยากรอื่นที่จำเป็นสำหรับการผลิต ในแต่ละ Workcell ได้มีการแปรรูปชิ้นงานหรือผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะใกล้เคียงกัน และเมื่อดำเนินการในแต่ละเซลล์เสร็จสิ้นก็จะส่งผ่านไปยังกระบวนการถัดไป

รูปที่ 7 กระบวนการไหลระหว่างเซลล์ทำงาน

รูปที่  8 สภาพการทำงานภายใน Workcell

กรณีศึกษา สายการผลิตโรงงานผลิตชิ้นส่วนอิเลคทรอนิคส์แห่งหนึ่ง ได้มีการจัดวางผังแบบ Functional Cells จึงเกิดปัญหาความสูญเปล่าในช่วงปฏิบัติงาน เช่น การขนถ่ายชิ้นงานระหว่างหน่วยผลิตทำให้เกิดความสูญเปล่าจากระยะทางขนย้าย (Long Travel Distances) ดังนั้นแต่ละหน่วยผลิตจึงเกิดงานรอระหว่างแปรรูปจำนวนมาก

นอกจากนี้ยังมีปัญหาการประสานงานระหว่างฝ่ายงาน ทำให้เกิดความสูญเสียอื่น ๆ ตามมา เช่น ระดับสต็อกสูงขึ้นและการส่งมอบให้กับลูกค้าไม่ทันตามกำหนด เนื่องจากเกิดเวลารอคอยจากการตั้งเครื่องและระยะทางการขนส่ง ดังนั้นทางทีมงานไคเซ็น (Kaizen Team) จึงได้ศึกษาแนวทางปรับปรุงการไหลด้วยการจัดสายการประกอบใหม่ในรูปแบบของเซลล์ทำงาน (Assembly Workcell) 

รูปที่  9 สภาพการจัดวางผังก่อนและหลังปรับปรุง

รูปที่ 10 ความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมไคเซ็นกับการปรับปรุงสายการผลิต

โดยในแต่ละเซลล์ประกอบด้วยแรงงานประมาณ 2-4 คน และเครื่องจักรประเภทต่าง ๆ ที่จำเป็นภายในเซลล์เดียวกัน ทำให้เกิดการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพและความยืดหยุ่นต่อการตอบสนองคำสั่งซื้อ รวมทั้งผลิตภาพที่สูงขึ้นจากระดับสต็อกและช่วงเวลานำการผลิตที่ลดลงอย่างมาก โดยสรุปผลลัพธ์ในตารางต่อไปนี้

โดยทั่วไปการผลิตแบบเซลล์ได้มีรูปแบบผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย ดังนั้นการออกแบบเซลล์ จึงพิจารณาจากขนาดรุ่นการผลิตภายในที่ขึ้นกับปัจจัยต่าง ๆ เช่น เส้นทางการไหล รอบเวลาปฏิบัติการ และเวลาการตั้งเครื่อง ซึ่งมักพบในการผลิตแบบ Job Shop อย่าง โรงงานโลหะแผ่น (Sheet Metal Shop)

สำหรับคำตอบที่เหมาะสมที่สุดในสถานการณ์ดังกล่าว นั่นคือ “แนวคิดการผลิตแบบไหลทีละชิ้น“ หรือ “One-piece Flow” โดยมีการไหลของงานแต่ละรุ่นด้วยปริมาณไม่มาก (Small-batch Flow) ดังนั้นการผลิตแบบไหลทีละชิ้นจึงเป็นแนวทางสนับสนุนการผลิตแบบเซลล์ที่มุ่งให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่องโดยไม่ติดขัดและลดเวลาในแถวคอย ทำให้เกิดการเพิ่มผลิตภาพ ดังนี้

รูปที่ 11 แผนภาพการไหลของงานแบบ Job Shop

• ลดความผิดพลาดจากการทำงานของแรงงานหรือเครื่องจักร
• เกิดการไหลอย่างต่อเนื่องจึงทำให้เกิดผลิตผลที่มีคุณภาพและสร้างผลกำไรให้กับองค์กรโดยไม่จำเป็นต้องลงทุนเพิ่มในทรัพยากรการผลิต
• ลดช่วงเวลานำการผลิตให้สั้นลง
• ลดระดับของงานระหว่างผลิตและการสต็อกสินค้าคงคลัง

รูปที่ 12 สายการผลิตแบบรุ่นกับการไหลทีละชิ้น

ดังกรณีของโรงงาน  SME แห่งหนึ่งที่รับคำสั่งซื้อจากลูกค้าปริมาณ 100 หน่วย หรือ เรียกว่า "External Lot Size" โดยฝ่ายวางแผนของโรงงานได้กำหนดขนาดรุ่นผลิตภายในที่เหมาะสม (Internal Lot Size) ไว้ 10 หน่วย นั่นคือ เซลล์ผลิตแรกจะเริ่มผลิตชิ้นงาน 10 หน่วยแรกจากปริมาณงานทั้งหมด 100 หน่วย จนเสร็จสิ้นและส่งผ่านไปยังกระบวนการถัดไป

แล้วดำเนินการในอีก 10 หน่วยถัดไป จนกระทั่งได้ผลิตผลครบ 100 หน่วยที่กระบวนการสุดท้าย ทำให้ลดปัญหาการรอคอยที่มักเกิดขึ้นในการผลิตแบบรุ่น (Batch Manufacturing) และเกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่อง รวมทั้งลดช่วงเวลานำการผลิตลงอย่างมาก

1) เลือกผลิตภัณฑ์และกระบวนการ เพื่อวิเคราะห์กระบวนการไหล และจำแนกประเภทชิ้นส่วนหรือผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะคล้ายคลึงกันด้วยการจัดทำรหัส ตามแนวทางเทคโนโลยีกลุ่ม เพื่อลดความซับซ้อนสายการผลิตด้วยการจัดผังตามตระกูลผลิตภัณฑ์ เพื่อให้เกิดความยืดหยุ่นต่อการรองรับผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าสู่สายการผลิต โดยจัดผังให้เป็นรูปแบบเซลล์ตามประเภทผลิตภัณฑ์ภายในเซลล์การผลิตเดียวกัน เพื่อให้เกิดการประสานงานระหว่างกันอย่างใกล้ชิดและเกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง สำหรับในช่วงนี้ มีแนวทางดำเนินการ ดังนี้ 

a) การตรวจสอบด้วยสายตา (Visual Inspection) โดยเฉพาะลักษณะทางกายภาพ (Physical Part) เพื่อระบุลักษณะความคล้ายของชิ้นงาน

รูปที่ 13 การจัดกลุ่มชิ้นงานตามตระกูลผลิตภัณฑ์ (Product Family)

b) การจำแนกและจัดทำรหัส ด้วยการตรวจสอบลักษณะการออกแบบชิ้นส่วนและการผลิต โดยรหัสจะถูกกำหนดตามคุณลักษณะหรือการจัดกลุ่มชิ้นงานเช่น รูปทรง ข้อกำหนดกระบวนการ ลักษณะการใช้งาน เทคโนโลยีการผลิต เป็นต้น ช่วงนี้จะใช้เวลามากในการจำแนกและจัดทำรหัสทั้งหมด รวมทั้งจัดทำแบบให้เป็นมาตรฐาน

c) วิเคราะห์กระบวนการไหล (Production Flow Analysis) เนื่องจาก Part Family ได้มีความคล้ายคลึงในกระบวนการผลิต ดังนั้นจึงมีความเป็นไปได้ที่จะระบุชิ้นงานส่วนคล้ายด้วยการศึกษาใบแสดงขั้นตอนการผลิตดังนั้นชิ้นส่วนที่มีขั้นตอนในกระบวนการคล้ายกันก็สามารถจัดเข้ากลุ่มเป็นตระกูลเดียวกัน เพื่อจัดเตรียมเครื่องจักรและอุปกรณ์สนับสนุนให้เหมาะสมกับแต่ละกลุ่มโดยมีขั้นตอนการวิเคราะห์ ดังนี้

รูปที่ 14 ตัวอย่างเอกสารลำดับขั้นตอน

o วิเคราะห์การไหลในโรงงาน (Factory Flow Analysis) โดยศึกษาเครื่องจักรจากกระบวนการต่าง ๆ และจัดเข้าเป็นกลุ่มหลัก เพื่อให้เกิดการไหลของวัสดุ เป็นไปอย่างเรียบง่ายด้วยการแบ่งโรงงานออกเป็นหน่วยย่อยเรียกว่า Processing Units และทำการจัดสรรเครื่องจักรที่ถูกใช้ในแต่ละกระบวนการ รวมทั้งการกำหนดเลขที่ลำดับขั้นตอนกระบวนการ (Process Route Number) หรือ PRN หรือเลขรหัสแสดงลำดับของ Processing Units เช่น PRN168 แสดงถึงลำดับขั้น PU1- PU6 - PU8และวาดแผนภูมิการไหล

รูปที่ 15 ลำดับขั้นตอนตามตระกูลผลิตภัณฑ์ (Product Family)

o วิเคราะห์กลุ่ม (Group Analysis) โดยจำแนกชิ้นงานในกลุ่มหลักให้เป็นกลุ่มชิ้นย่อย (Smaller Family) โดยแต่ละกลุ่มได้ถูกกำหนดเข้ากับกลุ่มเครื่องจักรย่อยที่สามารถดำเนินแปรรูปกลุ่มชิ้นงานให้เสร็จสิ้น
o วิเคราะห์สายการผลิต (Line Analysis) ด้วยการระบุลำดับการไหลที่เหมาะสมที่สุดในแต่ละกลุ่มชิ้นงาน เพื่อจัดทำผังโรงงาน
o วิเคราะห์เครื่องมือ (Tooling Analysis) โดยแบ่งชิ้นงานในแต่ละเครื่องจักรเป็น Tooling Family เพื่อกำหนดกลุ่มเครื่องมือลักษณะเดียวกัน
o สำหรับชิ้นงานจะต้องมีบัตรติดตาม (Route Card) ประกอบด้วยข้อมูล เลขที่/ประเภทชิ้นงาน ลำดับขั้นตอนในกระบวนการ ประเภทเครื่องจักรในแต่ละกระบวนการ เวลาที่ใช้ปฏิบัติการ และเวลาสำหรับการตั้งเครื่องในแต่ละกระบวนการ เครื่องมือที่จำเป็น

2) จัดเตรียมสิ่งอำนวยความสะดวก เป็นส่วนสนับสนุนระบบการผลิตให้เกิดการไหลอย่างราบเรียบและประสานการทำงานอย่างมีประสิทธิผล ประกอบด้วย อุปกรณ์ขนถ่าย (Material Handling) มาตรฐานการทำงาน ระบบการควบคุม และกำหนดการผลิต

รูปที่ 16 ตัวอย่างเอกสารแสดงลำดับขั้นตอนการทำงาน

ปัจจุบันหลักการลีนนอกจากมีบทบาทกับอุตสาหกรรมการผลิตแล้วยังได้ถูกนำไปประยุกต์ใช้กับธุรกิจนอกสายงานผลิต อย่างธุรกิจภาคบริการ เช่น โรงพยาบาล โรงแรม ธนาคาร การขนส่ง ประกันภัย สถาบันการศึกษา เป็นต้น โดยถือว่าสารสนเทศ เป็นผลิตผลจากกระบวนการ

ดังกรณีศึกษาที่จะกล่าวต่อไปนี้เป็นกระบวนการให้บริการของโรงพยาบาลแห่งหนึ่ง ซึ่งมีกระบวนการเริ่มต้นจากฝ่ายรับคนไข้เป็นส่วนงานแรกที่รับเรื่องคนไข้ โดยเจ้าหน้าที่ฝ่ายดังกล่าวเมื่อได้รับเรื่องจากญาติคนไข้ก็จะทำการสืบค้นข้อมูลเกี่ยวกับประวัติคนไข้

หลังจากนั้นคนไข้ก็จะถูกส่งไปยังห้องตรวจแผนกต่าง ๆ เช่น X-ray แผนกตรวจเลือด ห้องทดสอบทางเคมี และมีการเบิกจ่ายยาจากส่วนกลาง กระบวนการเหล่านี้ทำให้คนไข้ต้องเสียเวลารอคอยผลการตรวจและเวลาในการรอการรับยาจากส่วนกลาง เมื่อรัฐบาลได้ออกนโยบาย 30 บาทรักษาทุกโรค  ทำให้โรงพยาบาลต้องปรับตัวในการแข่งขันการให้บริการ

ดังนั้นจึงมีการปรับปรุงกระบวนการให้บริการตามหลักการลีนด้วยการกระจายฝ่ายให้บริการไปยังแต่ละชั้นที่แต่เดิมได้เคยจัดเตรียมไว้ที่ส่วนกลาง ทำให้แต่ละชั้นมีความอิสระในการบริหารหน่วยให้บริการ เช่น X-ray ห้องจ่ายยาขนาดย่อม ห้องทดสอบทางเคมี และส่วนสำนักงานรับคนไข้

ทำให้คนไข้สามารถรับบริการได้ทันใจ โดยไม่ต้องรอส่งตัวไปยังส่วนต่าง ๆ รอบโรงพยาบาลเหมือนแต่ก่อน ซึ่งการจัดระบบงานดังกล่าวสอดคล้องกับการจัดวางผังที่มุ่งผลิตภัณฑ์ โดยมีระบบการอบรมแบบ "Cross-trained" เพื่อให้บุคลากรให้บริการ อย่าง พยาบาล ได้มีการหมุนเวียนดูแลและตอบสนองการให้บริการกับคนไข้อย่างรวดเร็ว

ดังนั้นการนำแนวคิดปรับปรุงดังกล่าวจึงสามารถลดเวลาในกระบวนให้บริการลดลงทำให้คนไข้รู้สึกประทับใจกับการรับบริการที่ประทับใจ ส่วนบุคลากรผู้ให้บริการก็สามารถทำงานประสานเป็นทีมได้เป็นอย่างดี ทำให้เกิดการเพิ่มผลิตภาพการทำงานที่ส่งผลให้ต้นทุนการให้บริการของโรงพยาบาลลดลง แต่ยังสามารถรักษาระดับมาตรฐานการให้บริการ

รูปที 17 การจัดวางผังเพื่อให้บริการของโรงพยาบาลตามหลัก "Product-oriented"

การผลิตแบบเซลล์ เป็นองค์ประกอบหลักที่สนับสนุนแนวคิดการผลิตแบบลีน โดยมุ่งสร้างสมดุลการไหลอย่างต่อเนื่องด้วยการจัดกลุ่มเครื่องจักรที่หลากหลายภายในเซลล์การผลิตแบบรูปตัวยู ทำให้ลดความสูญเปล่า เช่น การรอคอย ลดระดับการจัดเก็บสินค้าคงคลัง ลดระยะทางการขนถ่าย นอกจากนี้ยังก่อให้เกิดการพัฒนาเกิดการพัฒนาทักษะแรงงานและความมีส่วนร่วมของบุคลากร