การปรับให้ถูกที่ถูกทาง เพื่อให้วิกฤติการบรรเทาความรุนแรงลง องค์กรสามารถดำรงต่อไปได้ นักจัดการหรือหัวหน้างานใหม่ยังไม่ทราบว่าสิ่งเหล่านี้ คือ ปัญหาใหญ่
|
มีผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่า ภายใน 5 ปี ข้างหน้าอุตสาหกรรมภาคผลิตของไทยเราจะย้ายฐานผลิตไปประเทศอื่นกันหมด เนื่องจากแบกรับต้นทุนด้านแรงงานไม่ไหว แรงงาน เป็นปัจจัยในอุตสาหกรรมภาคผลิตที่สำคัญของอุตสาหกรรมในบ้านเรา ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่า แรงดึงดูดที่ดึงให้ประเทศชั้นนำด้านอุตสาหกรรม เข้ามาลงทุนในบ้านเรา ในช่วง 20 ปีมานี้ คือ แรงงานที่มีฝีมือ และราคาต่ำกว่าประเทศเขา รวมทั้งการส่งเสริมด้านต่าง ๆ จากภาครัฐ เพื่อจูงใจผู้ผลิตจากต่างประเทศ เข้ามาตั้งฐานผลิตในประเทศ จึงเกิดการจ้างงานกันอย่างคึกคักและการเข้ามายึดอาชีพรับจ้างของพนักงาน แทนการประกอบอาชีพดังเดิมของไทยเรา คือ การเกษตรและเกิด turn over ของผู้รับจ้างกันมากมาย เพราะมีผู้ประกอบการด้านอุตสาหกรรมผลิตเกิดขึ้นอย่างมาก และต้องการแรงงานมหาศาล จึงเกิดการแย่งชิงแรงงานกันรุนแรง |
| . |
|
การออกจากงานเพื่อไปทำงานในองค์กรที่ให้ค่าตอบแทนที่สูงขึ้นไปในยุค ๆ หนึ่ง เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นอย่างเป็นปกติและต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการนี้ ถูกบดบังด้วยต้นทุนรวมที่ถูก กล่าวคือ ผลิตออกมาแค่ไหนก็ขายได้ แถมกำไรงาม แต่ในปัจจุบันเป็นเช่นนั้นอีกแล้ว ยุคที่การผลิตที่เกินความต้องการของผู้บริโภค จนต้องแข่งขันการขายด้วย กลยุทธ์ต่าง ๆ เพื่อดึงดูดการซื้อสินค้าของตัวเอง แต่กลยุทธ์ในการผลิต ที่สำคัญไม่ก็พ้นการลดต้นทุนการผลิต ให้มีมูลค่าต่ำเท่าที่ทำได้ เพื่อเสนอขายสินค้าแก่ลูกค้าในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่ง หรือขายในราคาเดิมเพื่อสามารถมีกำไรเพิ่มขึ้น |
| . |
|
ดังนั้นต้นทุนจาก turn over ในองค์กรเป็นปัจจัยหนึ่งที่ส่งผลกระทบต่อการบริหารจัดการ และต้นทุนการผลิตองค์กร และรวมไปถึงเศรษฐกิจของประเทศในเชิงมหภาคด้วย |
| . |
|
ทำไมจึงเกิด turn over |
| . |
|
การที่พนักงานหมุนเวียนพนักงานเข้า-ออก องค์กร อาจจะมีปัจจัยมาจากทั้งจากตัวพนักงานเอง และองค์กรที่จ้างงานเอง อาทิ |
|
พนักงานไม่ประสงค์จะทำงานกับองค์กร เพราะว่า |
|
- ไม่พอใจเกี่ยวกับสภาพการทำงาน |
|
- ไม่พอใจหัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน |
|
- ไม่พอใจในนโยบายการจ้างงานของทางองค์กร |
| - มีองค์กรอื่น ๆ ที่ให้ค่าตอบแทนสูงกว่า |
|
-การบีบคั้นทางเศรษฐกิจ ทำให้รายรับที่ได้ปัจจุบันไม่พอต่อการดำรงชีพ |
| . |
|
หรือองค์กรไม่ต้องการจ้างพนักงาน ต่อไปเพราะว่า |
|
- ที่จ้างจำนวนมากเพราะเข้ามาทำงานในฤดูการผลิต เมื่อหมดฤดูก็หมดความต้องการ |
|
- หรือต้องการเปลี่ยนคนเข้าออก เพื่อจะลดค่าใช้จ่าย ด้านสวัสดิการตามกฎหมาย |
|
- ไม่ต้องการพนักงานนั้น เพราะไม่มีความสามารถตามที่ต้องการ หรือขาดวินัยในการทำงาน |
|
จึงเกิดการเปลี่ยนหน้ากันเข้า ๆ ออก ๆ ในแต่ละองค์กร จนดูว่าเป็นเรื่องปกติ และธรรมดา |
| . |
|
Turn over ปัญหาที่สร้างปัญหา |
|
นักจัดการหรือหัวหน้างานใหม่จำนวนมาก ยังไม่ทราบว่าสิ่งเหล่านี้ คือ ปัญหาใหญ่ที่ต้องเร่งแก้ไข ก่อนที่องค์กรจะไม่สามารถแบกรับต้นทุนด้านคนที่สูงขึ้นนี้ และแก้ปัญหาโดยการย้ายฐานการผลิตไปลงทุนยังประเทศที่มีต้นทุนด้านแรงงานถูกกว่าทราบหรือไม่ว่า การที่มีพนักงานหนึ่งคนออกไป และรับพนักงานหนึ่งคนเข้ามาแทนนั้น มีต้นทุนอย่างมาก แม้ว่าพนักงานนั้นจะเป็นพนักงานด้านการผลิตก็ตามที มาดูกันสิครับว่าเกิดต้นทุนอะไรบ้าง |
| . |
|
ต้นทุนที่มองเห็น หรือเห็นตัวเงินที่จ่ายออก ณ เวลาที่รับพนักงาน อาทิ |
|
- ค่าใช้จ่ายด้าน การประกาศรับสมัครงาน |
|
- ค่าใช้จ่ายด้าน การตรวจโรคพนักงาน |
|
- ค่าใช้จ่ายด้าน แบบฟอร์มพนักงาน |
|
- ค่าใช่จ่ายด้าน เครื่องสำนักงาน วัสดุสิ้นเปลือง ที่ใช้เพื่อสรรหาพนักงาน |
|
- ค่าใช้จ่ายด้าน การจ้างพนักงานเพื่อมาดูแลด้าน การสรรหา/ว่าจ้าง/อบรม/ประเมินผลงานการทำงาน เพราะว่าถ้าเกิด turn over น้อย ก็ไม่จำเป็นต้องมีค่าใช้จ่ายด้านนี้ |
| . |
|
ต้นทุนที่มองไม่เห็น เพราะว่าจ่ายไปก่อนหน้าแล้ว |
|
- วัตถุดิบที่ใช้เพื่อฝึกอบรม เพราะว่าจ่ายเงินซื้อไปก่อนหน้าแล้ว การนำมาใช้จึงดูเหมือนว่าไม่มีต้นทุน |
|
- ความเสียหายต่อผลผลิต เพราะว่ายังไม่ชำนาญงาน เพราะในระหว่างการผลิตประจำก็เกิดของเสียอยู่แล้ว จึงมองไม่เห็นว่าเป็นต้นทุน ซึ่งเรื่องของเสียระหว่างผลิตนี้เป็นเรื่องที่วิกฤติอีกเรื่องที่ท้าทายฝีมือนักจัดการ/หัวหน้างานเช่นกัน และจะขอนำมากล่าวในตอนต่อไป |
|
- การเสียโอกาสจากการนำเอาสิ่งนั้น ๆ มาใช้ฝึกอบรม แทนที่จำนำไปใช้เพื่อสร้างผลผลิต เช่น |
| . |
|
1. เวลาของ หัวหน้างาน พนักงานที่มีความชำนาญ เพื่อมาอบรม หรือควบคุมพนักงานใหม่ แทนที่จะเอาไปใช้ในการควบคุมการผลิตจริง หรือปรับปรุงการผลิตให้มีประสิทธิผลสูงขึ้น |
|
2. เครื่องจักร ที่นำมาใช้อบรมแทนที่จะนำไปใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์จริง |
|
3. ค่าน้ำ ไฟ ที่ใช้เพื่อการอบรม |
|
4. การกำจัดขยะ หรือการบำบัด ที่เกิดจากการอบรมพนักงานใหม่ |
| . |
|
ลองรวบรวมค่าใช้จ่ายเหล่านี้ต่อหัวดู จะพบว่ามีมูลค่าสูงจนน่าตกใจ และไม่ใช่มูลค่าน้อย อย่างที่เราเข้าใจกัน หากว่าต้องอบรมพนักงานที่รับเข้ามาใหม่จำนวนมากต่อปีแล้ว ค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะเป็นจำนวนเท่าไรกัน อาจมากพอที่จะสร้างโรงงานใหม่ได้เลยทีเดียว แม้ว่าจะเป็นพนักงานในระดับจัดการที่สูงขึ้น ก็ยังมีต้นทุนการสรรหา เพิ่มขึ้น อาทิ ค่าหัวที่ต้องจ่ายให้บรรดานักล่าหัว(head hunter) ที่หาพนักงานเหล่านี้มาให้องค์กร และยิ่งองค์กรที่มีที่ตั้งในพื้นที่ที่ไม่เหมาะสมแล้ว อาจต้องมีต้นทุนในการหาพนักงานจากนอกพื้นที่เพื่อมาทำงานมากขึ้นไปอีก |
| . |
|
Turn Over กระทบต่อความสามารถในการแข่งขัน |
|
ในเชิงธุรกิจ เมื่อผลิตสินค้าออกมาได้ และเสนอขายสินค้าแก่ลูกค้า ราคาสินค้าต่อหน่วยที่เสนอขาย จะมาจาก |
| . |
|
ราคาสินค้าที่ขาย |
|
(ต่อหน่วย) = (ต้นทุนการผลิตจริง +ต้นทุนการสร้างภาพลักษณ์ ของสินค้า/องค์กร + กำไร + การเก็งกำไร จากความต้องการของตลาด) |
| . |
|
ต้นทุนการผลิตมีมาจากหลายทางและทางหนึ่ง ก็คือ ต้นทุนจาก turn over ซึ่งต้นทุนเหล่านี้ก็จะไปรวมอยู่ที่ราคาขายสินค้า ที่เสนอขายผู้บริโภค เช่นกัน ในภาคผลิต ต้นทุนการผลิตเป็นปัจจัยสำคัญ ยิ่งในปัจจุบันที่สินค้าแต่ละชนิดไม่ได้มีผู้ผลิตจำนวนน้อยราย แต่ว่ามันนับไม่ถ้วนเลยทีเดียวว่ามีทั้งหมดกี่ราย ดังนั้นกลยุทธ์ด้านราคาจึงเป็นอาวุธที่สำคัญในการเสนอขายสินค้า |
| . |
|
ปัญหาเรื่อง turn over มักไม่ได้รับการแก้ไขอย่างจริงจัง อันนี้ไม่ได้ตำหนิองค์กร เพราะว่ามันเป็นปัญหาที่ต้องแก้ร่วมกันทั้งภาครัฐด้วย และพอไม่ได้แก้ไขหรืออาจด้วยหาทางแก้ไขไม่ได้ ก็จะนำเอาต้นทุนด้าน turn over ไปรวมกับต้นทุนอื่น ๆ และพิจารณาเป็นต้นทุนการผลิตรวม เมื่อใดก็ตามที่เห็นว่าสินค้าที่ผลิตออกมาและขายไปยังได้กำไรอยู่ ปัญหานี้ก็จะถูกซุกไว้ต่อไป และเมื่อไดก็ตามที่ต้นทุนรวมสูงมากจนรับไม่ได้ หรือไม่อาจแข่งขันกับคู่แข่งได้ ปฏิบัติการแก้ไขเพื่อลดต้นทุนก็เริ่มขึ้น แต่ก็มักจะไปมุ่งเน้นที่ต้นทุนด้านอื่น ๆ หรือหาทางเพิ่มมูลค่าสินค้ารูปแบบต่าง ๆ หรือการหากลยุทธ์การขายเพื่อฟาดฟันกับคู่แข่งอย่างบ้าคลั่ง ก็มีให้เห็นอยู่บ่อย ๆ และบ่อยครั้งก็ทำให้เกิดต้นทุนด้านการสร้างการจดจำ ตราสินค้า หรือภาพลักษณ์มากขึ้นไปอีก |
| . |
|
การเสียเปรียบนำไปสู่การลดต้นทุนด้านอื่นๆ |
|
องค์กรจำนวนมากยังไม่สามารถหาทางแก้ปัญหาเรื่อง turn over ได้ และต่างดิ้นรนในการลดต้นทุนด้านอื่น ๆ เพื่อชดเชยและต้นทุนจาก turn over นี้ด้วยการ |
|
1. ว่าจ้างพนักงานเหมาช่วงแทนการสรรหาเอง ซึ่งมันอาจลดต้นทุนด้านการสรรหาและด้านสวัสดิการลง แต่ทว่ายังต้องอบรม และสอนงานพนักงานเหล่านั้นเช่นเดิม และ turn over ก็ยังคงอยู่ |
| . |
|
2. ขอรับสิทธิรับการส่งเสริมการลงทุน ด้วยการขอลดหย่อนภาษีตามหลักเกณฑ์ต่าง ๆ และบางครั้งพบว่าก็ยังไม่อาจนำมาชดเชยความสูญเสียจาก turn over ที่มีจำนวนมากได้ |
| . |
|
3. การย้ายสถานประกอบการ ไปยังเขตส่งเสริมการลงทุนที่รัฐบาลกำหนด ซึ่งไกลออกไปจากเมืองหลวงแลกกับการได้รับการยกเว้นภาษี และค่าจ้างแรงงานที่ถูกลง และหวังว่าจะมี turn over น้อยกว่าแต่หลายแห่งก็ดูเหมือนจะ หนีเสือปะจระเข้ เพราะกลับต้องไปเจอแรงงานที่ยังไม่ได้รับการฝึกวินัยที่ดีพอแทน ซึ่งกลับพบว่า Turn Over ไม่ได้แตกต่างกัน ซ้ำต้นทุนด้านอื่น ๆ กลับสูงขึ้นมากด้วย |
| . |
|
4. การนำเข้าผลิตภัณฑ์ แทนที่จะผลิตเอง ก็นำเข้าจากผู้รับจ้างผลิตหรือองค์กรในเครือที่ตั้งอยู่ในประเทศที่มีต้นทุนถูกว่า และนี่คือสัญญาณ อันตรายของการย้ายฐานการผลิตที่จะเกิดขึ้นที่หัวหน้างานควรทราบ |
| . |
|
วิกฤติแรงงานไปสู่การย้ายฐาน |
|
ถ้าแรงกดดันด้านต้นทุนการผลิตมีมากเกินไป บรรดาผู้ลงทุนก็จำเป็นต้องลดแรงกดดันเหล่านี้ แน่นอนวิธีสำหรับเขามันง่ายมาก เสียจนผู้จัดการ/หัวหน้างานเรา ๆ อาจคาดไม่ถึง นั่นคือ |
| . |
|
1. การไปหาแหล่งแรงงานที่มีราคาถูกกว่า เรื่อย ๆ ไป ไม่ว่าจากทั้งในประเทศ อาทิ ไปยังเขตพื้นที่ส่งเสริมการลงทุน ที่รัฐบาลสนับสนุน โดยให้สิทธิพิเศษด้านภาษีและหวังว่าจะพบแรงงานที่มีวินัย มีturn over น้อยกว่า ซึ่งยังเป็นการเลี่ยงปัญหาไว้ชั่วคราวเท่านั้น เพราะว่าแรงงานที่ต้องการส่วนหนึ่งก็ไม่พ้นต้องการแรงงานที่มีความชำนาญอยู่ turn over ก็จะยังสูงในกลุ่มแรงงานที่มีความชำนาญเหล่านี้ บรรดาแรงงานหน้าใหม่จะเข้ามามีส่วนแบ่ง และในไม่ช้าพวกเขาก็จะเป็นเหมือนแรงงานในกลุ่มแรก และเมื่อถึงระยะหนึ่งจนต้นทุนด้านนี้สูงมาก ประกอบกับสิทธิพิเศษด้านต่าง ๆ ที่เคยได้หมดลง ก็ถึงคราวที่ผู้ลงทุน จะมองหาแหล่งแรงงานราคาถูกและได้สิทธิพิเศษเพื่อไปตั้งฐานผลิตต่อไปจะเห็นได้ว่าองค์กรไม่ได้แก้ปัญหา เรื่อง turn over เลย |
| . |
|
2. การทดแทนคนด้วยเครื่องจักร ในงานที่สามารถกระทำได้การผลิตส่วนที่สามารถนำเครื่องจักรมาแทนการทำงานของคนได้ก็ทำการเปลี่ยนวิธีการผลิต เพื่อให้สามารถควบคุมต้นทุนได้ด้วยการนำเอาเครื่องจักรอัตโนมัติมาแทนคน ซึ่งบ่อยครั้งพบว่า มันให้ประสิทธิผลมากกว่าคนมากทีเดียว |
| . |
|
3. ใช้แรงงานต่างประเทศ สำหรับผลิตภัณฑ์ใดที่ไม่สามารถเปลี่ยนไปใช้เครื่องจักรได้ ก็จะเริ่มมองหาแรงงานต่างประเทศ ที่มีค่าจ้างถูกกว่า ประกอบกับกฎหมายด้านแรงงานต่างชาติของภาครัฐยังก่อให้เกิดต้นทุนด้านแรงงานต่ำกว่าการใช้แรงงานในประเทศเอง |
| . |
|
4. พัฒนาผลิตภัณฑ์ เพื่อให้สามารถผลิตด้วยเครื่องจักรได้ครั้งละมาก ๆ |
| . |
|
5. การย้ายฐาน ไปลงทุนยังประเทศอื่น ๆ สิ่งนี้กำลังพบเห็นได้ และในอนาคต จะเกิดขึ้นรุนแรงมากขึ้น โดยเฉพาะผู้ลงทุนจากต่างประเทศ ผู้ลงทุนในประเทศ ที่มีศักยภาพ และมีฐานลูกค้าในต่างประเทศด้วย |
| . |
|
ให้ทุกข์แก่ท่านทุกข์นั้นถึงตัว |
|
จุดจบของเรื่องนี้ ไม่ใช่แค่ผู้ลงทุนถูกมองเป็นตัวร้าย ถูกประณามจากผู้ใช้แรงงานว่าเป็นพวกหาโอกาสและก็จบ เหมือนละครหลังข่าวที่เราดูกัน ปัญหาที่เกิดต่อจากนั้น ก็คือปัญหาที่เกิดกับเรา ๆ กันเอง แล้วเรา ๆ จะทำอาชีพอะไรกันเพื่อยังชีพ จากที่เคยละทิ้งการสร้างความชำนาญ |
| . |
|
- ด้านการเกษตร อาชีพที่ทำมาแต่บรรพบุรุษ อาชีพด้านที่ใช้ความรัก |
|
- อาชีพที่ทำด้วยความชำนาญหรือความสามารถส่วนบุคคล ที่ได้มาเหมือนพรจากสวรรค์ เพื่อมาฝึกความชำนาญด้านการใช้แรงงาน หรือฝีมือเฉพาะด้านที่ตอบสนองความต้องการของภาคอุตสาหกรรมการผลิตต่าง ๆ แต่วันหนึ่งงานเหล่านี้กลับไม่มีให้เราเสนอตัวเข้าไปทำอีกต่อไป |
| . |
|
อาจมีบางกลุ่มที่สามารถปรับตัวเองได้ หันกลับไปสู่จุดเริ่มต้นที่มานั่นคือ บ้านเกิดตนเองชนบท ต่างจังหวัดกลับไปเริ่มฝึกความชำนาญกันใหม่ด้านเกษตรกรรมกันใหม่ หรือสามารถฝึกความชำนาญประกอบอาชีพที่ตัวเองถนัด แต่จะมีอีกจำนวนมากที่ไม่มีที่ที่จะให้กลับไปเริ่มต้นใหม่และไม่อาจเปลี่ยนแปลงความชำนาญของตัวเอง และการไม่สามารถยอมรับกับสภาพแวดล้อมที่ศิวิไลซ์น้อยลงกว่าที่เป็นอยู่ได้ และมันก็สายไปเสียแล้วที่จะคิดว่า ถ้ามีองค์กรไหนที่จ้างเรา เราจะรัก และทุ่มเทให้กับองค์กรนั้น จะได้ไม่เกิดปัญหาไม่มีงานทำอีก |
| . |
|
ผู้จัดการ/หัวหน้างานช่วยด้วย |
|
ผู้จัดการ/หัวหน้างาน ในฐานะตัวแทน ท่านต้องเป็นคนแรกที่ทราบถึงสถานการณ์และผลกระทบที่จะเกิดขึ้นเป็นอย่างดี และเป็นส่วนหนึ่งในการบรรเทาสถานการณ์เหล่านี้ให้ตึงเครียดน้อยลง เพื่อประโยชน์ของทั้งองค์กรและพนักงาน |
| . |
|
ยังคงจำได้นะครับว่า ภาระหน้าที่ของการเป็นหัวหน้างานประการหนึ่ง คือ การเป็นผู้ประสานระหว่างผู้บริหารระดับสูง และผู้ปฏิบัติ เพื่อให้เกิดงานและประโยชน์ต่อองค์กร การปรับเปลี่ยนแนวคิด และค่านิยม แก่พนักงานเป็นเรื่องสำคัญ เพราะผลใดที่เกิดขึ้นทุกวันนี้ มันมีแรงผลักดันมาจากความต้องการ โดยมีปรัชญาและค่านิยมเป็นตัวกำหนด |
| . |
|
เพื่อให้เข้าใจมากขึ้น จะยกตัวอย่าง เช่น หากมีค่านิยมที่ว่า การมีชีวิตเป็นอยู่ที่ดี คือ การต้องใช้เครื่องแต่งกายที่มียี่ห้อ ราคาแพง กินอาหารฟาสต์ฟู้ดส์ที่มีชื่อ อยู่อาศัยในย่านที่มีสาธารณูปโภคที่เจริญหูเจริญตา ดังนั้นมันต้องมีเงินในกระเป๋ามากเท่าที่จะหาได้ เพื่อซื้อหาสิ่งเหล่านี้ เมื่อใดที่ต้องการ ค่านิยมนี้จะทำให้เกิดแรงผลักดันในการหาเงินมากเท่าที่จะทำได้ โดยบางครั้งอาจไม่ได้ยั้งคิดว่า วิธีที่จะได้มาซึ่งเงินนั้น มันผิดศีลธรรมหรือหลักปฏิบัติที่เหมาะสมต่อการอยู่ร่วมกันในสังคมอย่างปกติสุขหรือไม่ และบ่อยครั้งที่เกิดปัญหาตามมาอย่างประเมินมูลค่าความเสียหาย และผลกระทบที่เกิดขึ้นไม่ได้ |
| . |
|
แนวคิดเรื่องการ งานที่ไหนก็หาได้ ไม่เป็นที่พอใจก็เปลี่ยนงานไปเรื่อย ๆ เพื่อหวังจะได้รายได้มาใช้จ่ายตามแนวคิด และค่านิยมที่ยึดถือกัน ก็เช่นกัน ที่ก่อให้เกิดปัญหาวิกฤติในอุตสาหกรรมภาคผลิตปัจจุบัน |
| . |
|
ดังนั้น ภาระของ ผู้จัดการ/หัวหน้างาน ในเรื่องนี้ คือ |
|
- ชี้ หรืออธิบายให้พนักงานเห็นถึงผลที่เกิดจาก แนวคิดหรือค่านิยมที่เขายึดถืออยู่ |
|
- สร้าง/ปรับค่านิยมของพนักงานให้มององค์กรเป็นเสมือนของตนเอง การอยู่รอดของมันเท่ากับเป็นหลักประกันว่าตัวพนักงานเองก็จะมีแหล่งรายได้ |
| . |
|
- สร้างทรรศนะคติ ในเรื่องที่ตัวพนักงานเองต้อง |
|
1. มีความรับผิดชอบต่อหน้าที่ที่ได้รับและการปรับปรุงความชำนาญด้านที่ตนเองถนัดให้สูงขึ้น |
|
2. เมื่อเลือกองค์กรที่ตนเองจะเข้ามามีส่วนร่วมแล้ว ต้องทำหน้าที่อย่างเต็มใจ และเต็มความสามารถ ซึ่งจะส่งผลให้กับตัวเอง ทั้งด้านค่าตอบแทน และความมั่นคงของการทำงาน |
| . |
|
- เป็นผู้นำในการปฏิบัติ ต่อพนักงานทั้งในระดับเดียวกัน และที่ต่ำกว่า แบบหุ้นส่วนกระทำต่อกัน แทนที่จะเป็นแบบนายกับบ่าว |
| . |
|
พันธมิตรที่ต้องช่วยแก้ไข |
|
ปัญหาด้านแรงงานในปัจจุบัน มีปัจจัยที่กระตุ้นและส่งเสริมอีกมากมายที่เกิดจากน้ำมือของเจ้าของธุรกิจเอง และเรื่องที่ไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยมือของผู้ประกอบการได้ อาทิ |
| . |
|
1. ปัจจัยด้านสังคม การปรับเปลี่ยนด้านสภาพแวดล้อมของการดำรงชีพจากเดิม มาเป็นสภาพที่สะดวกสบายตามแนวคิด และค่านิยมของสังคมชาวตะวันตกอย่างรวดเร็ว ก่อให้เกิดค่าครองชีพที่สูงขึ้น เป็นตัวเร่งหนึ่งที่ทำให้แรงงานเร่งหาเงินเพื่อมาครองชีพในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป บางครั้งเพดานการครองชีพมันสูงกว่าระดับความสามารถที่แรงงานเองจะหาได้ วิธีที่ทำได้ในระยะสั้น คือการวิ่งหาองค์กรที่สามารถเสนอค่าตอบแทนให้สูงขึ้น ๆ ไป |
| . |
|
2. ปัจจัยด้านนโยบายของรัฐ ความไม่ชัดเจนในการสร้างค่านิยมการดำรงชีพ ที่เหมาะสม ซึ่งการปล่อยให้การค้า เป็นตัวสร้างค่านิยมการบริโภค การดำรงชีพ เพื่อหวังผลให้เกิดการซื้อ บ่อยครั้งที่พบว่า มันเป็นค่านิยมที่ไม่ได้มีวัตถุประสงค์เพื่อให้เกิดการดำรงชีพอย่างปกติสุข และมันก่อให้เกิดความต้องการกินอยู่ที่เกินความจำเป็น อย่างเร็วเพราะใจอยาก แทนที่จะเป็นอยู่อย่างพอเพียง และทำมาหากินอย่างไม่ก่อให้เกิดความเดือดร้อนแก่สังคมส่วนรวม ตามแนวพระราชดำรัสของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว คืออยู่กับสิ่งที่มี ประกอบสัมมาอาชีวะ เมื่อได้มามากก็สามารถใช้มันอย่างพอใจในระดับที่มี |
| . |
|
การไม่ได้ให้การศึกษาแก่แรงงาน ด้านหน้าที่ ความรับผิดชอบ ทรรศนะคติที่ดีของการเป็นหุ้นส่วนขององค์กร องค์กรที่แรงงานต้องเอาทุนแรงงาน หรือทุนความรู้ไปลงทุนด้วย ที่เรียกว่า ให้ความรู้ แต่ไม่ได้ให้สติ รวมถึงความรู้ที่จำเป็นในการเข้าไปทำงาน โดยที่องค์กรไม่ต้องมาเสียเวลา และต้นทุนในการฝึกอบรมความรู้นั้นอีกครั้งหนึ่ง ซึ่งกลายเป็นว่าองค์กรต้องมีต้นทุนในการคัดเลือก อบรม ขัดเกลาแรงงานเอง บ่อยครั้งที่พบว่าเลือกผิด และต้องมานับหนึ่งใหม่ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ เป็นต้นทุนของทุกองค์กร จนดูว่ามันเป็นเรื่องปกติไปเสียแล้ว ทั้งที่มันไม่น่าจะเป็นเรื่องที่ถูกต้องนัก |
| . |
|
3. ปัจจัยด้านผู้ลงทุน คงจะปฎิเสธไม่ได้ว่า องค์กรธุรกิจเปิดมาเพื่อหากำไร และทุกวันที่ภารกิจด้านการสร้างกำไร ถูกกดดันจากผู้ลงทุนมากขึ้นเจ้าของธุรกิจเองก็ได้รับอิทธิพลจากค่านิยมด้านภาพลักษณ์ของความสำเร็จในการเป็นผู้บริหารคือ การสร้างกำไร การขยายธุรกิจให้ใหญ่โตขึ้นตามเวลา การอ้าแขนรับทุนจากนายทุนเพื่อนำมาดำเนินกิจการ |
| . |
|
หากเจ้าของกิจการลองหยุด และกลับมามองอย่างปล่อยวางสักนาที และคิดดูว่า ภารกิจสร้างผลกำไรอย่างเอาเป็นเอาตาย ที่ดำเนินอยู่ทุกวันนี้ เพื่อประโยชน์ของใครกัน แต่สิ่งที่เห็นคือ ส่วนที่เป็นความผิดพลาดกลับต้องเป็นผู้แบกรับไว้ เช่น การเอารัดเอาเปรียบพนักงาน ผู้ขายวัตถุดิบ คู่ค้า เพียงเพื่อรีดต้นทุนให้ต่ำ การสร้างมลพิษจากการผลิต และปล่อยทิ้งอย่างขาดการตระหนักว่าจะก่อความเสียหายอะไร จากการเร่งผลิตสินค้าให้ได้มาก และนำมาแข่งขันการขาย บางครั้งด้วยกลยุทธ์ ซื้อหนึ่งแถมสอง ก่อให้เกิดพฤติกรรมการบริโภคที่ใช้ครึ่งทิ้งครึ่ง |
| . |
|
สุดท้ายสินค้าจำนวนมากที่เปลี่ยนไปเป็นขยะโดยที่ยังไม่ถูกใช้ด้วยซ้ำ และแม้ว่าภาระกิจการสร้างผลกำไรนี้ เพื่อสร้างให้ตัวเลขในบัญชีธนาคารของตัวเองมีค่าเพิ่มขึ้น จากที่เดิมก็มีอยู่มากมายจนไม่รู้ว่าจะเอาไปทำอะไรอยู่แล้วนั้น เพียงเพื่อให้มีกลุ่มคนเล็ก ๆ กลุ่มหนึ่งยกย่องว่า เป็นนักธุรกิจที่เก่ง แต่กลับเป็นคนที่มีเครื่องหมายลบในสายตาของหุ้นส่วนที่สร้างธุรกิจมาด้วยกัน มันเพื่ออะไรกัน |
| . |
|
การบริหารธุรกิจ ตามหลักบรรษัทภิบาล เพื่อให้ตนเอง หุ้นส่วนธุรกิจระดับต่าง ๆ และสังคมได้ประโยชน์ร่วมกัน น่าจะเป็นการขยายการยอมรับในความสามารถของความเป็นนักธุรกิจของตนเอง อย่างหน้าชื่นตาบานมากกว่าหรือไม่ |
| . |
|
ปัจจัยเหล่านี้ ต้องได้รับการปรับให้ถูกที่ถูกทาง เพื่อให้วิกฤติการ turn over บรรเทาความรุนแรงลง เพื่อให้องค์กรสามารถดำรงต่อไปได้ เพื่อเป็นหลักประกันว่าหุ้นส่วนต่าง ๆ ขององค์กร จะยังมีแหล่งรายได้เพื่อนำมาดำรงชีพต่อไป |
| . |
|
สิ่งที่กล่าวมาถึงตรงนี้ อาจต้องสะท้อนโดยผู้จัดการ/หัวหน้างานเช่นท่าน บุคคลระดับกลางที่เป็นตัวแทนทั้งเจ้าของกิจการ ผู้บริหารระดับสูง และระดับปฎิบัติ แม้ว่าท่านจะไม่ได้นำไปดำเนินการใด ๆ ในอนาคตอันใกล้ อย่างน้อยหากตัวท่านเองเริ่มเข้าใจสาเหตุ ของวิกฤติการณ์นี้ และจะเป็นผู้หนึ่งที่ไม่ผลักดันให้มันรุนแรงไปมากว่านี้ ก็ถือว่าท่าน ได้แสดงฝีมือการเป็นผู้นำแล้วล่ะครับ |
Thailandindustrycom_official
