โกศล ดีศีลธรรม
สำหรับการดำเนินงานขององค์กรยุคใหม่ไม่ว่าจะเป็นภาคธุรกิจหรือภาครัฐ จะต้องเผชิญกับปัจจัยความไม่แน่นอน โดยเฉพาะความเสี่ยงเป็นเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตภายใต้สถานการณ์ที่ไม่แน่นอนและส่งผลกระทบหรือสร้างความเสียหายให้กับองค์กร ทั้งทางด้านกลยุทธ์การปฏิบัติงานและการเงิน ทำให้หลายคนไม่สามารถปฏิเสธว่าเหตุการณ์เหล่านี้ล้วนเป็นความเสี่ยงที่มีผลต่อกระทบต่อการดำเนินงาน
แนวทางปฏิบัติเพื่อความต่อเนื่องทางธุรกิจ
เนื่องจากเหตุการณ์วิกฤตหรือภัยพิบัติฉุกเฉินจะส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานของผู้ประกอบธุรกิจหลายรูปแบบ ทำให้การวางแผนดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง (Business Continuity Plan) หรือ BCP และการจัดทำแนวปฏิบัติการบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Business Continuity Management) หรือ BCM มีบทบาทบรรเทาความรุนแรงเมื่อเกิดเหตุฉุกเฉินซึ่งสนับสนุนการวางแผนเพื่อรับมือกับปัจจัยที่ส่งผลกระทบให้การดำเนินงานหยุดชะงักและองค์กรสามารถดำเนินงานอย่างต่อเนื่องหรือส่งผลกระทบจากเหตุการณ์ไม่คาดคิดน้อยที่สุด ทำให้ความต่อเนื่องทางธุรกิจสนับสนุนความสามารถทางกลยุทธ์องค์กรในการวางแผนตอบสนองต่อเหตุการณ์ที่ส่งผลให้การดำเนินงานสะดุด โดยมุ่งความต่อเนื่องในระดับที่ยอมรับได้และขั้นตอนฟื้นฟูการดำเนินงาน (Recovery) ให้กลับสู่สภาวะปกติเพื่อให้องค์กรดำเนินงานต่อเนื่องเมื่อเกิดเหตุการณ์หยุดชะงัก ทำให้บางครั้งหลักการบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจอาจเรียกว่าแผนฟื้นฟูภัยพิบัติ (Disaster Recovery Plan) หรือ DRP โดย BCM เป็นแนวคิดต่อยอดจาก Disaster Recovery หรืออาจกล่าวว่าแผนฟื้นฟูภัยพิบัติเป็นส่วนหนึ่งของ BCM แต่ได้ขยายขอบเขตการวางแผนรองรับเหตุฉุกเฉินกว่าระบบงานไอทีซึ่งครอบคลุมถึงหน่วยงานและบุคลากรหลัก เพราะภัยพิบัติเป็นสาเหตุให้ความต่อเนื่องการดำเนินงานหยุดชะงัก แผนฟื้นฟูภัยพิบัติจะต้องมุ่งลดผลกระทบและสามารถบำรุงรักษาระบบให้ดำเนินการต่อเนื่องอย่างรวดเร็ว โดยพัฒนาระบบบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจตามกรอบมาตรฐาน BS 25999 ครอบคลุมถึงการป้องกัน การตอบสนอง การรองรับและการฟื้นฟู เพื่อเป็นมาตรฐานให้องค์กรมีการบริหารจัดการแบบองค์รวมและสามารถชี้บ่งภัยคุกคามต่อองค์กร รวมถึงผลกระทบภัยคุกคามต่อการดำเนินธุรกิจ ดังกรณีองค์กรแห่งหนึ่งดำเนินธุรกิจหลักในการผลิตและให้บริการสาธารณูปโภคแก่ประชาชนตระหนักถึงความสำคัญของแหล่งวัตถุดิบและกระบวนการผลิต โดยจัดทำแผนปฏิบัติการฉุกเฉินและการฝึกซ้อมตามแผนปฏิบัติการเพื่อเตรียมรับมือกับเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้น รวมถึงการบริหารระบบสารสนเทศเพื่อให้การดำเนินงานไม่หยุดชะงัก โดยคำนึงถึงความเสี่ยง การรักษาความปลอดภัยข้อมูลและเสถียรภาพระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ทางผู้บริหารจัดให้มีศูนย์คอมพิวเตอร์สำรอง ระบบเครือข่ายสำรองและแผนดำเนินธุรกิจต่อเนื่อง ทางศูนย์เทคโนโลยีสารสนเทศดำเนินการตามแผนปฏิบัติการบริหารความเสี่ยง ดังนี้
กรอบการบริหารความต่อเนื่อง
ดังนั้นเพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าองค์กรมีระบบงานที่เพียงพอในการป้องกันและบริหารจัดการความเสี่ยง ควรดำเนินการตามข้อกำหนด ดังนี้
1. กำหนดนโยบายการบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ โดยนโยบายการบริหารความต่อเนื่องที่ได้รับการอนุมัติจากคณะกรรมการครอบคลุมถึง การจัดสรรทรัพยากรเพื่อรองรับนโยบายการบริหารความต่อเนื่องและการจัดระบบควบคุมติดตามการปฏิบัติงานให้เป็นไปตามนโยบาย
2. การประเมินความเสี่ยงจากเหตุการณ์ฉุกเฉิน องค์กรจะต้องระบุงานวิกฤติและประเมินความเสี่ยงและโอกาสที่งานหลักจะหยุดชะงักจากเหตุฉุกเฉิน รวมทั้งวิเคราะห์ผลกระทบต่อการประกอบธุรกิจและประเมินความเสียหายจากการหยุดชะงักของส่วนงานสำคัญ
3. การจัดทำแผนรองรับการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง องค์กรต้องจัดทำแผนรองรับการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่องให้ครอบคลุมงานหลักทุกด้านและงานสำคัญที่มีการจัดจ้างผู้ให้บริการภายนอก โดยแผนรองรับการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง ได้แก่ ขั้นตอนการปฏิบัติงานและผู้รับผิดชอบเมื่อเกิดเหตุฉุกเฉินแต่ละกรณีที่ชัดเจน รวมถึงวิธีการและช่องทางติดต่อสื่อสารกับผู้เกี่ยวข้องทั้งภายในและภายนอก
4. การทดสอบ ทบทวนและตรวจสอบแผนดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง องค์กรจะต้องจัดการทดสอบและทบทวนแผนอย่างน้อยปีละ 1 ครั้ง หรือเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงที่มีนัยสำคัญ โดยจัดให้มีผู้ตรวจสอบอิสระเป็นผู้ประเมินผลทดสอบและรายงานผลการประเมินต่อคณะคณะทำงาน องค์กรจะต้องจัดเก็บเอกสารและหลักฐานเกี่ยวกับการทดสอบและทบทวนแผนให้ครบถ้วน รวมทั้งปรับปรุงข้อมูลผู้ติดต่อให้เป็นปัจจุบันอยู่เสมอ
5. การรายงานหน่วยงานกำกับดูแลและจัดเก็บข้อมูล กรณีเกิดเหตุฉุกเฉินทางองค์กรจะต้องแจ้งให้สำนักงานทราบในโอกาสแรกที่ทำได้แต่ไม่เกินวันทำการถัดจากวันที่เกิดการหยุดชะงักของงานสำคัญ โดยต้องจัดเก็บเอกสารหลักฐานที่เกี่ยวข้องให้ครบถ้วนเป็นระยะเวลาไม่น้อยกว่า 5 ปี ในลักษณะที่พร้อมให้สำนักงานเข้าตรวจสอบโดยเร็ว
โครงสร้างแผนดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง
สำหรับแนวทางปฏิบัติเพื่อให้เกิดความต่อเนื่องในการดำเนินงาน ประกอบด้วย
การวิเคราะห์ผลกระทบ
นอกจากนี้องค์กรต้องจัดทำแผนเป็นลายลักษณ์อักษรที่ได้รับความเห็นชอบและควรเก็บไว้ทั้งในและนอกสถานที่ทำการ โดยแผนรองรับการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่องต้องมีรายละเอียดอย่างน้อย ดังนี้
ตัวอย่างโครงสร้างผังการบริหารความต่อเนื่อง
สำหรับกรณีเหตุการณ์กระแสต่อต้านญี่ปุ่นทั่วประเทศจีนเมื่อเดือนกันยายน พ.ศ.2555 ซึ่งมีเหตุชนวนจากกรณีพิพาทหมู่เกาะเซนคาคุหรือชาวจีนเรียกว่าเกาะเตียวอี๋ว์ ผลกระทบกรณีพิพาทเหนือเกาะเตี้ยวอี๋ว์ส่งผลให้ธุรกิจขนาดใหญ่หลายรายที่ลงทุนในจีน อาทิ นิสสันมอเตอร์ ผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ต้องระงับการผลิตในจีนชั่วคราว โรงงานรถยนต์ส่วนบุคคลตงเฟิงซึ่งเป็นโรงงานร่วมทุนหยุดดำเนินการผลิตตั้งแต่วันที่ 27 กันยายน-7 ตุลาคม พ.ศ.2555 ทางด้านบริษัท โตโยต้า มอเตอร์ วางแผนหยุดสายการผลิตเป็นเวลา 8 วัน ที่โรงงานหลักในมณฑลกวางตุ้งผลิตรถยนต์ได้ 30,000 คัน/เดือน หลังจากนั้นจะมีการปรับเปลี่ยนช่วงเวลาทำการให้เหลือเพียง 1 กะ เครือบริษัทโตโยต้าในจีนปรับเปลี่ยนการผลิตตามอุปสงค์ตลาด เพราะความตึงเครียดระหว่างญี่ปุ่นกับจีนส่งผลกระทบต่อยอดขายรถยนต์ โรงงานที่เทียนจินและกวางโจวที่มีกำลังผลิตรวมกันราว 775,000 คัน หยุดการผลิตตั้งแต่วันที่ 29 กันยายน ส่วนโรงงานในเฉิงตูและฉางชุนทำการผลิตตามปกติ ทำให้ โตโยต้า มอเตอร์ ลดเป้าหมายการผลิตรถยนต์ในปี พ.ศ.2555 ที่เคยตั้งเป้าไว้สูงกว่า 10 ล้านคัน หลังจากยอดขายในตลาดจีนตกลงท่ามกลางความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดระหว่างทั้งสองประเทศ โดยบริษัทสัญชาติญี่ปุ่นหลายแห่งต้องลดกำลังการผลิตในจีนลงด้วย นอกจากนี้หลังจากปรับลดการผลิตรถยนต์ในจีนลงช่วงครึ่งแรกของเดือนตุลาคม โตโยต้ามีแผนรักษาระดับการผลิต ณ โรงงานต่าง ๆ ในจีนไว้ราว 30% ถือว่าต่ำกว่าระดับการผลิตในปีก่อน ขณะเดียวกันโรงงานซูซูกิในจีนได้ลดเวลาทำงานจาก 2 กะ เป็น 1 กะ สำหรับกรณีผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่นลดกำลังการผลิตในตลาดที่เติบโตมากว่าทศวรรษถือเป็นสิ่งที่เกินความคาดหมาย เพราะผู้ผลิตส่วนใหญ่เพิ่มกำลังการผลิตจนกระทั่งเกิดเศรษฐกิจชะลอตัวของจีนซึ่งเป็นสาเหตุให้เกิดปัญหาการผลิตเกินความต้องการของตลาด
บทบาทคณะทำงานบริหารความเสี่ยง
สำหรับการจัดทำระบบบริหารความเสี่ยง ทางผู้บริหารระดับสูงต้องสนับสนุนและมีการจัดตั้ง คณะกรรมการบริหารความเสี่ยง ทำหน้าที่ดูแลความเสี่ยงโดยเฉพาะและกำกับดูแลให้ฝ่ายบริหาร รวมถึงพนักงานเข้าใจระบบการบริหารความเสี่ยงและสนับสนุนให้มีการบริหารความเสี่ยงระดับองค์กร ทำให้บุคลากรทราบถึงทิศทางการบริหารความเสี่ยง ซึ่งถือเป็นการเสริมสร้างวัฒนธรรมบริหารความเสี่ยงองค์กรอีกทางหนึ่ง ดังนั้นการสื่อสารเพื่อบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพจะช่วยลดความรุนแรงจากความเสี่ยงต่าง ๆ ผู้บริหารต้องมีส่วนสำคัญกำหนดนโยบายและผลักดันให้เกิดการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร โดยเจ้าหน้าที่ทุกคนต้องมีส่วนร่วมนำแผนบริหารความเสี่ยงไปเป็นกรอบจัดการความเสี่ยงของหน่วยงาน ทั้งยังเป็นช่องทางการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ ช่วยให้บุคลากรสามารถสื่อข้อมูลเกี่ยวกับความเสี่ยงได้เป็นอย่างดี โดยมีปัจจัยสนับสนุน ดังนี้
สรุปกระบวนการบริหารความเสี่ยง
เมื่อมีการบริหารความเสี่ยงทั้งองค์กรไประยะหนึ่งจะต้องมีการติดตามประเมินผลแต่ละองค์ประกอบของการบริหารความเสี่ยงว่ามีอยู่จริงและดำเนินการได้ตามที่กำหนด การติดตามประเมินผลสามารถทำได้โดยใช้วิธีการติดตามประเมินผลต่อเนื่องในแต่ละกิจกรรม ซึ่งสามารถดำเนินการประเมินแยกหรือใช้ทั้งสองวิธีร่วมกัน การติดตามประเมินผลต่อเนื่องจะเกิดขึ้นในการดำเนินกิจกรรมทางการบริหารตามปกติ ส่วนการประเมินแยกการกำหนดขอบเขตและความถี่ขึ้นกับการประเมินความเสี่ยงและประสิทธิผลแนวทางติดตามประเมินผลอย่างต่อเนื่อง ข้อบกพร่องที่พบจากการติดตามประเมินผลการบริหารความเสี่ยงทั้งองค์กรจะรายงานต่อผู้บังคับบัญชา โดยข้อบกพร่องที่มีสาระสำคัญจะรายงานต่อผู้บริหารระดับสูงและคณะกรรมการ ดังนั้นองค์กรควรติดตามการจัดการความเสี่ยงและบันทึกไว้เป็นเอกสาร โดยมีการกำหนดรายละเอียดที่ชัดเจนเพื่อใช้ในการตรวจสอบและประเมินประสิทธิภาพการบริหารความเสี่ยง โดยเฉพาะกรณีที่มีการปฏิบัติงานที่ฝ่าฝืนกฎเกณฑ์หรือมีตัวชี้วัดค่าใดเข้าใกล้ขีดจำกัดที่ระบุไว้ เพื่อวางแผนป้องกันไม่ให้เกิดความเสียหายขึ้นซ้ำอีก ทั้งนี้องค์กรควรระบุถึงการจัดการกับการฝ่าฝืนกฎเกณฑ์อย่างชัดเจนและมีระบบประเมินประสิทธิภาพการติดตามว่าการตอบสนองความเสี่ยงดำเนินไปตามกลไกที่กำหนดไว้หรือไม่และความเสี่ยงที่ยังคงเหลืออยู่ (Residual Risk) ในระดับที่ยอมรับได้หรือไม่หลังจากมีการจัดวางระบบควบคุมภายในเพื่อมั่นใจว่าการบริหารความเสี่ยงเป็นไปตามเป้าหมาย ส่วนข้อมูลเหตุการณ์ความเสียหาย ควรแสดงข้อมูลรายละเอียดความเสียหายที่เกิดขึ้น ซึ่งการจัดเก็บข้อมูลเหตุการณ์ความเสียหายที่มีประสิทธิภาพจะช่วยให้องค์กรสามารถบริหารความเสี่ยงได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยการจัดเก็บข้อมูลความเสียหาย รายละเอียดหลักควรครอบคลุมถึงประเภท เหตุการณ์ความเสียหาย สาเหตุ ผลกระทบ มูลค่าและระดับความรุนแรงของความเสียหาย ซึ่งต้องมีการรายงานผลให้คณะกรรมการตลอดจนผู้บริหารระดับสูงทราบอย่างน้อยปีละครั้งเพื่อให้ทราบถึงผลการดำเนินงาน ปัญหา และระดับความเสี่ยงด้านปฏิบัติการแต่ละหน่วยงานและระดับองค์กรโดยรวม ทั้งยังสามารถใช้ข้อมูลในรายงานช่วยกำหนดนโยบาย ปรับปรุงระบบบริหารความเสี่ยงและวางระบบควบคุมให้เหมาะสม โดยจัดให้มีกระบวนการ เครื่องมือและทรัพยากรเพียงพอในการบริหารความเสี่ยง รวมถึงกำหนดนโยบายในการบริหารความเสี่ยง การประเมินผลและการให้ความเห็นชอบกับระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้และตรวจสอบความเสี่ยงระดับองค์กร โดยพิจารณาเทียบเคียงกับระดับความเสี่ยงที่องค์กรยอมรับได้ เพื่อทราบถึงปัจจัยความเสี่ยงหลักและพิจารณาว่าฝ่ายบริหารได้มีการตอบสนองต่อความเสี่ยงอย่างเหมาะสมหรือไม่ โดยมีการจัดตั้งคณะผู้บริหารความเสี่ยงเพื่อรับผิดชอบการบริหารความเสี่ยง ซึ่งมีประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ทำหน้าที่เป็นเจ้าภาพผลักดันและส่งเสริมการบริหารความเสี่ยง ซึ่งมีตัวแทนแต่ละสายงานเป็นกรรมการ ทำหน้าที่กำหนดนโยบาย แนวทางบริหารความเสี่ยง ติดตามผลรายงานให้ผู้บริหารระดับสูงและคณะกรรมการ โดยเจ้าหน้าที่บริหารความเสี่ยง (Chief Risk Officer) เป็นศูนย์ประสานงานกลางเพื่ออำนวยความสะดวกในการบริหารความเสี่ยงและจัดทำนโยบายการบริหารความเสี่ยงองค์กร รวมทั้งกำหนดกรอบอำนาจและความรับผิดชอบการบริหารความเสี่ยงในหน่วยธุรกิจ โดยมุ่งบูรณาการบริหารความเสี่ยงองค์กรกับแผนธุรกิจและการรายงานทั้งเชิงปริมาณและคุณภาพ ซึ่งทำหน้าที่ติดตามดูแลกระบวนการการจัดทำรายงานต่อหัวหน้าผู้บริหารถึงความคืบหน้าการบริหารความเสี่ยงและความผิดปกติต่าง ๆ เพื่อกำหนดข้อเสนอแนะในการดำเนินการที่จำเป็น สำหรับผู้ตรวจสอบภายในจะมีบทบาทสำคัญในสนับสนุนการปฏิบัติหน้าที่ของผู้บริหาร คณะกรรมการและคณะกรรมการตรวจสอบ โดยทำการตรวจสอบ ประเมิน การจัดทำรายงานและการให้ข้อเสนอแนะปรับปรุงเกี่ยวกับความพอเพียงและความมีประสิทธิผลการบริหารความเสี่ยงองค์กร
ตัวอย่างผังบริหารความเสี่ยงระดับองค์กร
บทเรียนแผนบริหารความต่อเนื่องภายใต้วิกฤต
ปัญหาภาวะเศรษฐกิจโลกกำลังถดถอยและขยายไปทั่วภูมิภาค ทำให้กำลังซื้อและความต้องการสินค้าลดลงซึ่งมีผลกระทบต่อธุรกิจภาคอุตสาหกรรม ส่งผลให้ผู้ประกอบที่ดำเนินธุรกิจโรงกลั่นและปิโตรเคมีรายใหญ่กำหนดกลยุทธ์และแผนธุรกิจระยะยาวเพื่อให้องค์กรมีการลงทุนขยายธุรกิจและเติบโตอย่างยั่งยืน หากไม่มีการบริหารจัดการและกํากับดูแลที่ดี อาจก่อให้เกิดความไม่สอดคล้องกันระหว่างทิศทางกลยุทธ์องค์กรกับกลุ่มบริษัทในเครือ โดยเฉพาะการวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมเพื่อกำหนดทิศทางการดำเนินธุรกิจ ซึ่งมีการทบทวนทิศทางกลยุทธ์อย่างต่อเนื่องและการถ่ายทอดกลยุทธ์ทั่วทั้งองค์กร ทั้งยังตระหนักถึงความสำคัญการบริหารความเสี่ยงการดำเนินธุรกิจภายใต้การเปลี่ยนแปลงทั้งปัจจัยภายในและภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อองค์กร โดยถือว่าการบริหารความเสี่ยงเป็นองค์ประกอบสำคัญของทุกขั้นตอนการดำเนินธุรกิจ โดยมีการกำหนดนโยบายบริหารความเสี่ยงทั้งองค์กรและจัดโครงสร้างการบริหารความเสี่ยง เพื่อให้การดำเนินการบริหารความเสี่ยงครอบคลุมทุกกิจกรรม ทั้งยังมีการพิจารณาความเสี่ยงที่เชื่อมโยงกันอย่างครบถ้วน โดยมีคณะกรรมการขับเคลื่อนงานบริหารความเสี่ยง (Risk Management Steering Committee) ทำหน้าที่บริหารความเสี่ยงในภาพรวมให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด รวมทั้งกำกับดูแล ส่งเสริม ทบทวนงานบริหารความเสี่ยง เพื่อรายงานต่อคณะกรรมการตรวจสอบ (Audit Committee)
เนื่องจากการดำเนินธุรกิจดังกล่าวเกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อมและความปลอดภัย ทำให้การดำเนินงานต้องปฏิบัติตามกฎหมายและข้อบังคับเกี่ยวกับผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและความปลอดภัยที่มีแนวโน้มเข้มงวดมากขึ้น ซึ่งอาจเกิดข้อจำกัดต่อการดำเนินธุรกิจและส่งผลให้เกิดต้นทุนการก่อสร้าง การผลิต การขนส่งและการจำหน่ายเพิ่มขึ้น ทางบริษัทจึงต้องมีการจัดทำรายงานวิเคราะห์ผลกระทบสิ่งแวดล้อม (EIA) และต้องได้รับความเห็นชอบก่อนการดำเนินการก่อสร้าง โดยโรงงานของบริษัทและกลุ่มบริษัทในเครือตั้งอยู่บริเวณเดียวกัน หากเกิดเหตุการณ์ที่ก่อให้เกิดความเสียหายอาจส่งผลกระทบรุนแรงต่อการดำเนินงาน ดังนั้นเพื่อลดผลกระทบดังกล่าวจึงได้กำหนดแผนบริหารความเสี่ยงโดยทำประกันภัยความเสี่ยงภัยทุกชนิดที่เกิดจากการดำเนินงานของบริษัทและกลุ่มบริษัทในเครือ ทั้งยังมีมาตรการรักษาความปลอดภัยอย่างเข้มงวดตามมาตรฐานสากลและมีความร่วมมือกับหน่วยงานต่าง ๆ ทั้งราชการ และภาคเอกชนในการแลกเปลี่ยนข้อมูลเพื่อปรับปรุงแผนฉุกเฉิน ซึ่งมีการซ้อมตามแผนปฏิบัติการ เพื่อให้ผู้เกี่ยวข้องสามารถปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้องเมื่อเกิดเหตุฉุกเฉิน ทั้งนี้การดำเนินงานยังมีความเสี่ยงทางการเงินจากความผันผวนอัตราแลกเปลี่ยน โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงค่าเงินบาทต่อสกุลเงินตราสกุลดอลลาร์สหรัฐ จะมีผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อรายได้ และผลกําไร-ขาดทุน จากราคาวัตถุดิบและภาระหนี้เงินกู้ที่เป็นสกุลเงินต่างประเทศ เพื่อลดผลกระทบดังกล่าวจึงได้ดำเนินการจัดโครงสร้างเงินกู้ที่เป็นเงินสกุลต่างประเทศให้มีสัดส่วนสมดุลกับรายได้ที่เป็นเงินสกุลต่างประเทศ รวมทั้งบริหารเงินในบัญชีเงินฝากที่เป็นสกุลต่างประเทศ (Foreign Currency Deposit) และซื้อขายเงินสกุลต่างประเทศล่วงหน้า (Forward) เพื่อเตรียมการ ชำระหนี้เงินกู้สกุลต่าง ๆ และธุรกรรมการค้า อาทิ ค่าน้ำมันดิบที่นำเข้าจากต่างประเทศและการส่งออกผลิตภัณฑ์
ช่วงปลายปี พ.ศ.2554 ประเทศไทยได้เกิดวิกฤตมหาอุทกภัยน้ำท่วมครั้งใหญ่ แม้ว่าหน่วยการผลิตหลักจะไม่ได้อยู่ในพื้นที่น้ำท่วม แต่ได้รับผลกระทบทางอ้อมซึ่งเกิดขึ้นกับเส้นทางขนส่งกับคลังที่ตั้งอยู่ในพื้นที่น้ำท่วม อย่างไรก็ตามความทุ่มเทในการแก้ไขปัญหา ทำให้สามารถดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง แม้ว่าสำนักงานใหญ่ที่กรุงเทพจะอยู่ในพื้นที่ประสบปัญหาน้ำท่วมก็ตาม เนื่องจากบริษัทได้มีการเตรียมความพร้อมและสามารถตอบสนองต่อเหตุการณ์ความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิผล โดยมีการติดตามสถานการณ์นับตั้งแต่การเกิดน้ำท่วมแรกเริ่มในภาคเหนือและติดตามสถานการณ์อย่างใกล้ชิด เมื่อน้ำท่วมลุกลามเข้าสู่ภาคกลางได้ดำเนินการวิเคราะห์และจัดเตรียมมาตรการต่าง ๆ เพื่อให้ระบบขนส่งและการกระจายน้ำมันเชื้อเพลิงสามารถดำเนินการได้ต่อเนื่อง โดยเฉพาะช่วงเวลาที่คลังน้ำมันหลายแห่งต้องปิดตัวลง แต่บริษัทยังคงดำเนินงานการจ่ายน้ำมันเชื้อเพลิงให้กับลูกค้า ณ สถานีจ่ายน้ำมันทางรถยนต์ของบริษัท โดยเพิ่มอีกราววันละ 2–3 ล้านลิตร เพื่อให้ลูกค้าได้รับผลิตภัณฑ์ของบริษัทในสภาวะที่มีความต้องการสูง ทั้งยังจัดตั้งสำนักงานเฉพาะกิจที่ศรีราชา เมื่อสำนักงานใหญ่ที่กรุงเทพถูกน้ำเข้าท่วมพื้นที่โดยรอบและอนุญาตให้พนักงานทำงานที่บ้านได้ วิกฤติดังกล่าวถือเป็นการทดสอบการจัดเตรียมความพร้อมในการรับมือและการวางแผนตอบสนองที่ทำให้สามารถดำเนินธุรกิจต่อเนื่องโดยไม่มีการหยุดชะงัก อย่างไรก็ตามเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเป็นโอกาสที่จะได้นำประสบการณ์มาทบทวนแผนงานในการจัดการภาวะวิกฤตเพื่อเผชิญกับปัจจัยความเปลี่ยนแปลงในอนาคตที่มีความผันผวน
โครงสร้างและขั้นตอนบริหารความเสี่ยง
ส่วนกรณีแผนฝ่าวิกฤติป้องกันมวลน้ำมหาศาลที่ไหลท่วมถนนวิภาวดีรังสิตอันเป็นที่ตั้งสำนักงานใหญ่ ปตท.สูงกว่า 1 เมตร แต่มวลน้ำไม่สามารถเข้าท่วมอาคารสำนักงานได้ ทางปตท.จัดทำแผนเพื่อเตรียมความพร้อมด้านความปลอดภัยและการตอบสนองต่อเหตุฉุกเฉินแบ่งเป็น 4 ระดับตามความเกี่ยวข้องกับหน่วยงานภายนอก นั่นคือ ระดับที่ 1 เป็นเหตุการณ์ที่ ปตท.สามารถระงับเหตุด้วยตนเอง กรณีเป็นเหตุการณ์ที่ ปตท.จำเป็นต้องขอความช่วยเหลือจากหน่วยงานภายนอกระดับท้องถิ่น ระดับจังหวัดหรือระดับประเทศ เหตุวิกฤตจะยกระดับสู่ระดับ 2, 3 และ4 ตามลำดับ โดยกำหนดผู้รับผิดชอบและมอบอำนาจในการบริหารจัดการที่เหมาะสมแต่ละระดับชั้นเพื่อให้การแก้ปัญหาเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งมุ่งตอบสนองต่อหน่วยงานทั้งภาครัฐและภาคเอกชนตลอดจนชุมชมรอบข้าง ปตท.ตั้งศูนย์อำนวยการฉุกเฉินหรือศูนย์อีเอ็มซี (Emergency Management Center) โดยมีภารกิจสร้างความมั่นคงในการจัดหาและพลังงานสำรองให้กับประเทศในภาวะวิกฤติเพื่อให้การบริหารเกิดความต่อเนื่องทางธุรกิจและการให้ความช่วยเหลือพนักงานและประชาชนทั่วไป ผู้บริหาร ปตท.มอบหมายให้ศูนย์อำนวยการฉุกเฉินหาข้อมูลระดับน้ำที่จะท่วมสูงสุดรอบพื้นที่ ปตท.อยู่ระดับใด โดยดำเนินการส่องกล้องวัดระดับพื้นที่โดยรอบเทียบเคียงกับหลักหมุดกรมโยธาธิการที่ปักอยู่สวนรถไฟและจัดทำหลักหมุดขึ้นใหม่รอบพื้นที่อาคารสำนักงานใหญ่ ทำให้ทราบว่าระดับความสูงพื้นถนน ปตท.อยู่ที่ระดับ 40 เซนติเมตรและพื้นที่อาคารสูง 2 เมตรจากระดับน้ำทะเล ข้อมูลดังกล่าวถูกนำมาเทียบเคียงกับข้อมูลแนวกั้นน้ำของกรุงเทพมหานครซึ่งสูง 2.5 เมตร ซึ่งได้ข้อสรุปว่า ปตท.ต้องจัดทำแนวกั้นรั้วโดยรอบและแนวป้องกันตัวอาคารสูง 2.5 เมตรขึ้นไป ทั้งยังเสริมแนวกั้นเพิ่มขึ้นจนแนวกั้นรอบรั้วสูงกว่าระดับน้ำทะเล 2.95 เมตรและแนวกั้นตัวอาคาร 1 และอาคาร 2 สำนักงานใหญ่สูง 3.2 เมตร รวมถึงป้องกันความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นกับระบบไฟฟ้าที่อยู่ชั้นใต้ดินบริเวณที่จอดรถ โดยก่อสร้างแนวคอนกรีตเสริมเหล็กปิดทางขึ้นลงที่จอดรถเพื่อป้องกันน้ำใต้ดินและกำหนดหลักเกณฑ์เพื่อทยอยปิดระบบท่อระบายน้ำทั้งหมด 7 จุด ทั้งนี้ระดับน้ำในท่อระบายน้ำบนถนนวิภาวดีรังสิตเฉลี่ย 1.5-1.7 เมตร ปตท.กำหนดว่า หากระดับน้ำในท่อระบายน้ำท่วมสูงถึงระดับดังกล่าวก็จะดำเนินการ คือ ประกาศให้พนักงานหยุดงานและกลับบ้าน ทยอยปิดระบบท่อระบายน้ำให้เหลือเพียงจุดเดียว รวมถึงปิดการจราจรทางเข้าออกอาคารและปิดระบบท่อระบายน้ำทั้ง 7 จุด เมื่อวันที่ 2 พฤศจิกายน พ.ศ.2554 เป็นวันที่ระดับน้ำในท่อระบายน้ำถึงเกณฑ์เฝ้าระวังและน้ำได้เข้าท่วมพื้นที่โดยรอบ ปตท.วันที่ 3 พฤศจิกายนหรือ 1 วัน หลังจากปฏิบัติการ ทั้งนี้ ปตท.ได้จัดเจ้าหน้าที่เฉพาะเท่าที่จำเป็นเพื่อเฝ้าระวังสถานการณ์ฉุกเฉินที่อาจเกิดขึ้น โดยไม่สามารถมีจำนวนเจ้าหน้าที่มากเกินไป เพราะทำให้เกิดน้ำเสียที่เกิดจากการใช้ห้องน้ำมากเกินความต้องการ ทำให้น้ำเสียไม่สามารถระบายออกทางระบบท่อระบายน้ำที่ได้ปิดไปแล้ว นอกจากนี้เพื่อให้การปฏิบัติการป้องกันสำนักงานใหญ่ ปตท.เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ทางผู้บริหารได้ประชุมร่วมกับอีเอ็มซีทุกวันเพื่อติดตามกรอบการทำงานซึ่งมีการประชุมผ่านระบบวิดีโอคอนเฟอเรนซ์พร้อมกับผู้บริหาร ปตท.ในหน่วยงานพื้นที่ทั้งคลังพระโขนง สถาบันวิจัยและเทคโนโลยี ปตท. อ.วังน้อย ศูนย์ปฏิบัติการชลบุรี โรงแยกก๊าซธรรมชาติระยองเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดการขาดแคลนพลังงาน อันเนื่องมาจากน้ำท่วมและการจราจรที่ถูกตัดขาด โดยต้องหาเส้นทางเดินรถใหม่เพื่อนำพลังงานเข้าไปให้บริการประชาชนไม่ให้เกิดการขาดแคลน สำหรับแผนปฏิบัติการป้องกันสถาบันวิจัยและเทคโนโลยี ปตท.วังน้อย คือ การหาข้อมูลจากคนในพื้นที่และเว็บไซต์แจ้งข่าวน้ำท่วม การตรวจสอบระดับความสูงระดับน้ำทะเลจากระบบดาวเทียม โดยมีการก่อกำแพงดินด้านนอกเพื่อหล่อเลี้ยงน้ำสู้กับน้ำที่เริ่มทะลักขึ้นมาและทยอยสูบออก โดยรักษาระดับน้ำทั้งสองด้านของกำแพงเพื่อไม่ให้กำแพงพัง แต่เมื่อระดับน้ำเริ่มสูงมากขึ้นก็จะทำทางไหลของน้ำเพื่อพาน้ำที่ซึมเข้ามาไหลสู่จุดต่ำสุดแล้วสูบออก แม้ว่าได้มีการป้องกันพื้นที่โดยรอบอย่างดีแล้ว แต่น้ำที่ล้อมรอบสถาบันก็สามารถเข้ามาทางท่อใต้ดิน ทางอีเอ็มซีได้ทดลองใช้วัสดุทั้งลูกบอล ลูกบาสเกตบอล กรวยยาง ถุงพลาสติกอุดบริเวณดังกล่าวและปูลวดตาข่ายแล้วเทปูนทับปิดสนามหญ้า รวมทั้งก่ออิฐบล็อกด้วยปูนแห้งเร็วและการใช้ถุงปูนเรียงกันแล้วเจาะถุงปูน ทำให้ปูนซีเมนต์ไหลถึงกันแล้วใช้น้ำฉีดใส่เพื่อให้ถุงปูนแข็งตัวเป็นกำแพงป้องกันน้ำ ทำให้แม้ว่าสถานีจ่ายไฟฟ้าจะอยู่ใต้น้ำก็สามารถเดินเครื่องจ่ายไฟฟ้าได้ วิธีการดังกล่าวได้ถูกนำไปใช้ที่คลังน้ำมันลำลูกกา จ.ปทุมธานี ด้วย.
ทางด้านเครือซีเมนต์ไทยหรือเอสซีจีได้เตรียมพร้อมรับสถานการณ์ฉุกเฉิน บริษัทอนุญาตให้พนักงานที่สำนักงานใหญ่หยุดงานชั่วคราว โดยพนักงานสามารถทำงานจากที่บ้านได้และย้ายหน่วยงานปฏิบัติงานสนับสนุนธุรกิจจากสำนักงานใหญ่ไปยังศูนย์สำรองที่ปลอดภัย ตามแผนบริหารจัดการความต่อเนื่องทางธุรกิจ เอสซีจีได้ตั้งทีมบริหารจัดการสถานการณ์จำนวน 20 คนตั้งแต่ปลายปี พ.ศ.2553 เพื่อให้เป็นทีมประสานงานระหว่างหน่วยงานและพนักงาน ทำให้บริษัทบริหารจัดการธุรกิจภายใต้สถานการณ์วิกฤตได้ต่อเนื่อง โดยโยกระบบการผลิตไปยังโรงงานแห่งอื่น เช่น บริษัท คิวคอน ผู้ผลิตและจำหน่ายคอนกรีตมวลเบากำลังการผลิต 12 ล้าน ต.ร.ม.ต่อปี โรงงานตั้งอยู่ที่จังหวัดพระนครศรีอยุธยาและระยองได้โยกสายการผลิตทั้งหมดไปที่ระยองและโรงงานผลิตกล่องกระดาษย้ายการผลิตจากปทุมธานีไปสมุทรปราการ ทำให้การดำเนินธุรกิจของเอสซีจีเป็นไปตามปกติ ส่วนพนักงานที่ได้รับผลกระทบจากน้ำท่วม ทางบริษัทมีการดูแลอย่างดี โดยจัดให้มีศูนย์ประสานงานให้ความช่วยเหลือและระบบคอลเซ็นเตอร์ให้พนักงานโทรแจ้งขอความช่วยเหลือ อาทิ จัดหาที่พักที่ปลอดภัยให้ในช่วงที่น้ำท่วมและจัดพนักงานส่วนหนึ่งเป็นอาสาสมัครทีมกู้ภัยเพื่อช่วยเหลือพนักงานที่ประสบภัยอย่างเร่งด่วน
สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.
ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด
