การวางแผนเชิงกลยุทธ์อันเป็นแนวทางการบริหารจัดการซึ่งเป็นที่ยอมรับกันในสภาพแวดล้อมการดำเนินธุรกิจบ่อยครั้ง ผู้บริหารอาจยังคงสงสัยถึงความสำคัญ
|
ในปัจจุบัน ทุกท่านคงจะได้ยินคำกล่าวถึงการวางแผนเชิงกลยุทธ์อันเป็นแนวทางการบริหารจัดการซึ่งเป็นที่ยอมรับกันในสภาพแวดล้อมการดำเนินธุรกิจบ่อยครั้ง แต่ผู้บริหารหลายท่านอาจยังคงสงสัยถึงความสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ดังกล่าว เนื่องจากเป็นสิ่งที่ทำให้องค์กรต้องทุ่มเททรัพยากรบุคคลและเวลาอย่างมากมาย ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เป็นทางการในแต่ละปี จนทำให้ผู้บริหารหลายท่าน เกิดข้อสงสัยต่อความจำเป็นในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติตามแผนที่ร่างขึ้นเหล่านี้ |
| . |
|
Henry Mintzberge นักคิดด้านศาสตร์การบริหารจัดการธุรกิจ ได้แสดงความคิดเห็นว่า แท้ที่จริงแล้ว แผนกลยุทธ์ มักจะถูกกำหนดขึ้นในโอกาสที่ไม่เป็นทางการ เช่น เกิดจากการสนทนาระหว่างผู้บริหารในห้องโถงของบริษัท ในกลุ่มทำงาน ฯลฯ และมีผลที่ได้จากการวิจัยสนับสนุนว่า มีเพียงจำนวนเล็กน้อยที่แผนเชิงกลยุทธ์จะถูกกำหนดโดยการดำเนินการผ่านกระบวนการที่เป็นทางการ และจะพบได้ว่า ถ้าเราได้กำหนดเป้าหมายที่ถูกต้องในความคิดแล้ว กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เป็นขั้นตอนเหล่านี้จะเป็นแหล่งที่ช่วยสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันเขององค์กรเช่นกัน เนื่องจากองค์กรต่าง ๆที่ประสบความสำเร็จจะใช้กระบวนการในการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือในการสร้างแนวคิดการจัดการที่กำหนดล่วงหน้าสำหรับสถานการณ์ต่าง ๆ ที่องค์กรอาจประสบในการดำเนินธุรกิจขึ้นภายในกลุ่มผู้บริหารขององค์กร |
| . |
|
อดีตผู้บริหารอาวุโสท่านหนึ่งของ GE Capital ได้กล่าวถึงความคิดดังกล่าวว่า ในการดำเนินธุรกิจมักเกิดสิ่งที่มิได้คาดหมายเสมอ เช่น มี 2 บริษัทควบรวมกิจการกัน บริษัทหนึ่งได้พัฒนาเทคโนโลยีใหม่ขึ้น ภาครัฐได้ออกกฎข้อบังคับใหม่ออกมาใช้ อุปสงค์ของตลาดเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันไปในทางตรงกันข้าม ซึ่งบ่อยครั้งที่การตัดสินใจทางกลยุทธ์ที่สำคัญมาก ๆ ของบริษัทจะถูกกำหนดขึ้นในช่วงเวลาที่เกิดเหตุการณ์เหล่านี้ และมักถูกกำหนดขึ้นภายใต้ความกดดัน เนื่องจากบริษัทมิได้มีการเตรียมพร้อมที่ดีพอ กลุ่มผู้บริหารจะถกเถียงถึงสิ่งที่เกิดขึ้นบนพื้นฐานของความคิดเห็นมากกว่าข้อเท็จจริง และการตัดสินใจที่เกิดขึ้นก็มักอยู่บนพื้นฐานของความเชื่อส่วนตัวมากกว่าการวิเคราะห์อย่างรอบคอบ GE Capital จึงเห็นว่า องค์กรสามารถสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันได้ โดยการปฏิบัติตามกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มีแบบแผนที่มุ่งสนใจต่อการสร้างความพร้อมของบริษัท สำหรับความไม่แน่นอนที่จะเกิดขึ้นในภายภาคหน้า |
| . |
|
ในขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ จะต้องมีการวิเคราะห์องค์ประกอบต่าง ๆ ที่สำคัญ และสามารถสร้างความกระจ่างในสิ่งต่าง ๆ ขึ้นมา และกลยุทธ์ที่เหมาะสมจะถูกกำหนดขึ้นในเวลาเดียวกัน โดยเป้าหมายสำคัญของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ คือ การสร้างความมั่นใจว่า กลุ่มผู้ที่ทำการตัดสินใจที่สำคัญเหล่านี้ได้มีความเข้าใจถ่องแท้ในธุรกิจ มีฐานข้อเท็จจริงร่วมกัน และมีความเห็นที่สอดคล้องกันในสมมติฐานที่สำคัญ |
| . |
|
องค์ประกอบเหล่านี้จะเป็นรากฐานสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ดีที่จะเกิดขึ้นในแต่ละปี ทั้งนี้ องค์กรจะต้องมีกระบวนการปฏิบัติที่ถูกต้องเหมาะสม ในขั้นตอนที่สำคัญของการสร้างองค์ประกอบเหล่านี้ขึ้นมาภายในกลุ่มผู้บริหารขององค์กร |
| . |
|
เราจะสร้างองค์ประกอบเหล่านี้ได้อย่างไร |
|
กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ส่วนใหญ่จะถูกกำหนดขึ้นโดยการประชุมประจำปี ซึ่งหัวหน้าคณะผู้บริหารและกลุ่มผู้บริหารอาวุโสจะได้ทบทวนกลยุทธ์ต่าง ๆ ของหน่วยธุรกิจต่าง ๆ ของบริษัท ซึ่งจะพบได้ว่า กุญแจสำคัญในการเปลี่ยนการประชุมเหล่านี้ไปสู่การเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิผลในการสร้างแนวคิดการจัดการทางกลยุทธ์ดังกล่าว คือ การเปลี่ยนการประชุมนั้นจากการเป็นเพียง “การทบทวนโดยหัวหน้าคณะผู้บริหาร” ไปสู่ “การสนทนาระหว่างกัน” เพื่อให้ผู้มีส่วนร่วมได้เรียนรู้และโต้แย้งระหว่างกันได้ โดยมีเป้าหมายคือ เพื่อให้ทุกคนที่ได้เข้าร่วมได้รับรู้ข้อมูลต่าง ๆ และเกิดความเข้าใจต่อสิ่งต่าง ๆ ร่วมกันเพิ่มขึ้นหลังการเข้าประชุม องค์กรจะบรรลุผลลัพธ์ดังกล่าวได้ จะต้องมีการพิจารณาเตรียมพร้อมในองค์ประกอบต่าง ๆ ของการประชุมในสิ่งต่าง ๆ ดังนี้ |
| . |
|
1.ใครควรเข้าร่วมการทบทวนบ้าง |
|
จำนวนบุคคลที่เหมาะสมควรอยู่ระหว่าง 3 ถึง 10 คน เพื่อให้ผู้เข้าร่วมได้มีส่วนร่วมอย่างเหมาะสม ในกลุ่มบุคคลที่ใหญ่ขึ้นอาจเกิดผลกระทบจากลำดับชั้นการบริหารเข้ามามีผลในทิศทางการพิจารณา และอาจมีเรื่องการดูท่าที หรือการเมืองในองค์กร มากกว่าการสนทนาบนข้อเท็จจริง ในบางองค์กรที่มีค่านิยมที่มุ่งให้ความสำคัญของการให้ทุก ๆ ส่วนเข้าร่วม จะเกิดปัญหาทำให้กลุ่มสนทนาทบทวนมีขนาดใหญ่มาก อาจมีจำนวนคน 30–40 คนเข้าร่วมในการทบทวนกลยุทธ์ ซึ่งจะนำไปสู่การขาดความสนใจ และการทบทวนดังกล่าว จะดูเหมือนเป็นการเข้าชมการนำเสนอ มากกว่าการเข้าร่วมพูดคุยอย่างจริงจังในหัวข้อทางธุรกิจที่สำคัญ ผู้เข้าร่วมที่สำคัญ 2 กลุ่มในการทบทวน คือ หัวหน้าคณะผู้บริหาร และกลุ่มหัวหน้าของหน่วยธุรกิจ บุคคลนอกเหนือจากนี้ ควรเข้าร่วมเมื่อเขาเหล่านั้นเป็นผู้ที่มีส่วนในการตัดสินใจอย่างแท้จริง โดยทั่วไปแล้ว กลุ่มบุคคลที่จะเข้าร่วมการทบทวน จะประกอบด้วย หัวหน้าคณะผู้บริหาร หัวหน้าผู้บริหารฝ่ายการเงิน หัวหน้าผู้บริหารที่ดูแลหน่วยธุรกิจต่าง ๆ หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคลองค์กร และผู้บริหารอาวุโสและสมาชิกอาวุโสของกลุ่มปฏิบัติงานหน่วยธุรกิจต่าง ๆ และหัวหน้าฝ่ายกลยุทธ์บริษัทจะเข้าร่วมในฐานะผู้รับผิดชอบต่อการทำให้แน่ใจว่า การสนทนาดังกล่าว จะเกิดประสิทธิผลตามที่ต้องการ สำหรับผู้อื่นที่ต้องการเข้าร่วม อาจจัดการประชุมในโอกาสอื่น เพื่อรับฟังข้อมูลต่าง ๆ มาเป็นข้อมูลสนับสนุนการทบทวนกลยุทธ์ได้ |
| . |
|
2.ควรใช้เวลาสำหรับการทบทวนเท่าใด |
|
คงเป็นไปไม่ได้ที่จะพูดคุยถกเถียงในเรื่องต่าง ๆ ภายในระยะเวลาอันสั้น จากการสัมภาษณ์หัวหน้าคณะผู้บริหารพบว่า ส่วนใหญ่ต้องการใช้เวลาประมาณ 1/3 ให้กับกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม เมื่อพิจารณาถึงองค์ประกอบของสิ่งที่ต้องทบทวนแล้ว ระยะเวลาที่คาดหมายว่าหัวหน้าคณะผู้บริหารควรใช้ จะอยู่ในระหว่าง 10 วันถึง 30 วันในการพบปะพูดคุยอย่างครอบคลุม เพื่อทบทวนในสิ่งต่าง ๆ ที่เตรียมพร้อมเป็นอย่างดี |
| . |
| 3.ควรจัดการสนทนาทบทวนขึ้นที่ใด |
|
เป็นสิ่งที่ดีที่สุดที่จะจัดการประชุม ณ ที่สำนักงานของหน่วยธุรกิจซึ่งจะช่วยลดการดึงความสนใจจากงานประจำวันจากสำนักงานใหญ่ของคณะผู้บริหารได้ และการปรากฏตัวของหัวหน้าคณะผู้บริหารที่สำนักงานของหน่วยธุรกิจ ยังช่วยส่งสัญญาณถึงความสำคัญของกลยุทธ์ต่อองค์กรเช่นกัน และยังได้ใช้โอกาสนี้ สังเกตการณ์ปฏิบัติงานของหน่วยธุรกิจต่าง ๆ รวมถึงการเยี่ยมชมโรงงานและเยี่ยมเยือนลูกค้ารายสำคัญในพื้นที่ได้เช่นกัน |
| . |
|
4.หัวข้อใดควรถูกหยิบขึ้นมาสนทนากัน |
|
หัวข้อที่สนทนาควรมุ่งสนใจแนวโน้มระยะยาว โอกาส ความท้าทาย อุปสรรค และการตัดสินใจต่อสิ่งต่าง ๆ ขององค์กร มากกว่าการมุ่งสนใจต่อเป้าหมายทางด้านการเงินในระยะสั้น การตัดสินใจต่าง ๆ ควรมุ่งสนใจต่อคำถามต่าง ๆ ที่ครอบคลุมช่วงระยะเวลาที่เหมาะสมต่อธุรกิจนั้น เช่น ความมุ่งมั่นปรารถนาของเราคืออะไร อะไรคือแนวโน้มสำคัญในกลุ่มลูกค้า คู่แข่ง เทคโนโลยี และกฎข้อบังคับต่าง ๆ ความสามารถอะไรที่เราต้องสร้างขึ้นสำหรับอนาคต อะไรคือความเสี่ยงที่สำคัญ และความไม่แน่นอนต่าง ๆ ที่เราพบอยู่ และอะไรเป็นสิ่งที่เราสามารถทำได้ เพื่อให้แน่ใจถึงความสามารถในการปรับเปลี่ยนของเรา ฯลฯ (ในบางอุตสาหกรรม เช่น อุตสาหกรรมการบิน คำว่าระยะยาวอาจหมายถึง 5-10 ปี แต่สำหรับอุตสาหกรรมซอฟต์แวร์หรือสินค้าอุปโภคบริโภค อาจหมายถึงช่วงระยะเวลา 2–5 ปีเท่านั้น) |
| . |
|
5.การสนทนาควรถูกจัดขึ้นอย่างไร |
|
วัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยที่มีส่วนสำคัญต่อแนวทางของการประชุมสนทนาดังกล่าว และจะพบได้ว่า ไม่มีวัฒนธรรมองค์กรใดเพียงหนึ่งเดียวที่ถูกต้องเหมาะสมสำหรับการสนทนาในสิ่งดังกล่าว แผนกลยุทธ์ที่ดีสามารถเกิดขึ้นได้จากวัฒนธรรมองค์กรที่เผชิญหน้ากัน หรือวัฒนธรรมองค์กรที่นุ่มนวลต่อกัน การพูดคุยสามารถมีบรรยากาศของการโต้แย้งได้ แต่ต้องมิใช่เป็นสภาพแวดล้อมที่เป็นการแบ่งฝ่ายต่อกัน การโต้แย้งเหล่านี้ควรเป็นไปเพื่อผลักดันให้ทีมงานได้สำรวจองค์ประกอบต่าง ๆ อย่างครอบคลุมรอบด้าน |
| . |
|
6.จำเป็นต้องมีการเตรียมพร้อมมากเท่าใด |
|
การเตรียมความพร้อมโดยบุคคลสำคัญ จะเป็นกุญแจสำคัญในการทำให้การสนทนาเพื่อทบทวนกลยุทธ์เกิดประสิทธิผลได้ การเตรียมพร้อมนี้ ไม่ควรถูกมอบหมายให้บุคคลอื่นดำเนินการ เอกสารชี้แจงรายละเอียดของกลยุทธ์ควรถูกส่งออกไปอย่างน้อย 1 สัปดาห์ล่วงหน้าก่อนการประชุม เพื่อให้ผู้เข้าร่วมประชุมมีเวลาอ่าน และทำความเข้าใจการนำเสนอต่าง ๆ และทำให้เกิดความพร้อมในการซักถามในหัวข้อต่าง ๆ เช่นกัน หน่วยประสานงานขององค์กร ควรจัดเตรียมประสานกับหน่วยธุรกิจในสิ่งจำเป็นต่าง ๆ ที่ต้องมี ซึ่งจะเป็นสิ่งชี้นำแนวทางสำหรับการวิเคราะห์ ซึ่งควรครอบคลุมในด้านตำแหน่งปัจจุบันของบริษัทในด้านกลุ่มลูกค้า ผลิตภัณฑ์หรือบริการ และการแบ่งส่วนตลาด การประเมินทิศทางในอนาคตของอุตสาหกรรมที่รวมถึงแนวโน้มของกลุ่มลูกค้า คู่แข่ง การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี และการกำหนดโอกาสและอุปสรรคสำคัญที่ธุรกิจกำลังเผชิญอยู่ และการนำเสนอแผนที่ดีสำหรับปีที่ผ่านมาให้หน่วยธุรกิจต่าง ๆ ได้ทราบ อันเป็นประโยชน์ในการสร้างมาตรฐานที่ดีสำหรับสิ่งที่คาดหวังจากแต่ละหน่วยธุรกิจ และเป็นการสร้างการแข่งขันระหว่างหน่วยธุรกิจ เช่นกัน แต่ละหน่วยธุรกิจควรถูกกำหนดขอบข่ายอย่างกว้าง ๆ ซึ่งในแต่ละหน่วยธุรกิจย่อมมีความแตกต่างกันในรายละเอียด ดังนั้น การใช้แนวทางการวิเคราะห์ที่เป็นรูปแบบเดียวกัน อาจทำให้ข้อเท็จจริงสำคัญบางสิ่งถูกบิดเบือนไปได้ การทบทวนกลยุทธ์ จะเป็นวิธีการที่ดีสำหรับหัวหน้าคณะผู้บริหารในการตรวจสอบคุณภาพการทำงานของผู้บริหารขององค์กร ถ้ามีข้อชี้นำจากบริษัทมากเกินไป จะทำให้ไม่สามารถมองเห็นความสามารถในการเป็นผู้วางกลยุทธ์ของผู้บริหารได้ |
|
. |
|
7.จะต้องมีการติดตามผลอะไรบ้าง |
|
การติดตามผลอย่างเคร่งครัดเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระยะยาว ควรจะเชื่อมโยงกับการจัดทำงบประมาณระยะสั้น เป้าหมายทางการเงิน แผนปฏิบัติการ และกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลในหลายบริษัทที่มีกระบวนการที่ดี หัวหน้าคณะผู้บริหารควรจดรายละเอียดด้วยตนเอง และร่างบันทึก 3–4 หน้ากระดาษเพื่อส่งไปถึงผู้จัดการส่วนงาน หรือหน่วยธุรกิจ เป็นการสรุปโครงเรื่องหลัก นัยของเนื้อหา และข้อพันธสัญญา และจะใช้บันทึกนี้เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการทบทวนในปีต่อไป เป้าหมายต่าง ๆ ควรจะถูกรวบรวมไว้ในแผนการสนทนาพูดคุยของทีมบริหารหน่วยธุรกิจเช่นกัน การติดตามในระดับนี้จะทำให้แน่นอนใจได้ว่า แผนกลยุทธ์จะไม่ถูกวางทิ้งไว้เฉย ๆ บนหิ้ง แต่จะเป็นสิ่งที่ขับเคลื่อนการกระทำและผลการปฏิบัติงานขององค์กรต่อไป |
| . |
การปรับปรุงกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ |
|
สำหรับบางบริษัทที่กำลังพบว่ากระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของตนยังไม่เกิดประสิทธิผล และเป็นสิ่งที่ต้องปรับปรุง ข้อแนะนำเหล่านี้ เป็นขั้นตอนในการดำเนินการปรับปรุงเพื่อให้กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เกิดประสิทธิผลตามที่ต้องการได้ |
| . |
|
1. ทำการสำรวจตรวจสอบกระบวนการที่ทำอยู่ในปัจจุบัน ผู้ที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ควรสอบถามกลุ่มผู้เกี่ยวข้องที่สำคัญ คือ หัวหน้าเจ้าหน้าที่บริหาร ผู้บริหารอาวุโส กลุ่มหัวหน้าหน่วยกลยุทธ์ และผู้เกี่ยวข้องในการวางแผน เพื่อสอบถามถึงแนวทางการปฏิบัติของการวางแผนที่มีในปัจจุบัน อันได้แก่ |
|
| . |
|
ขั้นตอนในการตัดสินใจที่ทำอยู่เป็นอย่างไร |
|
เราอาจต้องพิจารณาย้อนกลับไปในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา หรือพิจารณาจากการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญของบริษัท หรือหน่วยธุรกิจที่เคยเกิดขึ้น เพื่อตอบคำถามเหล่านี้ 2. กลุ่มวางแผนเชิงกลยุทธ์อาจต้องทำการกำหนดขั้นตอนของกระบวนการวางแผนขึ้นใหม่ เมื่อได้ข้อเท็จจริงต่าง ๆ จากการตอบคำถามดังที่กล่าวมาแล้ว หัวหน้าเจ้าหน้าที่บริหารจำเป็นต้องให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่ และควรกำหนดให้เป็นโครงการของหัวหน้าเจ้าหน้าที่บริหาร ที่ได้รับการช่วยเหลือจากกลุ่มวางแผนเชิงกลยุทธ์ เพื่อให้การปรับปรุงสามารถขับเคลื่อนไปได้ตามที่ต้องการ โดยที่ข้อคิดเห็นจากหัวหน้าหน่วยธุรกิจ และผู้มีส่วนร่วมในการวางแผน ควรได้รับการพิจารณาในการกำหนดการปรับเปลี่ยนนี้เช่นกัน 3. ทำการทดลองปฏิบัติด้วยกระบวนการที่ออกแบบใหม่ อาจต้องอาศัยการปฏิบัติและปรับแต่ง เพื่อให้เกิดความสมบูรณ์ และเหมาะสม ซึ่งอาจทดลองปฏิบัติกับบางกลุ่มธุรกิจ ก่อนที่จะนำไปใช้กับทั่วทั้งองค์กรในเวลาต่อมา ซึ่งพิจารณาได้ว่าเป็นสิ่งที่สำคัญในการนำกระบวนการใหม่มาใช้ในองค์กร 4. สิ่งที่ควรทำควบคู่ไปกับการปฏิบัติ คือการเสริมสร้างทักษะโดยการฝึกอบรมการพัฒนาแผนกลยุทธ์ให้กับกลุ่มผู้นำหน่วยธุรกิจต่าง ๆ กลุ่มผู้บริหารอาวุโส และแม้แต่หัวหน้าเจ้าหน้าที่บริหาร ซึ่งผู้บริหารแต่ละท่าน อาจมีเส้นทางการเติบโตมาจากแต่ละสายงานที่แตกต่างกัน ซึ่งอาจได้รับการฝึกอบรมในด้านกลยุทธ์เพียงเล็กน้อย การฝึกอบรมจะเป็นสิ่งที่ช่วยสร้างความเข้าใจถึงลักษณะของแผนเชิงกลยุทธ์ที่ดี และวิธีการในการพัฒนาแผนกลยุทธ์ที่ดีนั้น และเป็นการนำเสนอเครื่องมือทางการบริหารต่าง ๆ ที่ผู้บริหารเหล่านี้อาจไม่คุ้นเคย เพื่อสามารถนำไปประยุกต์ใช้งานได้ |
| แปลและเรียบเรียงจาก The Real Value of Strategic Planning, Sarah Kaplan, MIT Sloan Management Review, Winter 2003 Vol. 44 No. 2. |
Thailandindustrycom_official
