ผู้บริหารของบริษัท ส่วนมากแล้ว มีความเห็นตรงกันว่า การสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง ถือได้ว่าเป็นปัจจัยทางการแข่งขันที่สำคัญ
|
ผู้บริหารของบริษัท ส่วนมากแล้ว มีความเห็นตรงกันว่า การสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง ถือได้ว่าเป็นปัจจัยทางการแข่งขันที่สำคัญของธุรกิจ แต่ว่า ในขณะเดียวกัน ก็มีสิ่งบ่งชี้ให้เห็นว่า กระบวนการสร้างนวัตกรรมที่เป็นอยู่ในหลาย ๆ อุตสาหกรรมนั้น ยังไม่สามารถสร้างผลตอบแทนได้ในระดับที่ควรจะเป็น ดังนั้น บริษัทต่าง ๆ จึงได้พยายามค้นหาแนวทางอื่น ๆ หรือพันธมิตรธุรกิจ หรือสถาบันการศึกษาต่าง ๆ เพื่อผลักดันให้การสร้างนวัตกรรมของตนสามารถบรรลุผลดังที่ต้องการได้ |
|
ได้มีการทำวิจัยศึกษาในเรื่องดังกล่าว โดยได้กำหนดคำนิยามความหมายของนวัตกรรม คือ “การนำแนวคิดใหม่ ๆ ที่สามารถสร้างคุณค่าขึ้นได้มาปฏิบัติในองค์กร” และได้แบ่งกลุ่มอุตสาหกรรมอย่างกว้างได้เป็น 5 กลุ่มอุตสาหกรรมซึ่งมีนวัตกรรมเป็นปัจจัยสำคัญในด้านการแข่งขัน อันประกอบด้วย อุตสาหกรรมเวชภัณฑ์ อุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์/เทคโนโลยีชั้นสูง อุตสาหกรรมยานยนต์ อุตสาหกรรมการค้าปลีก และอุตสาหกรรมน้ำมันและเคมีภัณฑ์ ในการทำการศึกษาวิจัย ได้ใช้วิธีการสัมภาษณ์บุคคลระดับผู้บริหารอาวุโสที่มีหน้าที่รับผิดชอบในด้านนวัตกรรม ในเชิงลึก ประกอบด้วย 40 บริษัทจากกลุ่มอุตสาหกรรมต่าง ๆ โดยที่บริษัทในกลุ่มตัวอย่างจำนวน 52% เป็นบริษัทในสหรัฐอเมริกา 43% เป็นบริษัทในยุโรป และ 5% เป็นบริษัทในทวีปเอเชีย ผลการศึกษาวิจัยพบว่า สัดส่วนนวัตกรรมที่ได้จากแหล่งภายนอกองค์กร โดยเฉลี่ยมีค่าประมาณ 45% ของนวัตกรรมที่บริษัทมีส่วนเกี่ยวข้อง สำหรับบริษัทค้าปลีกบางราย จะมีสัดส่วนสูงถึง 90% ขณะที่บริษัทด้านเคมีภัณฑ์และเวชภัณฑ์ที่ต้องอาศัยการค้นคว้าวิจัยเป็นปัจจัยหลัก จะมีสัดส่วน 30% ซึ่งถือได้ว่าเป็นระดับสัดส่วนที่เป็นนัยสำคัญ |
แผนภาพที่ 1 แสดงถึงมุมมองของผู้บริหารต่อนวัตกรรมขององค์กร |
|
ผู้บริหารมากกว่าครึ่งหนึ่งที่ถูกสัมภาษณ์ในการวิจัยได้กล่าวสนับสนุนว่า สัดส่วนของนวัตกรรมที่มาจากแหล่งภายนอกองค์กร จะมีมากขึ้นในช่วง 3 ปีข้างหน้า และไม่มีผู้บริหารท่านใดที่คิดว่าสัดส่วนนี้จะลดลงในอนาคต |
|
ความจำเป็นในการสร้างนวัตกรรมร่วมกับแหล่งภายนอกองค์กร ได้นำพาให้บริษัทต่าง ๆ พยายามสร้างประโยชน์จากแหล่งภายนอกต่าง ๆ เหล่านี้ ครอบคลุมจากกลุ่มผู้ใช้งาน ไปจนถึงกลุ่มคู่แข่งขันทางธุรกิจ อันนำไปสู่ความร่วมมือระหว่างบริษัทต่าง ๆ ในอุตสาหกรรม เพื่อดำเนินการสร้างกระบวนการปฏิบัติงานในธุรกิจในรูปแบบใหม่ ที่สามารถสร้างประโยชน์ร่วมกันได้ |
|
ด้วยแหล่งที่มาของนวัตกรรมที่มีอยู่นี้ ผู้บริหารหลายคนได้ขยายวัตถุประสงค์ในการใช้ประโยชน์จากแหล่งนวัตกรรมต่าง ๆ ที่พิจารณาเห็นว่ามีความเหมาะสมต่อบริษัท อย่างไรก็ตามจะพบได้ว่า ในกลุ่มบริษัทที่ต้องอาศัยการวิจัยพัฒนาเป็นปัจจัยหลัก มักมีการยึดติดกับแนวคิดเดิมคือ การวิจัยพัฒนาขององค์กรในส่วนความเชี่ยวชาญหลัก จะต้องเกิดขึ้นจากภายในองค์กร การดำเนินงานจัดหานวัตกรรมจากภายนอกบริษัทจะสามารถจัดหาสิ่งสนับสนุนกิจกรรมต่าง ๆ ที่มีความสำคัญรองลงไปเท่านั้น นอกจากนี้แล้ว ส่วนงานวิจัยในอุตสาหกรรมเวชภัณฑ์ ยังได้มุ่งความสนใจไปสู่บริษัทด้านไบโอเทคที่มีขนาดเล็ก เพื่อสร้างนวัตกรรมด้านยาในรุ่นต่อไปของตน และบริษัทด้านเคมีภัณฑ์ที่มีแบบแผนค่านิยมการทำวิจัยโดยภายในบริษัทเอง ได้เพิ่มความสนใจในแนวทางการสร้างพันธสัญญาด้านนักวิจัยร่วมกับหน่วยงานในรัสเซีย และอินเดีย เพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับบุคลากรของตน และเพิ่มสัดส่วนงบประมาณด้านวิจัยพัฒนาของตนเพื่อแนวทางนี้เช่นกัน |
|
ในขณะที่การเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ เหล่านี้กำลังส่งสัญญาณในทางที่ดี และสร้างประโยชน์มากมายให้กับบริษัทต่าง ๆ มันยังส่งผลให้เกิดความซับซ้อนมากขึ้นในหน้าที่ของการบริหารงานเช่นกัน และแม้ว่ามีการยอมรับมากขึ้นต่อนวัตกรรมที่มาจากภายนอกองค์กร จากการวิจัย เราพบว่า หลายบริษัทยังคงขาดกลยุทธ์ในด้านการจัดการแหล่งนวัตกรรมซึ่งจะเป็นสิ่งนำทางการดำเนินงานและการจัดการความซับซ้อนของงานดังกล่าวเช่นกัน และมักใช้แนวทางการจัดตั้งกลุ่มเฉพาะกิจมารับผิดชอบงานดังกล่าว ซึ่งจะให้ผลลัพธ์ที่ไม่สม่ำเสมอในระดับเดียวกัน และบริษัทเหล่านี้ควรจะมีการตรวจสอบติดตาม การวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ ต่อกิจกรรมด้านการจัดหาแหล่งนวัตกรรมเหล่านี้ ซึ่งมีความสำคัญเพิ่มมากขึ้นด้วยเช่นกัน |
การเลือกใช้ช่องทางการเสาะหานวัตกรรมขององค์กร |
|
แม้ว่าไม่มีบริษัทใดในการศึกษาวิจัยครั้งนี้ ได้เลือกใช้คำว่า “ช่องทาง” สำหรับการกล่าวถึงแหล่งนวัตกรรมของตน แต่คำนี้ก็จะอธิบายถึงสิ่งที่กลุ่มบริษัทที่คิดค้นนวัตกรรมได้ใช้ในการดำเนินงานกับแหล่งนวัตกรรมภายนอกองค์กร ในฐานะเป็นส่วนหนึ่งของ กลยุทธ์การหาแหล่งสนวัตกรรมโดยรวม บางบริษัทเช่น Eli Lilly ซึ่งเป็นบริษัทเวชภัณฑ์ จะจัดตั้งช่องทางการเสาะหานวัตกรรมในลักษณะต่าง ๆ เพื่อให้สามารถบรรลุถึงความต้องการของธุรกิจที่เฉพาะเจาะจงต่าง ๆ ซึ่งบริษัทจะจัดกลุ่มเฉพาะของแหล่งนวัตกรรมให้สอดคล้องกับความต้องการด้านนวัตกรรมของบริษัท ทำให้สามารถบริหารจัดการได้ในลักษณะกลุ่ม โดยอาศัยกระบวนการที่ถูกกำหนดขึ้นสำหรับการบริหารจัดการได้อย่างเหมาะสม ซึ่งจะสร้างผลดีกว่าการบริหารจัดการแต่ละกลุ่มแยกส่วนต่อกัน |
| ในการวิจัยนี้ เราได้กำหนดรูปแบบของช่องทางการเสาะหานวัตกรรมจากภายนอกองค์กรเป็น 5 รูปแบบ ดังนี้ |
|
การซื้อจากบริษัทอื่นที่มีอยู่ในตลาด องค์กรเช่น มหาวิทยาลัย และห้องทดลองวิจัยเอกชน ได้มีส่วนในการเสนอนวัตกรรมต่าง ๆ ในตลาด ช่องทางลักษณะนี้ได้มีอยู่ในอุตสาหกรรมมาเป็นเวลายาวนาน ในทุก ๆ กลุ่มอุตสาหกรรมที่เราศึกษาวิจัย ตัวอย่างเช่น บริษัท ABB ได้มีส่วนสนับสนุนอย่างเต็มที่ให้กับมหาวิทยาลัยในท้องถิ่นต่าง ๆ หรือในกรณีบริษัทค้าปลีกและบริษัทผลิตรถยนต์ที่มีตราสินค้าแข็งแกร่ง และมีอำนาจทางการตลาด ได้ถ่ายโอนภาระในการคิดค้นนวัตกรรมในผลิตภัณฑ์ไปสู่ Supplier ของตน โดยอาศัยกระบวนการที่เรียกว่า Strategic Procurement ซึ่ง Supplier จะต้องแข่งขันกันเพื่อให้ได้รับคำสั่งซื้อวัตถุดิบ โดยการมุ่งลงทุนในการสร้างและนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่สร้างความแตกต่างจากคู่แข่งในอุตสาหกรรมนั้น |
|
การลงทุนในบริษัทที่สร้างนวัตกรรม ในการค้นหาประโยชน์จากนวัตกรรมที่ก้าวหน้านั้น บริษัทจะต้องมีส่วนในเงินทุนดำเนินงานในองค์กรที่มุ่งเน้นตลาดที่กำลังเติบโต หรือตลาดเฉพาะส่วน บริษัทอิเล็กทรอนิกส์มักจะใช้แนวทางเช่นนี้เป็นหลัก ตัวอย่างเช่น Nokia Corp. ที่เปลี่ยนแนวทางจากการครอบครองกิจการ ไปสู่การร่วมจัดตั้งกองทุนสำหรับการเข้าร่วมลงทุนในบริษัทที่จะสามารถเติมเต็มช่องว่างในผลิตภัณฑ์ของตน และในการพัฒนาธุรกิจของตนได้ บางบริษัทจะลงทุนในบริษัทผู้สร้างนวัตกรรมในฐานะที่เป็นกลยุทธ์เพื่อขยายขอบข่ายรูปแบบการดำเนินงานของตน ผู้บริหารของบริษัทด้านเทคโนโลยีท่านหนึ่งได้กล่าวถึงการลงทุนในธุรกิจอื่น ๆ ไว้ว่า จะสามารถช่วยแก้ไขสภาวะความลำบากในการดำเนินงานของผู้สร้างนวัตกรรม ซึ่งเป็นสิ่งที่บริษัทที่ก่อตั้งมาเป็นระยะเวลายาวนาน จะมีการต่อต้านนวัตกรรมที่อาจส่งผลต่อการแย่งส่วนแบ่งตลาดในตัวเองได้ ซึ่งโดยแนวทางการร่วมทุนในฐานะพันธมิตร จะทำให้บริษัทสามารถเข้าไปมีส่วนร่วมในการสร้างธุรกิจในตลาดเกิดใหม่ได้โดยตรง |
|
Co-sourcing ในขณะที่นวัตกรรมในบางสิ่ง อาจมีต้นทุนสูงนั้น ทำให้บางครั้งหลายบริษัท จึงผนึกกำลังกันคิดค้นนวัตกรรมดังกล่าว เพื่อผลในการลงทุนร่วมกัน อุตสาหกรรมยานยนต์จะใช้ แนวทางนี้ สำหรับสิ่งที่จะเกิดผลในลักษณะเป็นข้อบังคับของอุตสาหกรรมที่จะส่งผลโดยรวมทุกบริษัทในอุตสาหกรรม ตัวอย่างเช่น นวัตกรรมที่ส่งผลในด้านมาตรฐานการควบคุมการปล่อยไอเสียรถยนต์ หรือในกรณีของ Nokia ซึ่งความสำเร็จที่เกิดขึ้นในระบบโทรศัพท์เคลื่อนที่ ก็เกิดจากการร่วมกันคิดค้นขึ้น โดยผ่านสมาคม อุตสาหกรรมการสื่อสารไร้สายต่าง ๆ เช่น คณะกรรมการกำหนดมาตรฐานระบบ GSM และ 3G เป็นต้น อีกตัวอย่างหนึ่ง เช่น บริษัทชั้นนำในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีชั้นสูงได้จัดตั้งห้องวิจัยของตนขึ้นในมหาวิทยาลัยต่าง ๆ และได้ให้การสนับสนุนนักวิชาการหลาย ๆ ท่านที่กำลังค้นคว้าวิจัยในเทคโนโลยีที่มีแนวโน้มจะสร้างความก้าวหน้าในอุตสาหกรรม ซึ่งจะทำให้บริษัทสามารถร่วมใช้องค์ความรู้เหล่านี้ที่เกิดขึ้นได้ในอนาคต บางองค์กรอาจสร้างความร่วมมือต่อกันเพื่อทำให้เกิดการประสานความเชี่ยวชาญในด้านต่าง ๆ ที่หลากหลายในการดำเนินงานร่วมกัน |
|
อีกรูปแบบหนึ่งของพันธมิตร คือ การจัดตั้งกองทุนร่วมลงทุน (Joint Venture) ก็เป็นรูปแบบที่อาศัยแนวทาง Cosourcing ในการสร้างนวัตกรรมเช่นกัน |
|
แผนภาพที่ 2 แสดงการเปรียบเทียบช่องทางการเสาะหานวัตกรรมขององค์กรในด้านต่าง ๆ |
|
Community Sourcing ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา บริษัทต่าง ๆ ได้เริ่มใช้ประโยชน์จากการรวมตัวของกลุ่มผู้ใช้งานที่มีความรู้สูงในเทคโนโลยีต่าง ๆ ซึ่งวิธีการนี้ ได้สร้างผลสำเร็จในบางอุตสาหกรรม เช่น อุตสาหกรรมที่ใช้ Software ในการปฏิบัติงาน ดังตัวอย่างเช่น NTT DoCoMo Inc. (บริษัทผู้ให้บริการสื่อสารโทรคมนาคมในประเทศญี่ปุ่น) ได้อาศัยแนวทาง Community Sourcing ในการขยายขอบข่ายข้อมูลข่าวสารผ่านการให้บริการ I-mode โดยการอนุญาตให้บริษัทหรือบุคคลใดก็ตามที่จัดตั้งเว็บไซต์ที่มีองค์ประกอบสอดคล้องกับมาตรฐานระบบ I-mode หรือ กรณีของ Nokia ที่ใช้แนวทางนี้สำหรับการคิดค้นโปรแกรมประยุกต์สำหรับ Media Terminal ซึ่งเป็นระบบศูนย์กลางของระบบการให้บริการความบันเทิงของบริษัทเช่นกัน |
|
Resourcing บางบริษัทอาจให้การสนับสนุนกลุ่มทำงานค้นคว้าวิจัยของตน โดยการทำสัญญากับบริษัทภายนอกองค์กร ว่าจ้างให้คิดค้นเครื่องมือ หรือวิธีการทำงานในบางสิ่ง ตามที่ต้องการ ตัวอย่างเช่น บริษัท DuPont Crop Protection ได้มองหาบริษัทในอินเดีย รัสเซีย และจีน เพื่อทำการวิจัยที่มีคุณภาพ โดยมีต้นทุนวิจัยที่ต่ำกว่าในสหรัฐ ฯ ซึ่งการว่าจ้างบริษัทในประเทศเหล่านี้ จะทำให้บริษัทเกิดความยืดหยุ่นในการบริหารจัดการด้านการวิจัยพัฒนา และสามารถใช้ประโยชน์จากแนวโน้มการพัฒนาในความสามารถด้านการวิจัยที่มีคุณภาพสูงของประเทศต่าง ๆ ทั่วโลกด้วยเช่นกัน |
|
ในแต่ละช่องทางจะมีจุดแข็งและจุดอ่อนที่แตกต่างกันไป โดยเปรียบเทียบ ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกันไปของนวัตกรรม (ดังแสดงในแผนภาพที่ 2) ตัวอย่างเช่น Community Sourcing มีข้อดีในด้านต้นทุนต่ำ เพราะว่าบริษัทจะเกิดค่าใช้จ่ายเพียงเล็กน้อยในการบริหารจัดการสิ่งที่กลุ่มผู้ใช้งานได้ร่วมกันคิดค้นสร้างขึ้นมา อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารจะพบได้ว่า การบริหารจัดการในด้านทิศทางการดำเนินงานของช่องทางนี้ จะมีความยากลำบากมากกว่าช่องทางอื่นเช่นกัน Cosourcing และ Community Sourcing จะเป็นช่องทางที่ผู้บริหารต้องเผชิญกับความท้าทายในการบริหารจัดการในด้านทรัพย์สินทางปัญญาด้วยเช่นกัน ในแต่ละช่องทางจะมีความต้องการในปัจจัยเฉพาะเจาะจงที่แตกต่างกัน อันประกอบด้วย ความสามารถในการจัดการภายในองค์กร กระบวนการสร้างนวัตกรรม การสร้างสายสัมพันธ์ต่อภายนอกองค์กร การไหลเวียนของข้อมูลสารสนเทศ และการจัดระเบียบในทรัพย์สินทางปัญญา ซึ่งปัจจัยเหล่านี้ เป็นสิ่งที่ต้องมีการจัดการที่เหมาะสมด้วยเช่นกัน |
|
ในแต่ละช่องทางนั้น จะมีองค์ประกอบที่แตกต่างกันในบางสิ่ง ซึ่งขึ้นอยู่กับโครงสร้างการปฏิบัติงานของแต่ละบริษัท ภายใต้ห่วงโซ่นวัตกรรมของบริษัทนั้น ๆ ซึ่งครอบคลุมตั้งแต่ การค้นพบ และการพัฒนาในขั้นเริ่มแรก ไปจนถึงการเสนอขายต่อลูกค้าขั้นสุดท้าย ซึ่งจะแสดงได้ในตัวอย่าง กรณีช่องทางการค้นหานวัตกรรมจากที่มีอยู่ในตลาด เช่น กรณีบริษัท Marks & Spencer Plc. ที่สร้างความแตกต่างของตนโดยอาศัยการสร้างนวัตกรรมในผลิตภัณฑ์ ซึ่งบริษัทได้พึ่งพา Supplier ของตนในการลงทุนด้านการคิดค้นผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ เช่น การผลิตชุดขนสัตว์ที่สามารถซักล้างได้โดยเครื่องซักผ้า และบริษัทจะทำการซื้อผลิตภัณฑ์นั้น เมื่อมีความพร้อมสำหรับวางตลาดได้ ผู้บริหารที่รับผิดชอบในด้านทรัพย์สินทางปัญญาของบริษัทได้กล่าวถึงความสามารถในการดำเนินการในลักษณะนี้ได้ เนื่องจากมีสายสัมพันธ์ที่เป็นเอกลักษณ์และมีความมั่นคงและผูกพันต่อแหล่งจัดส่งผลิตภัณฑ์เหล่านี้ ซึ่งในอดีต บริษัทได้ทำความตกลงกับบริษัทต่าง ๆ เหล่านี้โดยทั่วหน้า อีกตัวอย่างหนึ่งที่ยกมาในที่นี้คือ บริษัทเวชภัณฑ์ขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง ได้เลือกช่องทางการจัดหานวัตกรรม โดยการซื้อจากบริษัทอื่นที่มีอยู่ในตลาด แต่จะซื้อนวัตกรรมมาจากห้องทดลองวิจัยขนาดเล็กต่าง ๆ โดยผ่านการซื้อสิทธิ์ในทรัพย์สินทางปัญญา จากบริษัทเหล่านี้ และให้เงินทุนเพื่อดำเนินการพัฒนาจนเสร็จสมบูรณ์ และจะนำไปดำเนินการผลิต การทำตลาด และการกระจายสินค้าต่อไป |
| การจัดตั้งกระบวนการในระดับองค์กร |
|
ภายหลังจากบริษัทเหล่านี้ได้พัฒนากลยุทธ์โดยรวมในด้านนวัตกรรม และการเสาะหาแหล่งนวัตกรรมแล้ว ขั้นตอนต่อไป คือ การจัดตั้งกลไกและโครงสร้างขององค์กรที่จำเป็นในการนำกลยุทธ์เหล่านี้ไปปฏิบัติให้เกิดผลสำเร็จ |
|
บางบริษัทอาจจัดตั้งกลุ่มหรือหน่วยปฏิบัติงานอิสระที่รับผิดชอบในภารกิจต่าง ๆ เช่น การกำหนดช่องทางใหม่ของแหล่งนวัตกรรม การประเมินระดับความสัมพันธ์อย่างเป็นระยะ และการวัดค่าประสิทธิผลเชิงการแข่งขันของแต่ละช่องทางนั้น ดังตัวอย่างเช่น Procter & Gamble ได้กำหนดให้มีกลุ่มพัฒนาธุรกิจที่รับผิดชอบในการเจรจาและบริหารจัดการด้านความสัมพันธ์ภายนอกองค์กร หรือกรณีของ Nokia ในปี 1998 ได้จัดตั้งแผนกงานที่แยกออกมาจากกลุ่มธุรกิจหลักที่มีอยู่ เพื่อรับผิดชอบในการมุ่งเน้นด้านการติดตามสำรวจแนวโน้มการพัฒนาด้านเทคโนโลยีที่จะเกิดขึ้นในอนาคตโดยเฉพาะ ซึ่งจะทำให้บริษัทสามารถกำหนดทิศทางของเทคโนโลยีของบริษัทได้อย่างเหมาะสมต่อไป |
|
อีกงานหนึ่งในระดับองค์กรที่ต้องทำ จะเกี่ยวข้องกับการจัดตั้งกระบวนการ ซึ่งรวมถึงรูปแบบหลักของเอกสารที่สามารถใช้อ้างอิงได้ เพื่อเป็นแนวทางสำหรับการบริหารจัดการกระบวนการในการทำข้อตกลงต่าง ๆ ดังตัวอย่างของ Los Alamos National Laboratory ซึ่งมีชื่อเสียงจากความสำเร็จในการถ่ายทอดเทคโนโลยีและการประยุกต์ให้เกิดผลในเชิงพาณิชย์จากเทคโนโลยีต่าง ๆ ได้จัดสรรบุคลากรและสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ เพื่อใช้งานร่วมกับบริษัทต่าง ๆ และสร้างข้อผูกพันในการให้ลิขสิทธิ์การวิจัยที่ได้รับเงินสนับสนุนและการวิจัยที่ทำร่วมกัน อีกทั้งยังมีกลุ่มกระบวนการต่าง ๆ ที่พร้อมใช้เป็นแนวทางสำหรับการปฏิบัติงานในแต่ละชนิดของความสัมพันธ์ ในกรณีของ GMP Cos. Inc. บริษัทผู้ผลิตเวชภัณฑ์และอุปกรณ์ตรวจสอบทางการแพทย์แห่งหนึ่ง ได้พัฒนาขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐานสำหรับการจัดการในการทำข้อตกลงกับนักวิจัยของมหาวิทยาลัยซึ่งครอบคลุมการทบทวนในเรื่องความทับซ้อนในผลประโยชน์ และความขัดแย้งในพันธสัญญาที่อาจเกิดขึ้นในการปฏิบัติงาน โดยผ่านคณะกรรมการที่พิจารณาในเรื่องดังกล่าวด้วยเช่นกัน |
|
ความท้าทายสิ่งหนึ่งสำหรับบริษัทที่บริหารจัดการแหล่งนวัตกรรมต่าง ๆ ก็คือ การปฏิบัติงานร่วมกันระหว่างองค์กร ซึ่งการสร้างประโยชน์จากแหล่งนวัตกรรมภายนอกองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผลนั้น ผู้บริหารต้องระบุขอบเขตและกำหนดกระบวนการในการเชื่อมโยงการปฏิบัติงานต่อกันให้เหมาะสม ในบางส่วนงาน อาจกำหนดได้โดยอาศัยแนวทางการปฏิบัติในทางธุรกิจที่เป็นที่ยอมรับและปฏิบัติเป็นกิจวัตรทั่วไป ตัวอย่างเช่น กระบวนการเสาะหาทั่วไป ส่วนมากจะใช้แนวทางการเจรจาต่อรองสัญญา เพื่อจัดการเป้าหมาย วาระต่าง ๆ และเป้าหมายด้านการเงินที่แตกต่างกันในระดับองค์กร ในส่วนอื่น ๆ เช่น ส่วนที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมองค์กรและขั้นตอนการดำเนินงาน อาจต้องทำการศึกษาและกำหนดในรายละเอียดอย่างใกล้ชิดมากขึ้น |
|
ในด้านการจัดการเกี่ยวกับกระบวนการทำงานนั้น โดยปกติแล้ว กระบวนการในการสร้างนวัตกรรมจะครอบคลุมกิจกรรม 3 ส่วนหลักที่สำคัญ อันประกอบด้วย การค้นพบ การพัฒนา และการแปรไปสู่เชิงพาณิชย์ และในแต่ละส่วน จะเกี่ยวข้องกับกระบวนการทำงานที่แตกต่างกัน การเป็นหุ้นส่วนในการสร้างนวัตกรรมที่ประสบผลสำเร็จ จะเชื่อมโยงกระบวนการที่มีความเหมือนกันเข้าด้วยกัน ดังตัวอย่างเช่น ABB จะบริหารจัดการโครงการร่วมกับนักวิชาการโดยผ่านส่วนงานที่มีลักษณะการทำงานที่ใกล้เคียงกัน คือ ศูนย์วิจัยของบริษัท และแต่ละหน่วยธุรกิจจะบริหารโครงการพัฒนาผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ ผ่านบริษัทขนาดเล็กต่าง ๆ และในระดับองค์กร จะมีการจัดตั้งและบริหารจัดการโอกาสทางการพัฒนาทีมีขอบข่ายใหญ่มากขึ้น โดยผ่านพันธมิตรภายนอกองค์กร ซึ่งในแต่ละกรณี กิจกรรมต่าง ๆ ด้านการสร้างนวัตกรรม จะถูกกำหนดให้เกิดความสะดวกภายในแต่ละส่วนของห่วงโซ่นวัตกรรม เพื่อให้แต่ละส่วนสามารถปฏิบัติงานบนฐานความคิดร่วมกันได้ ในขณะที่โครงการได้ดำเนินงานถึงขั้นตอนที่ต้องปฏิบัติงานร่วมกันระหว่างองค์กรทั้งสอง |
|
อีกประเด็นหนึ่งที่ต้องสนใจ คือ จังหวะการทำงานของกระบวนการ ซึ่งบริษัทขนาดเล็กมักมีความคล่องแคล่วและความเด็ดขาดรวดเร็วในการดำเนินงานมากกว่าบริษัทที่มีขนาดใหญ่ และห้องทดลองวิจัยเอกชนโดยปกติก็จะปฏิบัติงานได้รวดเร็วกว่าห้องทดลองวิจัยของมหาวิทยาลัยเช่นกัน องค์กรขนาดใหญ่แห่งหนึ่งได้จัดตั้งช่องทางหนึ่ง ที่ใช้ติดต่อกับบริษัทขนาดเล็กต่าง เพื่อสามารถใช้ประโยชน์ในข้อได้เปรียบของความเร็วในการทำงานเหล่านี้ และมหาวิทยาลัยได้จัดตั้งองค์กรที่เป็นตัวกลางประสานระหว่างสถาบันวิชาการ และการวิจัยของมหาวิทยาลัย ด้วยแนวคิดที่สอดคล้องกับข้อกำหนดเวลา มีการรายงานความก้าวหน้า และบรรลุถึงผลลัพธ์ที่มีคุณค่าเชิงพาณิชย์ |
|
แนวทางการเสาะหาแหล่งนวัตกรรมของบริษัทหนึ่ง ๆ ควรทำให้มั่นใจได้เพียงพอว่า มีข้อมูลสารสนเทศต่าง ๆ เพียงพอที่ไหลเวียนระหว่างส่วนงานต่าง ๆ เพื่อผลักดันให้กิจกรรมในการสร้างนวัตกรรมได้ดำเนินไปในขั้นตอนตามแผนงานอย่างเหมาะสม |
|
อีกปัจจัยหนึ่งที่ต้องการความสนใจเป็นพิเศษ คือ ความเฉพาะเจาะจงในทักษะของบุคลากร ซึ่งจะนำสู่ปัญหาที่เกิดขึ้นในการปฏิบัติงานได้เช่นกัน ดังเห็นได้จากตัวอย่างเช่น กลุ่มนักชีวเคมี จะไม่เคารพเชื่อถือต่อกลุ่มบุคลากรทางการแพทย์ หรือ กลุ่มวิศวกรมักจะไม่ต้องการพูดคุยปรึกษาหารือกับกลุ่มนักวิทยาศาสตร์ เป็นต้น นอกเหนือจากกำแพงทางวัฒนธรรมเหล่านี้แล้ว คุณลักษณะเฉพาะตัวในวิชาชีพต่าง ๆ ก็เป็นอีกสิ่งหนึ่งที่ควรมีระบบการจ่ายค่าตอบแทนที่เฉพาะตัวและอาจไม่สอดคล้องต่อกันในบางส่วน ในบริษัทที่มีระบบที่ดี จะมีระบบการกำหนดการจ่ายค่าตอบแทนที่เชื่อมโยงทั้งในส่วนผลงานส่วนบุคคลและคุณสมบัติด้านวิชาชีพที่หลากหลายผสมผสานและการกำหนดสิ่งจูงใจระดับกลุ่มทำงาน เพื่อที่จะสามารถประสานความร่วมมือระหว่างกลุ่มทำงานต่าง ๆ ที่มีความหลากหลายเข้าด้วยกันได้ |
|
ตัวอย่างกรณี GMP Cos. ได้ดำเนินการเพื่อช่วยทำให้งานวิจัยที่จดสิทธิบัตรที่ทำโดยนักวิทยาศาสตร์ในมหาวิทยาลัย ได้ถูกนำมาใช้ประโยชน์เชิงพาณิชย์ได้ โดย GMP Cos. ได้ช่วยเหลือทั้งด้านมหาวิทยาลัยและผู้ครอบครองสิทธิบัตร ให้สามารถกำหนดความสนใจของตนที่สอดคล้องกับเป้าหมายความสำเร็จเชิงพาณิชย์ได้ โดยได้จัดตั้งหน่วยงานนิติบุคคลที่เป็นอิสระสำหรับการร่วมลงทุน และการถือหุ้นร่วมกับมหาวิทยาลัย ซึ่งฝ่ายผู้ถือครองสิทธิบัตรจะมีส่วนร่วมในกลุ่มทำงานการพัฒนาผลิตภัณฑ์ แต่มิได้เป็นผู้นำในการทำงาน โดยแนวทางนี้ จะทำให้องค์ความรู้ที่สำคัญ ได้ผสมผสานเข้ากับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ และสอดคล้องกับการเคารพในตัวผู้คิดค้น แต่ยังคงรักษาการนำโครงการด้วยแนวคิดที่มุ่งเน้นผลสำเร็จ และทันต่อกำหนดการไว้ได้เช่นกัน และด้วยกระบวนการที่กำหนดไว้อย่างเหมาะสมสำหรับการแปรเปลี่ยนสิทธิบัตรไปสู่ผลิตภัณฑ์เหล่านี้ ซึ่งในการดำเนินงาน ผู้จัดการด้านความสัมพันธ์ของ GMP Cos. จะต้องควบคุมดูแลกระบวนการที่ต้องมีการสื่อสารต่อกันเป็นหลัก ให้สามารถดำเนินไปในทิศทางที่ต้องการได้อย่างเหมาะสม |
| การวัดผลประโยชน์ที่ได้รับ |
|
มีองค์กรเพียงไม่กี่รายที่จะมีข้อมูลด้านผลการปฏิบัติงานของพันธมิตรทางด้านนวัตกรรม แต่องค์กรที่ใช้ช่องทางการเสาะหานวัตกรรมต่าง ๆ ก็ยังคงทำการติดตามผลในมาตรการต่าง ๆ ที่สามารถรวบรวมการมีส่วนร่วมของช่องทางที่มาของนวัตกรรมที่มีต่อเป้าหมายโดยรวมขององค์กรเช่นกัน ตัวอย่างเช่น บริษัทด้านเวชภัณฑ์บางราย ทำการเปรียบเทียบความสามารถในการสร้างผลกำไรของผลิตภัณฑ์ยาที่มีอยู่ของบริษัทในด้านความคุ้มค่าต่อการพัฒนาเองภายในบริษัท และ ความคุ้มค่าในการดำเนินการร่วมกับพันธมิตร การพิจารณาการตลาดเองหรือควรทำตลาดร่วมกัน ฯลฯ ซึ่งบริษัทได้รวบรวมข้อมูลต่าง ๆ เข้าสู่รูปแบบการประเมิน เพื่อทำการตัดสินใจในการพิจารณาการร่วมมือกับพันธมิตรในอนาคต บริษัทดำเนินงานด้านเทคโนโลยีชั้นสูงบางรายมีการพิจารณาการเสาะหานวัตกรรมโดยการเปรียบเทียบระยะเวลาที่ใช้ในการคิดค้นจนถึงการนำเสนอสู่ตลาด เมื่อต้องพิจารณาการเลือกพัฒนาผลิตภัณฑ์เองโดยบริษัท หรือเลือกพัฒนาร่วมกับพันธมิตรของบริษัทเช่นกัน |
|
กล่าวโดยสรุป ผู้บริหารอาจสามารถพิจารณา หรือหาสิ่งพิสูจน์ได้ไม่ยากถึงวิธีการเลือกดำเนินงานในการสร้างนวัตกรรมโดยการใช้แหล่งภายนอกองค์กร เพื่อประโยชน์ในด้านการปรับปรุงความเร็วและคุณภาพของนวัตกรรม หรือการเข้าถึงแนวคิดใหม่ ๆ ที่ก้าวหน้าซึ่งสามารถสร้างประโยชน์ต่อองค์กรได้ในการดำเนินธุรกิจ |
|
ในขณะที่ผลประโยชน์ที่จะได้รับเป็นสิ่งที่น่าสนใจ แต่มิใช่ว่าจะได้รับมาอย่างง่ายดายนัก การเสาะหานวัตกรรมจากภายนอกองค์กร ยังคงเป็นสิ่งที่เต็มไปด้วยความท้าทายและความเสี่ยง การพัฒนา กลยุทธ์การเสาะหานวัตกรรมจะเป็นขั้นตอนที่สำคัญยิ่งในการสร้างความสมดุลระหว่างความเสี่ยงและผลประโยชน์ที่จะได้รับจากแนวทางดังกล่าวต่อองค์กรเช่นกัน |
|
แปลและเรียบเรียงจาก Jane C. Linder, Sirkka Jarvenpaa and Thomas H. Davenport, “Toward an Innovation Sourcing Strategy”, MIT Sloan Management Review, Summer 2003. |
Thailandindustrycom_official
