โกศล ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com

หากมีการมอบรางวัลโนเบลให้กับผู้ผลิตที่เป็นเลิศแห่งศตวรรษที่ 20 คงปฏิเสธไม่ได้ว่า โตโยต้าสมควรจะได้รางวัลนี้ เนื่องจากโตโยต้าคือหนึ่งในผู้นำระบบการผลิตระดับโลก (World Class Manufacturing) ซึ่งเป็นต้นแบบการผลิตแบบลีนให้กับอุตสาหกรรมทั่วโลก แต่ศตวรรษใหม่นี้องค์กรชั้นนำอย่าง Dell Computer และ Wal-Mart ได้พัฒนาขยายแนวคิดลีนแบบเดิมที่มุ่งผลิตภาพสายการผลิต สู่องค์กรภายนอกเป็นองค์กรลีนแบบขยายผล (The Extended Lean Enterprise) ที่เน้นการปรับปรุงแบบองค์รวมตลอดทั้งสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream)

.

เนื่องจากทุกองค์กรต้องมีการประสานงานกับคู่ค้าหรือองค์กรภายนอก ดังนั้นหากเกิดปัญหาหรือความผันผวนขึ้นก็จะส่งผลกระทบทั้งในระดับต้นน้ำและปลายน้ำ

รูปที่ 1 องค์กรลีนแบบขยายผล

โดยทั่วไปแนวคิดลีนได้มุ่งกลยุทธ์ดึงหรืออาจกล่าวว่าการผลิต และกระจายสินค้าเพื่อส่งมอบให้กับลูกค้าขึ้นอยู่กับปัจจัยผลักดันด้วยอุปสงค์ (Demand Driven) ด้วยการใช้ข้อมูลความต้องการแท้จริงของลูกค้า(Demand Pull) จึงมุ่งผลิตเฉพาะตามคำสั่งซื้อจากลูกค้าโดยมีระบบสารสนเทศสนับสนุนทำให้ข้อมูลเกิดความแม่นยำกว่าการพยากรณ์ ดังนั้นทางผู้ผลิตจึงไม่จำเป็นต้องสต็อกสินค้าไว้จำนวนมากและเกิดการบริหารทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ

รวมทั้งเกิดต้นทุนต่ำกว่าเมื่อเทียบกับระบบผลัก เนื่องจากคุณค่าตามแนวคิดลีน คือ สิ่งที่ลูกค้าพร้อมที่จะจ่ายเงินเพื่อได้รับการตอบสนองในสิ่งที่ต้องการ ดังนั้นการสร้างคุณค่าจึงต้องมุ่งขจัดความสูญเปล่าที่ก่อให้เกิดความล่าช้าหรือต้นทุนสูงขึ้นแต่ไม่เพิ่มคุณค่าในมุมมองลูกค้า (Customer's Perspective) เพื่อให้การไหลของงานเป็นไปอย่างต่อเนื่อง

ดังนั้นองค์กรลีนแบบขยายผลจึงมุ่งเชื่อมโยงตลอดทั้งกระบวนการที่สร้างคุณค่าหรือสายธารแห่งคุณค่า ตั้งแต่กระบวนการเริ่มต้นที่ส่งมอบคุณค่าให้กับกระบวนการถัดไปจนถึงมือลูกค้า ประกอบด้วย การรับคำสั่งซื้อ การผลิต การส่งมอบ การเรียกเก็บเงิน และบริการหลังการขาย รวมทั้งการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่มีอิทธิพลกับระบบห่วงโซ่คุณค่า ดังเช่น การเมือง สังคม กฎหมาย และความเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี

ตามที่ Michael E. Porter ได้ให้ความสำคัญกับกิจกรรมภายในห่วงโซ่คุณค่า ตั้งแต่การจัดหาแหล่งวัตถุดิบ การแปรรูป ตลอดจนถึงกระบวนการส่งมอบสินค้าหรือบริการให้กับลูกค้าเพื่อสร้างความสามารถการแข่งขันทางธุรกิจที่เกิดจากคุณค่าเพิ่มแต่ละกิจกรรม ดังนั้นห่วงโซ่คุณค่าจึงเป็นการเชื่อมโยงกระบวนการสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับธุรกิจด้วยการเชื่อมโยงกิจกรรมทั้งภายในองค์กรกับคู่ค้าที่มีผลกับตำแหน่งการแข่งขัน (Competitive Position) โดยมุ่งความสามารถบริหารกระบวนการให้เกิดความเชื่อมโยงระหว่างกันหรือกล่าวได้ว่าผลตอบแทนจากผลการดำเนินงานขององค์กร เกิดขึ้นจากการส่งมอบสินค้าได้ตรงตามความต้องการของลูกค้า

ดังนั้นจึงต้องวิเคราะห์กิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าเพื่อจำแนกกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับกิจกรรมที่สร้างความสูญเปล่าเพื่อให้เกิดการลดต้นทุนด้วยการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานที่ตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงจากคำสั่งซื้อและเชื่อมโยงแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกัน เช่น ข้อมูลระดับสต็อก ปริมาณคำสั่งซื้อ ช่วงเวลานำ เป็นต้น เพื่อให้การดำเนินการในห่วงโซ่คุณค่าเกิดความสอดคล้อง

รูปที่ 2 แนวคิดเชื่อมโยงห่วงโซ่คุณค่าระหว่างคู่ค้า

เนื่องจากอุตสาหกรรมการผลิตส่วนใหญ่มักไม่ดำเนินการในทุกกิจกรรมด้วยตนเอง แต่ได้มีการประสานความร่วมมือระหว่างองค์กรด้วยการพัฒนาเครือข่ายองค์กร (Organizational Networks) ที่นำมาสู่การแสวงหาพันธมิตรหรือคู่ค้า โดยสร้างความสัมพันธ์ด้วยการเชื่อมโยงเครือข่ายธุรกิจทั้งในระดับต้นน้ำกับปลายน้ำที่มีเครือข่ายคู่ค้าครอบคลุมทุกภูมิภาคทั่วโลก ดังที่พบในอุตสาหกรรมขนาดใหญ่อย่าง อุตสาหกรรมปิโตรเคมี อุตสาหกรรมยานยนต์ อุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ เป็นต้น

สำหรับกรณี Cisco ผู้ค้าอุปกรณ์เครือข่ายคอมพิวเตอร์ชั้นนำได้ใช้กลยุทธ์ว่าจ้างผู้ผลิตภายนอก ทำให้ลดความสูญเปล่าในการจัดเก็บสต็อก หรือกรณี Hewlett-Packard (HP) ได้สั่งซื้อชิ้นส่วนจากผู้ผลิตภูมิภาคอื่น เช่น มาเลเซีย สิงคโปร์ ไต้หวัน ญี่ปุ่น และแคนาดา ทำให้เกิดรูปแบบองค์กรขยายผลที่มุ่งเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้า(Customer-Perceived Value) กลยุทธ์ดังกล่าวถูกนำไปใช้อย่างแพร่หลายในองค์กรข้ามชาติที่มุ่งสร้างความสามารถด้านการแข่งขันจากฐานการผลิตในภูมิภาคอื่น

ส่วนห่วงโซ่คุณค่าองค์กรได้มุ่งการเชื่อมโยงกิจกรรมภายในองค์กรกับคู่ค้าทั้งระดับต้นน้ำกับปลายน้ำตลอดจนลูกค้าปลายทาง หรืออาจเรียกว่าระบบคุณค่า ประกอบด้วย ผู้ส่งมอบ การคลังสินค้า การกระจายสินค้า และคู่ค้าทางธุรกิจ ดังกรณี Wal-Mart FedEx และ Dell ที่ประสบผลสำเร็จในการประยุกต์แนวคิดดังกล่าว

ดังนั้นการพัฒนาความได้เปรียบการแข่งขันจึงไม่ได้ขึ้นอยู่กับปัจจัยภายในองค์กรเท่านั้น แต่จะต้องเชื่อมโยงกิจกรรมตลอดทั้งห่วงโซ่คุณค่า ด้วยเหตุนี้ประสิทธิผลตามแนวคิดองค์กรลีนแบบขยายผลจึงไม่เพียงแค่ปรับปรุงการบริหารคลังสินค้าและระบบโลจิสติกส์เท่านั้น แต่ยังต้องประกอบด้วยปัจจัยหลักสนับสนุน นั่นคือ

1. ประสานการทำงานร่วมกันระหว่างสมาชิกคู่ค้า (Collaboration) ดังกรณีผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ประกอบด้วย Chrysler Corp., General Motors Corp., และ Ford Motor Co. ได้ร่วมกันจัดตั้งเครือข่ายความร่วมมือระหว่างคู่ค้ากับผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ผ่านเครือข่ายเสมือนส่วนตัว (VPN) เรียกว่า Automotive Network Exchange หรือ ANX สำหรับการโอนถ่ายข้อมูลและดำเนินธุรกรรมอิเล็กทรอนิกส์ (B2B)

ตลอดจนการทำงานร่วมกันแบบเวลาจริง ทำให้สามารถลดต้นทุนการสื่อสารและลดรอบเวลาการออกแบบจาก 5 ปีให้เหลือไม่ถึง 3 ปี ส่วน Ford กับ Nissan ได้ร่วมมือกันสร้างระบบเครือข่ายเพื่อสนับสนุนกิจกรรมจัดหาจัดซื้อทางออนไลน์ (e-Procurement) ทำให้เกิดการลดต้นทุนธุรกรรมการจัดซื้อ

รูปที่ 3 ระบบเครือข่ายสนับสนุนอุตสาหกรรมยานยนต์

สำหรับผู้ค้าปลีกรายใหญ่อย่าง Wal-Mart ได้ใช้ระบบสารสนเทศติดตามสต็อกสินค้าและระบบบาร์โค้ด ตลอดจนการนำระบบ EDI เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลกับคู่ค้าด้วยเทคโนโลยีไร้สายสำหรับการสแกน (Wireless Scanning) ทำให้ลดต้นทุนดำเนินงานได้เป็นอย่างมาก นอกจากนี้ Wal-Mart ยังได้เชื่อมโยงข้อมูลทางออนไลน์กับคู่ค้ากว่า 10,000 ราย และคู่ค้าเหล่านี้ สามารถเข้าถึงระบบฐานข้อมูลของ Wal-Mart ด้วยระบบซอฟต์แวร์จัดเก็บข้อมูลการขายแบบเวลาจริงเพื่อสนับสนุนการวางแผนสต็อก และจัดส่งสินค้า

สำหรับผู้ส่งมอบและผู้ค้าส่งได้ดำเนินการบริหารสต็อกสินค้าให้กับร้านค้าปลีก (Vendor Managed Inventory หรือ VMI) เพื่อให้ระดับสินค้าในร้านค้าปลีกได้รับการเติมเต็มอย่างอัตโนมัติ (Replenished Automatically) นั่นคือ เมื่อระดับสต็อกสินค้าลดลงถึงจุดสั่งซื้อ ก็จะมีการออกคำสั่งซื้อไปยังผู้ส่งมอบโดยอัตโนมัติ เพื่อดำเนินการจัดส่งสินค้าให้ทันเวลา ลดภาระจัดเก็บสต็อกสินค้าและเวลาในกระบวนการจัดเตรียมสินค้า

รวมทั้งยกระดับการให้บริการ (Service Level) แต่ประสิทธิผลการเติมเต็มอย่างต่อเนื่องจะเกิดขึ้นเมื่อเกิดการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างผู้ค้าส่งกับผู้ค้าปลีก ประกอบด้วย การประมวลคำสั่งซื้อจากข้อมูลยอดขายแต่ละประเภทสินค้าที่ถูกบันทึกในเครื่องบันทึกเงินสด (Cash Register) และคำสั่งซื้อนี้ได้ถูกส่งไปยังคลังสินค้าเพื่อดำเนินการส่งมอบสินค้าตามกำหนดการ

ด้วยเหตุนี้ธุรกิจค้าปลีกจึงต้องสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับผู้ส่งมอบเพื่อสั่งซื้อได้บ่อยครั้ง และสามารถติดตามระดับสต็อกได้อย่างต่อเนื่องเพื่อป้องกันปัญหาสินค้าขาดสต็อก ทำให้ผู้ค้าปลีกสามารถลดต้นทุนจัดเก็บสต็อกและสูญเสียพื้นที่จัดเก็บน้อยที่สุด รวมทั้งสนับสนุนการออกคำสั่งซื้อด้วยปริมาณที่ต้องการตามแนวคิดเติมเต็มสต็อก (Replenishing Stock) อย่างทันเวลา นอกจากนี้ยังสนับสนุนให้ผู้ผลิตสามารถปรับปรุงรอบการหมุนสต็อกสินค้า (Inventory Turnover) ด้วยการติดตามข้อมูลยอดขายจริงจากผู้จำหน่าย (Vendor)

รูปที่ 4 ระบบบริหารสต็อกโดยผู้จำหน่าย

2. การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development) โดยใช้กลยุทธ์ออกแบบผลิตภัณฑ์ที่มีรูปแบบง่ายสำหรับการประกอบด้วยมาตรฐานแต่ละส่วนที่หลากหลายในลักษณะโมดูล (Module) หรือ Modular  Design อย่างคอมพิวเตอร์ ได้ออกแบบอุปกรณ์แต่ละส่วน ดังเช่น แผงควบคุม การ์ด หรือดิสก์ไดร์ฟ ให้สามารถถอดประกอบได้อย่างสะดวก ดังกรณีของ Dell ที่สร้างผลิตภัณฑ์คอมพิวเตอร์พีซีจากโมดูลมาตรฐาน (Standard Module) อันหลากหลายตามคำสั่งซื้อลูกค้า ด้วยแนวทางการออกแบบสำหรับการผลิตและประกอบ (Design for Manufacturing and Assembly หรือ DFMA)

โดยมุ่งให้ความสำคัญตั้งแต่ช่วงเริ่มต้นกระบวนการออกแบบและทบทวนทุกชิ้นส่วนที่ใช้สำหรับกระบวนการผลิตด้วยต้นแบบเสมือน (Virtual Prototype) ทำให้วิศวกรเห็นผลกระทบและจุดบกพร่องในกระบวนการออกแบบเพื่อดำเนินการแก้ไข ทำให้สามารถลดชิ้นส่วนการประกอบได้ร้อยละ 50 และลดเวลาการประกอบไปได้ร้อยละ 32 นอกจากนี้ยังเกิดการลดต้นทุนแรงงานและวัสดุสิ้นเปลืองอีกด้วย

รูปที่ 5 ลักษณะชิ้นส่วนแบบโมดูล

สำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์ใช้แนวทางออกแบบคู่ขนาน (Concurrent Design) เพื่อสนับสนุนการปรับปรุงคุณภาพ ตั้งแต่ช่วงต้นการออกแบบที่สอดคล้องกับแนวคิดพัฒนาผลิตภัณฑ์แบบลีน (Lean Product  Development) โดยมีการทำงานร่วมกันระหว่างฝ่ายงานในช่วงเวลาเดียวกันเรียกว่า Concurrent Team ซึ่งมีการร่วมประชุมระดมสมอง (Brainstorming) ประกอบด้วยฝ่ายงานหลักคือ การตลาด การผลิต และวิศวกรรม เพื่อร่วมร่างรายละเอียดข้อกำหนด (Specification) โดยเฉพาะการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ เพื่อให้เกิดการประสานความร่วมมือกับคู่ค้า โดยที่ฝ่ายตลาดและฝ่ายผลิตต้องทำงานประสานระหว่างกันอย่างใกล้ชิดจึงจะเกิดความมีส่วนร่วมในการผลิตอย่างต่อเนื่อง

รูปที่ 6 การพัฒนาผลิตภัณฑ์แบบลีนกับแบบทั่วไป

กรณี Daimler Chrysler สามารถเปิดตัวรถสปอร์ตโดยใช้เวลาตั้งแต่การออกแนวคิด (Concept) จนถึงการผลิตเสร็จสิ้นน้อยกว่า 3 ปี ทำให้ประหยัดงบประมาณได้ถึง 2,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ โดยแต่ละทีมงานประกอบด้วยสมาชิกตั้งแต่ 20-85 คน ทำงานด้วยการใช้เทคโนโลยีสนับสนุนการสื่อสารร่วมกันอย่างใกล้ชิด สำหรับวิศวกรของ Ford ได้แลกเปลี่ยนข้อมูลรายละเอียดการออกแบบสามมิติ เพื่อให้ผู้ผลิตภูมิภาคอื่นสามารถวางแผนและทำงานร่วมกันได้   

ดังเช่น วิศวกรอังกฤษสามารถส่งไฟล์รายละเอียดแบบ (Drawing) ผ่านเครือข่ายอินเทอร์เน็ตไปยังวิศวกรออกแบบในอเมริกา และส่งข้อมูลผ่านต่อไปยังฝ่ายผลิตที่อิตาลี เพื่อดำเนินการผลิต ซึ่งเป็นรูปแบบการทำงานร่วมกันระหว่างทีมงานโดยไม่จำกัดสถานที่ จึงส่งผลให้เกิดการลดระยะเวลานำการออกแบบและความบกพร่องในกระบวนการออกแบบ รวมทั้งลดต้นทุนการออกแบบ และเวลาการออกตัวผลิตภัณฑ์  

ความมีส่วนร่วมของพนักงาน ปัจจุบันบุคลากรเป็นปัจจัยสร้างศักยภาพการแข่งขันให้กับธุรกิจ โดยกว่าร้อยละ 50 ของกฎ 14 ข้อของเดมมิ่ง (Deming's 14 Points) กล่าวถึงบทบาทพนักงาน นั่นหมายถึง ความสำเร็จขององค์กรต้องเกิดจากความมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน โดยเฉพาะกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ (QC Circle) มุ่งให้พนักงานมีส่วนร่วมแก้ปัญหาเพื่อปรับปรุงผลิตภาพกระบวนการ

โดยแรงงานในสายการผลิตสามารถเสนอแนะแนวทางการแก้ปัญหาที่เกิดจากงานประจำวันด้วยการฝึกอบรมเพิ่มทักษะการทำงาน ซึ่งจัดเป็นการลงทุนทรัพยากรบุคคลระยะยาว และสนับสนุนการทำงานร่วมกันเป็นทีม ทำให้องค์กรสามารถปรับตัวกับความเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมได้อย่างคล่องตัวและบรรลุได้ตามเป้าหมาย   

ระบบผลตอบแทนตามทักษะความรู้ (Knowledge-Based Pay) เพื่อจูงใจให้พนักงานปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และหากสามารถทำงานได้บรรลุเกินเป้าหมายก็ควรมีโบนัสหรือผลตอบแทนพิเศษตามผลงานที่เกิดขึ้น บางองค์กรจะมีการจ่ายค่าตอบแทนพิเศษให้กับแรงงานที่มีทักษะการทำงานหลากหลาย (Multi-Skilled Work Force) เพื่อกระตุ้นให้พนักงานเกิดการพัฒนาเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

จำแนกตัวผลักดันต้นทุนระดับองค์กร (Organizational Cost Driver) ด้วยการจำแนกปัจจัยกิจกรรมที่เกิดขึ้นแต่ละระดับขององค์กร และกระทบต่อโครงสร้างต้นทุนระยะยาว ดังเช่น จำนวนหน่วยการทำงาน ลำดับขั้นตอนทำงานแต่ละกระบวนการ วัฒนธรรมการทำงานและสไตล์การบริหาร  

สำหรับเครื่องมือสนับสนุนการจำแนกโครงสร้างตัวผลักดันต้นทุนกิจกรรม คือ การบริหารต้นทุนกิจกรรม (Activity Based Management หรือ ABM) เนื่องจากแนวทาง ABM ได้มุ่งจำแนกเพื่อขจัดความสูญเปล่าในกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มด้วยการลดความซับซ้อนกระบวนการทำงาน และลดจำนวนตัวผลักดันต้นทุน นอกจากนี้ข้อมูลผลลัพธ์จากการศึกษาตัวผลักดันต้นทุนองค์กรยังถูกใช้ระบุตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรเมื่อเทียบเคียงกับกลุ่มอุตสาหกรรมเดียวกัน

รูปที่ 7 การจำแนกกิจกรรมระดับองค์กร

สำหรับธุรกิจการค้าปลีกอาจประเมินผลิตภัณฑ์ที่จัดเก็บบนชั้นวางด้วยผลกำไรต่อหน่วยพื้นที่จัดเก็บ (Product Per Cubic Meter) เพื่อบริหารพื้นที่ชั้นวางสินค้า จากการวิเคราะห์ความสามารถสร้างกำไรผลิตภัณฑ์โดยตรง (Direct Product Profitability) และต้นทุนผลิตภัณฑ์โดยตรง (Direct Product Costing) โดยทั้งสองแนวทางเป็นองค์ประกอบต้นทุนตามฐานกิจกรรม (Activity Based Costing หรือ ABC) ทำให้ทราบต้นทุนแท้จริงกับผลกำไรที่เกิดขึ้นได้ถูกใช้เป็นข้อมูลสนับสนุนการตัดสินใจในผลิตภัณฑ์

แต่การดำเนินการดังกล่าวต้องมีการจัดเก็บข้อมูลที่มีความถูกต้องเพื่อใช้จัดสรรพื้นที่ให้เหมาะสมกับผลกำไรต่อหน่วยพื้นที่ ดังนั้นการจัดทำฐานข้อมูลผลิตภัณฑ์และบันทึกประวัติยอดขายจึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับวางแผนกำหนดประเภทผลิตภัณฑ์เพื่อจัดวางบนชั้นสินค้าสำหรับให้บริการกับลูกค้า

รูปที่ 8 แนวคิดจัดสรรต้นทุนตามฐานกิจกรรม

การเทียบเคียงกระบวนการ (Process Benchmark) โดยมุ่งศึกษากระบวนการจากผู้เป็นเลิศ (Best Practices) สำหรับอุตสาหกรรมส่วนใหญ่มักดำเนินการเทียบเคียงกระบวนการจากองค์กรคู่แข่ง เช่น อัตราการเกิดของเสีย ระยะเวลานำการผลิต และอัตราส่งมอบทันเวลา เป็นต้น โดยนำข้อมูลจากการศึกษามาใช้กำหนดแนวทางพัฒนากระบวนการให้เป็นเลิศ ปัจจุบันแนวทางดังกล่าวยังถูกใช้สนับสนุนองค์กรลีนขยายผลด้วย

ปัจจุบันความร่วมมือระหว่างเครือข่ายคู่ค้าคือปัจจัยสนับสนุนการสร้างประสิทธิผลให้กับธุรกิจ เพื่อตอบสนองคำสั่งซื้อและสามารถส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้าได้ทัน โดยเฉพาะการสร้างความร่วมมือและร่วมใช้ข้อมูลสำคัญ ดังเช่น ข้อมูลระดับสต็อก ปริมาณคำสั่งซื้อ ช่วงเวลาการผลิต และสร้างประสิทธิผลการวางแผน รวมทั้งคาดการณ์อุปสงค์ตลาดได้อย่างแม่นยำ แต่การดำเนินการดังกล่าวจะต้องสร้างความไว้วางใจระหว่างกัน ดังนั้นเพื่อบรรลุเป้าหมายสูงสุดจึงต้องสนับสนุนให้เกิดความร่วมมือกันทั้งภายในองค์กรกับคู่ค้า ซึ่งก่อให้เกิดการสร้างศักยภาพการแข่งขันระยะยาวให้กับธุรกิจ

เอกสารอ้างอิง