No.276

เศรษฐภูมิ เถาชารี

สาขาวิชาการจัดการโลจิสติกส์ วิทยาลัยนานาชาติพระนคร มหาวิทยาลัยราชภัฏพระนคร

sedthapoom@pnru.ac.th

 

 

 

 

“การบริหารแบบมีส่วนร่วม เป็นกระบวนการของการให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนเกี่ยวข้องในกระบวนการตัดสินใจเน้นการมีส่วนเกี่ยวข้องอย่างแข็งขันของบุคคลใช้ความคิดสร้างสรรค์และความเชี่ยวชาญของพวกเขาในการแก้ไขปัญหาทางการบริหารที่สำคัญซึ่งอยู่บนพื้นฐานแนวความคิดของการแบ่งอำนาจหน้าที่ที่ถือว่าผู้บริหารแบ่งอำนาจหน้าที่การบริหารให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาและต้องการให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนเกี่ยวข้องอย่างแท้จริง”

 

 

          ในกระบวนการตัดสินใจที่สำคัญขององค์กรไม่ใช่เพียงแต่สัมผัสปัญหาหรือแสดงความห่วงใยต่อองค์กรเท่านั้น ซึ่งการบริหารแบบมีส่วนร่วมมีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับแนวความคิดความเชื่อเรื่องธรรมชาติมนุษย์, ความคิดเกี่ยวกับความเป็นองค์กร, ความคิดด้านรูปแบบการตัดสินใจ, รูปแบบภาวะผู้นำ, กลยุทธ์การใช้อำนาจ และทักษะเฉพาะในการบริหาร โดยมีรายละเอียดที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ

 

 

1. ความเชื่อเรื่องธรรมชาติมนุษย์ (Assumption about Human Nature)

 

 

         ตามแนวคิดของแมคเกรเกอร์ (Mc Gregor) มี 2 แนวทาง คือ ทฤษฎี x และทฤษฎี y ซึ่งตามแนวคิดของทฤษฎี x เชื่อว่ามนุษย์ขี้เกียจและขาดความรับผิดชอบ ดังนั้นต้องใช้วิธีการบังคับหรือควบคุมการทำงานอย่างใกล้ชิดส่วนทฤษฎี y เชื่อว่ามนุษย์มีความขยันชอบทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าสภาพการทำงานที่มีความเหมาะสมและคนมีส่วนร่วมในการทำงานโดยไม่ถูกบังคับก็จะมีความรับผิดชอบมากยิ่งขึ้น

 

 

2. ความคิดเกี่ยวกับความเป็นองค์กร (Concept of Organization)

 

          เป็นแนวความคิดของการบริหารปัจจุบันที่เชื่อว่าองค์กรมิใช่เป็นเพียงเครื่องมือสำหรับการบรรลุเป้าหมายหรือผลผลิตเชิงปริมาณเท่านั้น แต่องค์กรเป็นสถานที่สำหรับการดำรงชีวิตและการพัฒนาด้วย

 

 

3. ความคิดด้านรูปแบบการตัดสินใจ (Decision Making Style)

 

          เป็นการเลือกที่ต้องมีการพิจารณาอย่างรอบคอบ ในการนำไปสู่ผลลัพธ์ที่น่าพอใจ ไม่ก่อให้เกิดปัญหาตามมาภายหลัง เป็นการตัดสินใจอย่างมีคุณภาพและเป็นที่ยอมรับของบุคคลต่าง ๆ การตัดสินใจทางการบริหารเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนที่ต้องการการตัดสินใจก่อนที่จะมีการกำหนดแผนการต่าง ๆ เพื่อนำไปปฏิบัติ เกี่ยวข้องกับการเลือกหรือไม่เลือก อนุมัติหรือไม่อนุมัติการปฏิบัติหรือไม่ปฏิบัติหรือการกำหนดกฎเกณฑ์ต่าง ๆ เพื่อยึดถือปฏิบัติ

 

 

4. รูปแบบภาวะผู้นำ (Leadership Style)

 

          เป็นความสามารถด้านอิทธิพลต่อบุคคลในกลุ่มเพื่อนำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมาย ใช้กระบวนการสั่งการ การมีอิทธิพลต่อผู้อื่น การมีปฏิสัมพันธ์ โดยการถ่ายทอดแนวคิดไปสู่การปฏิบัติ ดังนั้นอาจกล่าวได้ว่า ภาวะผู้นำเป็นการมีปฏิสัมพันธ์ที่ไม่หยุดนิ่งของกระบวนการ 3 อย่างที่มีความเกี่ยวเนื่องและมีอิทธิพลต่อกัน ได้แก่ ผู้นำ (Leaders) ผู้ตาม (Follows) และสถานการณ์ (Situation) อันนำไปสู่การบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย ซึ่งสามารถแบ่งประเภทของผู้นำตามแนวคิดหลักของนักทฤษฎีได้แก่ Kurt Lewin, Rensis Likert และ Blake and Mouton ที่ทำให้มองในสิ่งที่ผู้นำปฏิบัติและชี้ให้เห็นว่าทั้งผู้นำและผู้ตามต่างมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน

 

            Kurt Lewin ได้แบ่งลักษณะผู้นำเป็น 3 แบบที่สำคัญ ดังต่อไปนี้คือ

                แบบที่ 1 ผู้นำแบบอัตถนิยมหรืออัตตา (Autocratic Leaders) จะตัดสินใจด้วยตนเอง ไม่มีเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์แน่นอน ขึ้นอยู่กับตัวผู้นำเอง คิดถึงผลงานไม่คิดถึงคน บางครั้งทำให้เกิดศัตรูได้ ผู้นำลักษณะนี้จะใช้ได้ดีในช่วงภาวะวิกฤตเท่านั้น

                แบบที่ 2 ผู้นำแบบประชาธิปไตย (Democratic Leaders) ใช้การตัดสินใจของกลุ่ม หรือให้ผู้ตามมีส่วนร่วมในการตัดสินใจรับฟังความคิดเห็นส่วนรวม ทำงานเป็นทีม มีการสื่อสารแบบ 2 ทาง ทำให้เพิ่มผลผลิตและความพึงพอใจในการทำงานบางครั้งการอิงกลุ่มทำให้ใช้เวลาในการตัดสินใจนานซึ่งในระยะเวลาที่เร่งด่วนผู้นำลักษณะนี้ไม่เกิดผลดี

                แบบที่ 3 ผู้นำแบบตามสบายหรือเสรีนิยม (Laissez-Faire Leaders) จะให้อิสระกับผู้ใต้บังคับบัญชาเต็มที่ในการตัดสินใจแก้ไขปัญหา จะไม่มีการกำหนดเป้าหมายที่แน่นอน ไม่มีหลักเกณฑ์ ไม่มีระเบียบ จะทำให้เกิดความคับข้องใจหรือความไม่พอใจของผู้ร่วมงานได้และได้ผลผลิตต่ำ การทำงานของผู้นำลักษณะนี้เป็นการกระจายงานไปที่กลุ่ม ถ้ากลุ่มมีความรับผิดชอบและมีแรงจูงใจในการทำงานสูงสามารถควบคุมกลุ่มได้ดีจะทำให้มีผลงานและความคิดริเริ่มสร้างสรรค์เกิดขึ้น

                ลักษณะผู้นำแต่ละแบบจะสร้างบรรยากาศในการทำงานที่แตกต่างกัน ดังนั้นการเลือกใช้ลักษณะผู้นำแบบใดย่อมขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของสถานการณ์ด้วย

 

            Rensis Likert และสถาบันวิจัยสังคม มหาวิทยาลัยมิชิแกน ทำการวิจัยด้านภาวะผู้นำโดยใช้เครื่องมือที่ Likert และกลุ่มคิดขึ้นประกอบด้วยความคิดรวบยอดเรื่องภาวะผู้นำ แรงจูงใจ การติดต่อสื่อสาร การปฏิสัมพันธ์และการใช้อิทธิพลการตัดสินใจ การตั้งเป้าหมาย การควบคุมคุณภาพและสมรรถนะของเป้าหมาย

 

          โดยสามารถแบ่งลักษณะผู้นำออกเป็น 4 แบบคือ

 

                แบบที่ 1 แบบใช้อำนาจ (Explorative-Authoritative) ผู้บริหารใช้อำนาจเผด็จการสูง ไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชาเล็กน้อย บังคับบัญชาแบบขู่เข็ญมากกว่าการชมเชย การติดต่อสื่อสารเป็นแบบทางเดียวจากบนลงล่าง การตัดสินใจอยู่ในระดับเบื้องบนมาก

                แบบที่ 2 แบบใช้อำนาจเชิงเมตตา (Benevolent-Authoritative) ปกครองแบบพ่อปกครองลูก ให้ความไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชา จูงใจโดยการให้รางวัลแต่บางครั้งขู่ลงโทษ ยอมให้การติดต่อสื่อสารจากเบื้องล่างสู่เบื้องบนได้บ้าง รับฟังความคิดเห็นจากผู้ใต้บังคับบัญชาบ้าง และบางครั้งยอมให้การตัดสินใจ แต่อยู่ภายใต้การควบคุมอย่างใกล้ชิดของผู้บังคับบัญชา

                แบบที่ 3 แบบปรึกษาหารือ (Consultative-Democratic) ผู้บริหารจะให้ความไว้วางใจและการตัดสินใจแต่ไม่ทั้งหมด จะใช้ความคิดและความเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ ให้รางวัลเพื่อสร้างแรงจูงใจ จะลงโทษนาน ๆ ครั้ง และใช้การบริหารแบบมีส่วนร่วมมีการติดต่อสื่อสารแบบ 2 ทางจากระดับล่างขึ้นบนและจากระดับบนลงล่าง การวางนโยบายและการตัดสินใจมาจากระดับบน ขณะเดียวกันก็ยอมให้การตัดสินใจบางอย่างอยู่ในระดับล่างผู้บริหารเป็นที่ปรึกษาในทุกด้าน

                แบบที่ 4 แบบมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง (Participative-Democratic) ผู้บริหารให้ความไว้วางใจและเชื่อถือผู้ใต้บังคับบัญชา ยอมรับความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ มีการให้รางวัลตอบแทนเป็นความมั่นคงทางเศรษฐกิจแก่กลุ่มมีการบริหารแบบมีส่วนร่วม ตั้งจุดประสงค์ร่วมกัน การประเมินความก้าวหน้า มีการติดต่อสื่อสารแบบ 2 ทาง ทั้งจากระดับบนและระดับล่างในระดับเดียวกัน หรือในกลุ่มผู้ร่วมงานสามารถตัดสินใจเกี่ยวกับการบริหารได้ทั้งในกลุ่มผู้บริหารและกลุ่มผู้ร่วมงาน

                การสื่อสารแบบ 2 ทางเป็นการสื่อสารที่ดีนั้นในทัศนะคิดว่าการสื่อสารแบบสองทางเป็นการสื่อสารที่ดีกว่าสื่อสารแบบทางเดียว เพราะว่าการสื่อสารแบบสองทางนั้นเป็นการสื่อสารสื่อความหมายที่ผู้รับมีโอกาสตอบสนองมายังผู้ส่งได้ในทันที โดยที่ต่างฝ่ายต่างผลัดกันทำหน้าที่เป็นทั้งผู้ส่งและผู้รับในเวลาเดียวกัน เช่น การประชุม การคุยโทรศัพท์ การอภิปราย การบรรยาย และการสาธิต อื่น ๆ อีกมากมาย

                Rensis Likert พบว่าการบริหารแบบที่ 4 จะทำให้ผู้นำประสบผลสำเร็จและเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ และยังพบว่าผลผลิตสูงขึ้นด้วย ซึ่งความสำเร็จขึ้นกับการมีส่วนร่วมมากน้อยของผู้ใต้บังคับบัญชา

 

             Blake and Mouton กล่าวว่า ภาวะผู้นำที่ดีมีปัจจัย 2 อย่าง คือ คน (People) และผลผลิต (Product) โดยกำหนดคุณภาพและลักษณะสัมพันธภาพของคนเป็น 1-9 และกำหนดผลผลิตเป็น 1-9 เช่นกัน และสรุปว่าถ้าคนมีคุณภาพสูงจะส่งผลให้ผลผลิตมีปริมาณและคุณภาพสูงตามไปด้วย เรียกรูปแบบนี้ว่า Nine-Nine Style (9, 9 Style) ซึ่งรูปแบบของการบริหารแบบตาข่ายนี้จะแบ่งลักษณะเด่น ๆ ของผู้นำไว้ 5 แบบ คือ แบบมุ่งงานเป็นหลัก แบบมุ่งคนเป็นหลัก แบบมุ่งงานต่ำมุ่งคนต่ำ แบบทางสายกลาง และแบบทำงานเป็นทีม ดังแสดงในรูปที่ 1

 

 

 

รูปที่ 1 แสดงภาวะผู้นำที่ดีมีปัจจัย 2 อย่าง คือ คน (People) และผลผลิต (Product)

 

 

          ตามแนวคิดของ Blake and Mouton รูปแบบของผู้นำมี 5 รูปแบบ ได้แก่

 

          รูปแบบที่ 1 แบบมุ่งงาน (Task-Oriented/Authority Compliance) แบบ 9, 1 ผู้นำจะมุ่งเอาแต่งานเป็นหลัก (Production Oriented) สนใจคนน้อย มีพฤติกรรมแบบเผด็จการ จะเป็นผู้วางแผนกำหนดแนวทางการปฏิบัติ และออกคำสั่งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตาม เน้นผลผลิต ไม่สนใจสัมพันธภาพของผู้ร่วมงาน ห่างเหินผู้ร่วมงาน

 

          รูปแบบที่ 2 แบบมุ่งคนสูง (Country Club Management) แบบ 1,9 ผู้นำจะเน้นการใช้มนุษยสัมพันธ์และเน้นความพึงพอใจของผู้ตามในการทำงาน ไม่คำนึงถึงผลผลิตขององค์กร ส่งเสริมให้ทุกคนมีความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวใหญ่ที่มีความสุข นำไปสู่สภาพการณ์สิ่งแวดล้อมและงานที่น่าอยู่ จะมุ่งผลงานโดยไม่สร้างความกดดันแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา โดยผู้บริหารมีความเชื่อว่า บุคลากรมีความสุขในการทำงาน การนิเทศในการทำงานควรมีเพียงเล็กน้อยไม่จำเป็นต้องมีการควบคุมในการทำงานลักษณะคล้ายการทำงานในครอบครัวที่มุ่งเน้นความพึงพอใจ ความสนุกสนานในการทำงานของผู้ร่วมงาน เพื่อหลีกเลี่ยงการต่อต้านต่าง ๆ

 

          รูปแบบที่ 3 แบบมุ่งงานต่ำมุ่งคนต่ำ (Impoverished) แบบ 1, 1 ผู้บริหารจะสนใจคนและสนใจงานน้อยมาก ใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อยเพื่อให้งานดำเนินไปตามที่มุ่งหมาย และคงไว้ซึ่งสมาชิกภาพขององค์กร ผู้บริหารมีอำนาจในตนเองต่ำ มีการประสานงานกับผู้ใต้บังคับบัญชาน้อยเพราะขาดภาวะผู้นำ และมักจะมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำเป็นส่วนใหญ่

 

          รูปแบบที่ 4 แบบทางสายกลาง (Middle of The Road Management) แบบ 5, 5 ผู้บริหารหวังผลงานเท่ากับขวัญและกำลังใจของผู้ปฏิบัติงาน ใช้ระบบที่มีกฎระเบียบแบบแผน ผลงานได้จากการปฏิบัติตามระเบียบ โดยเน้นขวัญ ความพึงพอใจ หลีกเลี่ยงการใช้กำลังและอำนาจ ยอมรับผลที่เกิดขึ้นตามความคาดหวังของผู้บริหาร มีการจัดตั้งคณะกรรมการในการทำงานหลีกเลี่ยงการทำงานที่เสี่ยงเกินไป มีการประนีประนอมในการจัดการกับความขัดแย้ง ผู้ร่วมงานคาดหวังว่าผลประโยชน์มีความเหมาะสมกับการปฏิบัติงานที่ได้กระทำลงไป

 

          รูปแบบที่ 5 แบบทำงานเป็นทีม (Team Management) แบบ 9, 9 ผู้บริหารให้ความสนใจทั้งเรื่องงานและขวัญกำลังใจผู้ใต้บังคับบัญชา คือความต้องการขององค์กรและความต้องการของคนทำงานจะไม่ขัดแย้งกัน เน้นการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ บรรยากาศในการทำงานสนุก ผลสำเร็จของงานเกิดจากความรู้สึกยึดมั่นของผู้ปฏิบัติในการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกันระหว่างสมาชิก สัมพันธภาพระหว่างผู้บริหารกับผู้ตาม เกิดจากความไว้วางใจ เคารพนับถือซึ่งกันและกัน ผู้บริหารแบบนี้เชื่อว่า ตนเป็นเพียงผู้เสนอแนะหรือให้คำปรึกษาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น อำนาจการวินิจฉัยสั่งการและอำนาจการปกครองบังคับบัญชายังอยู่ที่ผู้ใต้บังคับบัญชา มีการยอมรับความสามารถของแต่ละบุคคล ก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ในการทำงาน

 

 

5. กลยุทธ์การใช้อำนาจ (Use of Power)

 

          ในการบริหารโดยทั่วไปมีความจำเป็นที่จะต้องใช้อำนาจซึ่งเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ แต่ตามทฤษฎีที่ว่าด้วยที่มาของอำนาจ (Source of Power) นั้นได้แบ่งที่มาของอำนาจพื้นฐานเป็น 5 รูปแบบ ได้แก่อำนาจจากการให้รางวัลอำนาจจากการบังคับอำนาจตามกฎหมายอำนาจจากการอ้างอิงและอำนาจจากความรู้ความเชี่ยวชาญ

 

• อำนาจจากการให้รางวัล เป็นฐานอำนาจที่ใช้ได้ง่ายที่สุด และสามารถเพิ่มคุณค่าของอำนาจได้เพียงแต่ค้นหาว่าพนักงานได้ปฏิบัติตามคำสั่งหรือไม่ก่อนให้รางวัล มิฉะนั้นพนักงานจะไม่รับรู้ความเชื่อมโยงกันระหว่างการทำงานกับรางวัล คำสั่งต้องมีทั้งเหตุผลและความเป็นไปได้เพราะรางวัลจะไม่จูงใจถ้าคิดว่าคำสั่งไม่ควรปฏิบัติตามหรือไม่สามารถทำให้เป็นจริงได้ นอกจากนั้น รางวัลจะต้องไม่ถูกรับรู้ว่าเป็นสินบนหรือข้อเสนอที่มีเล่ห์กล และประการสำคัญถ้ารางวัลไม่มีประโยชน์หรือเขารับรู้ว่าผู้นำไม่สามารถให้เขาได้อย่างแท้จริง ผู้นำก็ไม่อาจจูงใจพนักงานได้ และจะถูกเพ่งเล็งสงสัยในความสามารถของผู้นำในการให้รางวัลมากขึ้น
• อำนาจจากการบังคับ เป็นวิธีการใช้อำนาจที่ยุ่งยากที่สุด เนื่องจากอำนาจจากการบังคับทำให้เกิดความไม่พอใจและทำลายอำนาจการอ้างอิงลงได้ จึงไม่ควรใช้บ่อยครั้งหรือไม่ควรใช้เลย ความคาดหวังจากอำนาจการบังคับคือการให้พนักงานปฏิบัติตามเท่านั้น ส่วนใหญ่การต่อต้านจะเกิดขึ้นเสมอ โดยเฉพาะเมื่อใช้ในวิธีที่เป็นศัตรูหรือเพทุบายบางอย่าง แนวทางการใช้อำนาจการบังคับจึงต้องให้พนักงานได้ทราบกฎและการลงโทษจากการละเมิด เพื่อป้องกันการละเมิดโดยบังเอิญได้ เพราะการมองข้ามการละเมิดข้อบังคับอาจทำลายกฎหรืออำนาจตามกฎหมายของผู้นำได้ หากจะใช้บทลงโทษต้องมีคำเตือนก่อนการลงโทษ การละเมิดกฎครั้งแรกอาจเพียงแต่เตือนต่อผลที่จะเกิดหากละเมิดอีกครั้งหนึ่ง แต่หากละเมิดอย่างรุนแรงต้องลงโทษทันที การรักษาระเบียบวินัยต้องดำเนินการอย่างสม่ำเสมอและเป็นแบบอย่างเดียวกันโดยก่อนลงโทษพนักงานผู้นำควรได้รับข้อมูลที่สมบูรณ์ในเรื่องที่เกิดขึ้นก่อน เพราะการลงโทษคนที่ไม่ได้กระทำผิดจะเป็นการเพิ่มความไม่พอใจในหมู่พนักงานได้มาก ความเชื่อถือได้ของผู้นำต้องรักษาไว้ ผู้นำที่ข่มขู่เป็นประจำไม่สามารถลงโทษได้จะสูญเสียทั้งความเคารพและอำนาจ โดยทั่วไปความรุนแรงของการลงโทษควรสอดคล้องกับความรุนแรงของการฝ่าฝืน
• การใช้อำนาจตามกฎหมาย โดยทั่วไปผู้นำใช้อำนาจตามกฎหมายด้วยการสั่งการให้พนักงานกระทำบางสิ่งบางอย่างอย่างเป็นทางการผู้นำควรระมัดระวังให้คำสั่งเป็นไปอย่างสุภาพและจริงใจ และอย่างมีความเชื่อมั่นด้วย ต้องรับผิดชอบและควบคุมสถานการณ์ ผู้นำที่กล่าวว่า “ไม่แน่ใจว่ามีอำนาจหน้าที่ที่จะกระทำสิ่งนี้” อาจทำให้ขาดความผูกพันและการปฏิบัติตามได้ นอกจากนี้คำสั่งต้องมีความชัดเจน ผู้นำต้องตรวจสอบว่าพนักงานเข้าใจคำสั่งอย่างถูกต้อง และมั่นใจว่าเหมาะสมและชอบธรรมต่อสถานการณ์ จึงจำเป็นต้องอธิบายถึงเหตุผลของคำสั่ง เพื่อให้พนักงานทราบจะได้กระตือรือร้นต่อการปฏิบัติตาม การใช้อำนาจตามกฎหมายเป็นประจำจะเพิ่มความชอบธรรมของอำนาจในสายตาของพนักงาน การปฏิบัติตามอำนาจตามกฎหมายควรเป็นบรรทัดฐาน เพราะถ้าพนักงานปฏิเสธคำสั่งแล้ว ฐานอำนาจของผู้นำจะลดน้อยลง ผู้นำจึงต้องบังคับการปฏิบัติตามถ้าจำเป็น
• การใช้อำนาจการอ้างอิงเพื่อเพิ่มพูนอำนาจการอ้างอิง ผู้นำควรเลือกพนักงานที่มีภูมิหลังคล้ายคลึงกับตนเอง เช่น ว่าจ้างพนักงานที่สำเร็จการศึกษาจากสถาบันเดียวกันกับตนเอง อีกวิธีการหนึ่งคือการเป็นแบบจำลองบทบาทโดยที่ผู้นำจะปฏิบัติตนเหมือนกับที่ต้องการให้พนักงานปฏิบัติตาม พนักงานจะผูกพันกับผู้นำที่มีอำนาจการอ้างอิงโดยพยายามเอาแบบอย่างพฤติกรรมของผู้นำ นอกจากนั้นผู้นำจะต้องไว้วางใจผู้ร่วมงานและพนักงาน ป้องกันผลประโยชน์ของพนักงาน ตอบสนองที่รวดเร็วต่อความต้องการและความรู้สึกของพนักงาน
• การใช้อำนาจความเชี่ยวชาญ เป็นการส่งเสริมภาพพจน์ของความเชี่ยวชาญโดยการให้คนอื่นรู้ถึงระดับการศึกษา ประสบการณ์ และความสำเร็จของผู้นำ แต่ไม่ควรแสร้งทำรู้ในสิ่งที่ไม่รู้จริง เพราะจะทำให้สูญเสียอำนาจความเชี่ยวชาญอย่างรวดเร็ว ต้องแสดงความเชื่อมั่นและกล้าตัดสินใจและแสดงความเข้าใจในสถานการณ์ที่รับผิดชอบอย่างมั่นใจ ติดตามให้ทันการพัฒนาที่เกี่ยวกับงานของตน ขององค์กรและเรื่องที่เป็นความเชี่ยวชาญ และต้องระมัดระวังไม่อวดความเชี่ยวชาญหรือกระทำตนเป็นผู้ที่รู้ไปทุกอย่าง

 

 

6. ทักษะเฉพาะในการบริหาร (Management Skills)

 

          ทักษะการบริหารแบบใหม่ ๆ ที่ได้รับการพัฒนาและนำมาใช้ในองค์กร เช่น การใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ในการวิเคราะห์เพื่อการตัดสินใจใช้ทักษะการแก้ไขความขัดแย้งใช้กลยุทธ์เพื่อการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาองค์กร

 

          สาระสำคัญของการบริหารแบบมีส่วนร่วมที่สำคัญ มีดังต่อไปนี้คือ

 

1. ผู้บังคับบัญชาต้องรับฟังข้อคิดเห็นและข้อเสนอแนะของผู้ใต้บังคับบัญชา
2. ผู้บังคับบัญชาต้องกระตุ้นจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้เกิดกำลังใจในการปฏิบัติงาน
3. ระบบการติดต่อสื่อสารภายในองค์กรมีความคล่องตัวเป็นไปโดยอิสระ
4. ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชามีปฏิกิริยาโต้ตอบกันอย่างเปิดเผยและกว้างขวางเกี่ยวกับเป้าหมายขององค์กรการปฏิบัติงานและกิจกรรมต่าง ๆ ภายในองค์กร
5. การตัดสินใจต่าง ๆ กระทำโดยกลุ่มพนักงานในทุกระดับขององค์กร เปิดโอกาสให้กลุ่มเข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายการดำเนินงาน
6. การควบคุมงานมีลักษณะกระจายไปในหมู่ผู้ร่วมงานให้มีการควบคุมกันเองและเน้นในเรื่องการแก้ปัญหาเป็นหลักไม่ได้เน้นจับผิด
7. ผู้บังคับบัญชาเห็นความสำคัญของการพัฒนาพนักงานโดยการฝึกอบรมเพื่อให้การทำงานมีผลงานที่สูงสุดและสำเร็จตามเป้าหมาย

 

 

บัญญัติ 10 ประการสำหรับการฝึกอบรมในองค์กร

 

            การฝึกอบรมในองค์กรจะประสบความสำเร็จถ้าผู้รับผิดชอบปฏิบัติตามคำแนะนำดังต่อไปนี้คือ

 

1. การฝึกอบรมทุกครั้งจะต้องมีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจน สิ่งที่คาดหวังว่าจะได้รับจากการฝึกอบรมเป็นผลจากการปรึกษาหารือร่วมกันระหว่างผู้เกี่ยวข้อง ซึ่งรวมถึงผู้ที่จะเข้ารับการฝึกอบรม ผู้บังคับบัญชาของเขาเหล่านั้น และผู้บริหารระดับสูงขององค์กร ผู้ที่เกี่ยวข้องทุกระดับจะต้องทราบว่า การฝึกอบรมนั้นจะใช้แก้ปัญหาหรือปรับปรุงการทำงานที่จุดไหน และผู้เข้ารับการฝึกอบรมจะต้องรู้ว่าตนเองจะต้องยกระดับความรู้ ทักษะ และปรับทัศนคติอะไรบ้าง และไปสู่ระดับไหน
2. สิ่งที่นำมาให้บุคลากรเรียนรู้โดยการฝึกอบรมนั้น จะต้องตั้งอยู่บนพื้นฐานของเหตุผล ตลอดจนความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติ ว่าทำไมจึงจำเป็นต้องเรียนรู้สิ่งเหล่านั้น และความจำเป็นในการฝึกอบรมนั้นกำหนดขึ้นมาได้อย่างไร ผู้ที่จะเข้ารับการฝึกอบรมและผู้เกี่ยวข้องควรจะได้รับทราบผลการสำรวจหรือวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมนั้นด้วย
3. การฝึกอบรมจะต้องเริ่มต้นจากการสร้างความรู้พื้นฐานก่อน ถึงแม้ว่าการฝึกอบรมจะเป็นหลักสูตรขั้นสูงสำหรับผู้เข้ารับการฝึกอบรมระดับอาวุโส หลักการพื้นฐานก็ยังเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับทุก ๆ คน โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้ที่ไม่ได้อยู่ในแวดวงอุตสาหกรรม และผู้ที่ไม่ได้รับข้อมูลข่าวสารอย่างเพียงพอในเรื่องที่จะทำการฝึกอบรม
4. จะต้องทำให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรม สนุกสนานเพลิดเพลินกับกิจกรรมการเรียนการสอน วิทยากรจะต้องไม่ทำให้ผู้เรียนเครียดมากเกินไป จะต้องกระตุ้นให้ผู้เรียนเกิดความอยากรู้ และสร้างการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นในห้องเรียนในบรรยากาศของความเสมอภาคและเป็นกันเอง
5. จะต้องยอมรับว่า ความคิดเห็นของผู้บริหารมีอิทธิพลต่อทัศนคติของผู้ใต้บังคับบัญชา ดังนั้น ก่อนอื่นข้อมูลเรื่องจุดอ่อนในการปฏิบัติงานของพนักงานจะต้องได้จากการประเมินอย่างมีหลักเกณฑ์ที่เป็นที่ยอมรับ เพื่อที่ว่าผู้บริหารจะได้เห็นพ้องและให้การสนับสนุนในการแก้ไขโดยการฝึกอบรมอย่างเต็มใจ ในขณะเดียวกันผู้บริหารควรจะได้รับการบอกเล่าถึงกิจกรรมการฝึกอบรมเป็นระยะ ๆ และอาจเข้ามีส่วนร่วมในฐานะวิทยากร หรือเข้ามารับฟังการบรรยายในบางเรื่องเพื่อให้พนักงานเกิดความกระตือรือร้น และเห็นว่าการฝึกอบรมนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กร
6. จะต้องเลือกวิทยากรที่มีทั้งความรู้ ประสบการณ์ในการทำงาน และความสามารถในการถ่ายทอดความรู้ การเป็นวิทยากรถือว่าเป็นงานที่มีเกียรติและเป็นโอกาสที่จะสร้างการยอมรับในองค์กร แต่สิ่งที่สำคัญก็คือว่า ความรู้ในงานเพียงอย่างเดียวนั้นไม่เพียงพอสำหรับการเป็นวิทยากร วิทยากรที่ดีจะต้องเข้าใจปรัชญาของการฝึกอบรม และมีความสามารถในการถ่ายทอดความรู้ด้วย
7. จะต้องมีการประเมินความรู้ความสามารถในการถ่ายทอดความรู้ของวิทยากร ผลสัมฤทธิ์ในการเรียนรู้ของผู้เข้ารับการฝึกอบรม และการบรรลุเป้าหมายของโครงการฝึกอบรมนั้น ผลที่ได้จากการประเมินจะช่วยให้วิทยากรทราบว่าตนเองมีข้อควรปรับปรุงอะไรบ้าง ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้ทราบว่าความรู้และทักษะที่ได้รับนั้นบรรลุจุดมุ่งหมายที่กำหนดไว้หรือไม่ และจะได้ทราบถึงจุดอ่อนของหลักสูตรซึ่งสามารถนำมาใช้แก้ไขปรับปรุงให้การฝึกอบรมนั้นมีประสิทธิผลยิ่งขึ้นในครั้งต่อไป
8. การฝึกอบรมให้ได้ผลเป็นกระบวนการที่ต้องใช้เวลาในการเตรียมการ ตั้งแต่การหาความจำเป็นในการฝึกอบรมไปจนถึงการจัดทำหลักสูตรและสื่อการเรียนการสอน ดังนั้น ไม่ควรดำเนินการฝึกอบรมโดยไม่มีการวางแผนและดำเนินการตามกระบวนการที่ถูกต้อง
9. เอกสารและสื่อการเรียนการสอน จะต้องสอดคล้องกับจุดมุ่งหมายของบทเรียนและวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมนั้น รวมทั้งมีความเหมาะสมต่อความรู้พื้นฐานและประสบการณ์ของผู้เข้ารับการฝึกอบรมด้วยจ
10. ผู้บังคับบัญชาจะต้องส่งเสริม หรือกำหนดให้พนักงานนความรู้ใหม่ที่ได้จากการฝึกอบรมมาใช้ในการปฏิบัติงานจริง เนื่องจากการฝึกอบรมเป็นผลสืบเนื่องจากการพบข้อด้อยในการทำงาน ซึ่งนำไปสู่การแสวงหาความรู้หรือวิธีการใหม่ ๆ เพื่อนำมาแก้ไขปรับปรุงการทำงานให้ดีขึ้น ดังนั้น การต่อต้านการใช้วิชาความรู้ดังกล่าวจากหัวหน้างาน หรือผู้บังคับบัญชาระดับต้น ย่อมจะก่อให้เกิดทัศนคติและปฏิกิริยาในทางลบต่อกิจกรรมการพัฒนาด้านอื่นขององค์กรในอนาคต

 

 

ข้อจำกัดและอุปสรรคของการบริหารแบบมีส่วนร่วม

 

          ถึงแม้ว่าการบริหารแบบมีส่วนร่วมจะมีประโยชน์แต่การที่ผู้บริหารจะนำการบริหารรูปแบบนี้มาใช้ควรคำนึงถึงข้อจำกัดและอุปสรรคของการบริหารแบบมีส่วนร่วม ซึ่งการที่ผู้บริหารจะนำการบริหารในรูปแบบนี้มาใช้ควรจะระมัดระวังถึงข้อจำกัดของการให้กลุ่มมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นและตัดสินใจเพราะอาจทำให้เกิดกลุ่มอิทธิพลขึ้นได้และก่อให้เกิดความขัดแย้งกันความรับผิดชอบและการกระทำของกลุ่มไม่มีหลักประกันแน่ชัดเพราะทุกอย่างขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของกลุ่มผู้บริหารจึงควรคำนึงถึงผลได้ผลเสียเช่นค่าใช้จ่ายเวลาปัญหาและสถานการณ์การกำหนดนโยบายและวัตถุประสงค์ขององค์กรควรได้รับการพิจารณาอย่างรอบคอบก่อนจะให้กลุ่มมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในทำนองเดียวกันอุปสรรคของการใช้การบริหารแบบมีส่วนร่วมอย่างมีประสิทธิภาพ คืออุปสรรคเหล่านี้อาจเกิดขึ้นกับหลาย ๆ ปัจจัยดังนี้อุปสรรคทางด้านองค์กรซึ่งจะยึดติดกับประเพณีปรัชญาและค่านิยมขององค์กรคุณภาพของนโยบายและระเบียบวิธีปฏิบัติงานคุณภาพของเจ้าหน้าที่โครงสร้างขององค์กรการขาดบรรยากาศสนับสนุนการขาดระบบการให้รางวัลในการมีส่วนร่วมนอกจากอุปสรรคทางด้านองค์กรแล้ว อุปสรรคบางอย่างอาจเกิดขึ้นจากตัวผู้บริหารเองที่ขัดขวางการใช้การบริหารแบบมีส่วนร่วมเช่นความไม่เข้าใจการขาดความมั่นคงหรือความกลัวที่สูญเสียอำนาจการบริหารไปส่วนอุปสรรคทางด้านผู้ใต้บังคับบัญชานั้นอาจเกิดขึ้นจากการขาดความสามารถขาดความต้องการการไม่รับรู้ว่าถูกคาดหวังให้มีส่วนร่วมและความกลัวนอกจากนี้ยังมีอุปสรรคทางด้านสถานการณ์ที่ขึ้นอยู่กับข้อจำกัดด้านเวลางานและอิทธิพลทางด้านสภาพแวดล้อม

          จากที่กล่าวมาข้างต้นสามารถสรุปได้ว่า การบริหารแบบมีส่วนร่วมมีความสำคัญในการบริหารองค์กรเป็นอย่างมาก  เพราะผู้บริหารระดับสูงเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องในการบริหารมีอิสระในการทำงานมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดการตัดสินใจหรือการปฏิบัติงานในหลากหลายรูปแบบตลอดจนมีสิทธิในการเสนอแนะความคิดเห็นเพื่อร่วมกันแก้ปัญหาซึ่งลักษณะดังกล่าวย่อมเป็นแรงจูงใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความรู้สึกผูกพันและร่วมกันรับผิดชอบต่อองค์กรมากยิ่งขึ้นทั้งนี้ผู้บริหารจะต้องเห็นความสำคัญพร้อมทั้งมีความรู้ความเข้าใจในแนวคิดพื้นฐานและองค์ประกอบที่สำคัญของการบริหารแบบมีส่วนร่วมและสิ่งสำคัญจะต้องทราบถึงประโยชน์ข้อจำกัดและอุปสรรคของการบริหารแบบมีส่วนร่วมเพื่อให้สามารถนำไปใช้ได้อย่างเหมาะสมและเกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร

 

          แนวทางในการบริหารงานแบบมีส่วนร่วม ที่จะส่งผลต่อทัศนคติการปฏิบัติงานและการกระตุ้นจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาไว้ 7 ประการที่สำคัญ ดังต่อไปนี้คือ 

 

          ประการที่ 1 จะต้องสร้างบรรยากาศของการมีส่วนร่วม โดยควรจะต้องทำให้แนวทางที่จะไปสู่เป้าหมายมีความชัดเจนยิ่งขึ้นและบรรยากาศจะมีลักษณะของความไม่เป็นทางการมากกว่า เช่น การมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นด้วยการที่ผู้บังคับบัญชาได้ขอความร่วมมือจากผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ใต้บังคับบัญชาได้มีส่วนร่วมในการกำหนดนโยบายเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรมีการเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายของงาน

          ประการที่ 2 จะต้องทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถเลือกเป้าหมายที่มีคุณค่า ดังนั้นผู้บังคับบัญชาควรเพิ่มเป้าหมายส่วนบุคคล (Individual Goal) กับเป้าหมายองค์กร (Organization Goal) ให้เท่าเทียมกัน 

          ประการที่ 3 การให้อำนาจในการตัดสินใจ เป็นการให้พนักงานมีสิทธิในการตัดสินใจในงานที่รับผิดชอบโดยไม่ต้องปรึกษาผู้บังคับบัญชาผู้บริหารระดับสูงให้การสนับสนุนผู้บริหารทุกคนในการใช้การบริหารแบบมีส่วนร่วม

          ประการที่ 4 การกระจายอำนาจในการบริหาร เป็นการใช้คณะกรรมการและกลุ่มงานเฉพาะกิจในการปฏิบัติงานการให้อิสระกับพนักงานในการดำเนินงานที่รับผิดชอบ

          ประการที่ 5 การไว้วางใจซึ่งกันและกันในองค์กร เป็นการมอบหมายงานให้ตรงตามความรู้ความสามารถและมีการมอบหมายให้พนักงานได้ปฏิบัติงานใหม่ ๆ เพื่อเป็นการเพิ่มทักษะ (Multi-Skill)

          ประการที่ 6 เสริมสร้างแรงจูงใจในการทำงาน เป็นการที่ผู้บริหารที่มุ่งเน้นการทำงานแบบมีส่วนร่วม จะต้องสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานในองค์กร เพื่อให้เขามีขวัญและกำลังใจ และพร้อมที่ปฏิบัติงานเต็มกำลังสติ ปัญญา ความรู้ ความสามารถ โดยมีข้อควรคำนึงในการเสริมสร้างแรงจูงใจในการทำงาน

 

               การเสริมสร้างแรงจูงใจในการทำงาน มีสิ่งที่ผู้บริหารที่มุ่งเน้นการทำงานแบบมีส่วนร่วม ควรคำนึงถึงดังต่อไปนี้

1. ความแตกต่างระหว่างบุคคล คือมนุษย์เราแม้จะมีลักษณะร่วมของความเป็นมนุษย์ที่เหมือนกันหลายประการแต่ความแตกต่างระหว่างบุคคลก็ยังมีมาก ไม่ว่าจะเป็นความต้องการ เจตคติ ความสามารถการแสดงออกทางอารมณ์ ความถนัดและความสนใจซึ่งผู้บริหารระดับสูงควรให้ความสำคัญกับความแตกต่างดังกล่าวแล้วค้นหาวิธีการสร้างแรงจูงใจที่เหมาะสมกับบุคคลเฉพาะราย
2. ความเป็นบุคคลทั้งตัว ในการที่ผู้บริหารระดับสูงจะเข้าใจบุคคลทั้งตัวต้องมองในภาพรวมทั้งองค์ประกอบภาพในของผู้นั้นที่ซับซ้อนหลายสิ่งหลายอย่างมารวมกันเข้าเป็นตัวเขาและทั้งองค์ประกอบด้านภูมิหลัง ครอบครัว บุคคลใกล้ชิด สังคมสมาคมที่เขาเข้าไปมีส่วนเกี่ยวข้องซึ่งทำให้พนักงานในองค์กรต้องมีการกระทำหลายประการที่เป็นไปโดยเนื่องมาจากองค์ประกอบดังกล่าวแรงจูงใจในการทำงานก็จะเกิดแตกต่างกันไป
3. แนวโน้มพฤติกรรมเมื่อได้รับแรงกระตุ้น คือผู้บริหารระดับสูงต้องคำนึงถึงพฤติกรรมของบุคคลที่เกิดโดยเนื่องมาจากสิ่งเร้าเป็นตัวกระตุ้นให้แสดงออกซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วเป็นไปโดยเนื่องมาจากความต้องการ อาจจะเป็นความต้องการทางกาย ทางสังคมหรืออาจเป็นแรงกระตุ้นจากหลายองค์ประกอบถ้าผู้บริหารที่มุ่งเน้นการทำงานแบบมีส่วนร่วมสามารถคาดการณ์แนวโน้มพฤติกรรมเมื่อได้รับแรงกระตุ้นของพนักงานได้แน่นอนหรือค่อนข้างแน่นอนคือรู้ว่าใครจะแสดงพฤติกรรมอย่างไรเมื่อได้รับแรงกระตุ้นต่าง ๆ ก็ย่อมใช้ตัวกระตุ้นนั้น ๆ จูงใจการทำงานของพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
4. ศักดิ์ศรีของความเป็นคน พนักงานทุกคนย่อมมีศักดิ์ศรีของความเป็นคนในตนเองนักจิตวิทยากลุ่มมนุษย์นิยมจะเน้นความสำคัญในเรื่องเหล่านี้มากโดยจะมองว่ามนุษย์มีศักดิ์ศรี ศักยภาพ ความสามารถ ความดีความงามในความเป็นมนุษย์ของตนทุกคนควรมีสิทธิเสรีภาพ ความเสมอภาคในฐานะเกิดมาเป็นส่วนหนึ่งของสังคมในการสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้เกิดในตัวพนักงานผู้บริหารระดับสูงจึงอาจจำเป็นต้องใช้วิธีการที่คำนึงถึงศักดิ์ศรีความเป็นคนดังกล่าวไม่ควรทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกว่าเขาได้รับการปฏิบัติเยี่ยงเครื่องจักรหรือสัตว์โลกประเภทอื่น

 

          ประการที่ 7 มุ่งประยุกต์ใช้หลักจิตวิทยาอุตสาหกรรม ซึ่งเป็นศาสตร์ที่มีการศึกษาครอบคลุมถึงการผลิตและการใช้สินค้า รวมทั้งการจัดบริการในวงการเศรษฐกิจอุตสาหกรรม และการจัดการดำเนินการเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ โดยภาพรวมแล้วจะมุ่งศึกษาทำความเข้าใจเกี่ยวกับพฤติกรรมมนุษย์ในแง่มุมต่าง ๆ ของงานอุตสาหกรรมทุกประเภทและทุกระดับ ผลจากการศึกษาพฤติกรรมมนุษย์ที่เกี่ยวข้องกับงานอุตสาหกรรมเหล่านี้ จะถูกนำไปใช้เพื่อส่งเสริมกระบวนการผลิตด้านอุตสาหกรรมและนำไปใช้ประกอบการแก้ไขปัญหาของงานอุตสาหกรรมที่อาจต้องใช้ข้อมูลความรู้ของศาสตร์สาขาอื่นด้วย เช่น การแก้ไขปัญหาด้านวิศวกรรมศาสตร์ ด้านการสื่อสาร ด้านสถาปัตยกรรม ด้านการออกแบบเครื่องมือเครื่องใช้และสิ่งแวดล้อมอื่น ๆ ซึ่งการศึกษาพฤติกรรมมนุษย์นั้นจะต้องดำเนินการและเก็บข้อมูลไว้อย่างต่อเนื่อง เพราะสภาพต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับงานอุตสาหกรรมมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นตลอดเวลาและเป็นการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วเสมอ โดยมุ่งเน้น

 

 

ประโยชน์ของการบริหารแบบมีส่วนร่วม

 

          การบริหารแบบมีส่วนร่วมมีผลต่อการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานขององค์กร ที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ

 

1. ก่อให้เกิดความรู้รัก สมัคร สมาน สามัคคีระหว่างผู้บริหารและผู้ร่วมงานทุกระดับภายในองค์กร
2. ช่วยลดความขัดแย้งในการทำงานเพิ่มความไว้วางใจซึ่งกันและกันมากยิ่งขึ้น
3. สร้างบรรยากาศในการทำงานที่ดี ทำให้ผู้ร่วมงานมีสุขภาพจิตดีมีการกระจายงานอย่างเหมาะสม ตามความรู้ ความสามารถ
4. เป็นการสร้างความเป็นประชาธิปไตยในองค์กรเนื่องจากเป็นการบริหารงานที่มุ่งเน้นรับฟัง ความคิดเห็น ข้อเสนอแนะจากทุกฝ่ายอย่างเท่าเทียมและเป็นธรรม
5. ช่วยให้พนักงานเกิดความรู้สึกว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร
6. การมีส่วนร่วมก่อให้เกิดการระดมความคิดและอภิปรายร่วมกันระหว่างผู้เกี่ยวข้องทำให้เกิดความคิดเห็นที่หลากหลายทำให้การปฏิบัติมีความเป็นไปได้มากกว่าการคิดคนเดียว
7. การมีส่วนร่วมในการบริหารมีผลในทางจิตวิทยาคือทำให้เกิดการต่อต้านน้อยลงในขณะเดียวกันก็จะเกิดการยอมรับมากขึ้น
8. เปิดโอกาสให้มีการสื่อสารที่ดีกว่าสามารถแลกเปลี่ยนข้อมูลและประสบการณ์ในการทำงานร่วมกันตลอดจนการเสริมสร้างความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน
9. เปิดโอกาสให้ผู้ร่วมงานหรือผู้เกี่ยวข้องมีโอกาสได้ใช้ความสามารถและทักษะในการทำงานร่วมกันเกิดความมีน้ำใจและความจงรักภักดีต่อหน่วยงานมากขึ้น
10. การมีส่วนร่วมจะทำให้ผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้นการตัดสินใจมีคุณภาพมากขึ้นและส่งเสริมให้มีการปรับปรุงงานตลอดจนผู้ร่วมงานมีความพึงพอใจในการปฏิบัติงานมากขึ้น

 

          จากประโยชน์ดังกล่าวมาข้างต้น สามารถสรุปประโยชน์ของการบริหารแบบมีส่วนร่วมได้ดังนี้ 

 

1. ประโยชน์ต่อองค์กรซึ่งการบริหารแบบมีส่วนร่วมช่วยให้บรรยากาศและการสื่อสารในองค์กรดีขึ้นลดความขัดแย้งลดต้นทุนเพิ่มผลผลิตและองค์กรมีความพร้อมที่จะรับการเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น 
2. ประโยชน์ต่อผู้บริหารโดยฝ่ายบริหารสามารถบริหารพนักงานได้ง่ายขึ้นการตัดสินใจมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น เนื่องจากได้รับข้อมูลและความคิดเห็นจากทุกฝ่าย
3. ประโยชน์ต่อพนักงานโดยความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับฝ่ายบริหารและระหว่างพนักงานด้วยกันดีขึ้นมีความไว้วางใจกันสูง มีความรับผิดชอบและผูกพันกับองค์กรมากขึ้นรวมทั้งมีความเข้าใจกฎระเบียบและข้อจำกัดขององค์กร

 

 

เอกสารอ้างอิง

1. https://www.gotoknow.org/posts/334443
2. https://www.blogger.com/profile/15310147878392969862
3. https://www.youtube.com/results?search_query
4. http://www.tpa.or.th/writer/author_des.php?passTo=62e910fa5312fa86d74d4f9a500c4a5a&authorID=1766
5. สนั่น เถาชารี. (2551).กลยุทธ์การฝึกอบรมบุคลากรให้ได้, เทคนิค เครื่องกล ไฟฟ้า อุตสาหการ, 25(288), 136-144.
6. สนั่น เถาชารี. (2558).ภาวะผู้บริหารที่มุ่งเน้นกระบวนการทำงานเชิงกลยุทธ์, Electrical & Control, 14(80), 61-71.
7. เศรษฐภูมิ เถาชารี. (2558).การควบคุมภายในองค์กร ธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ. Industrial Technology Review, 21(270), หน้า 104–111.
8. สนั่น เถาชารี. (2555).การจัดการความขัดแย้งภายในองค์กรอย่างสร้างสรรค์ (Creative Conflict Management).Industrial Technology Review, 18(232), หน้า 113-119.
9. สนั่น เถาชารี. (2555).การบริหารตามสถานการณ์เพื่อประเมินสถานการณ์และสั่งการอย่างทันท่วงที. Industrial Technology Review, 18(233), หน้า 112-119.
10. สนั่น เถาชารี. (2558).การบริหารองค์กรในสภาวะวิกฤต, เทคนิค เครื่องกล ไฟฟ้า อุตสาหการ, 32(374), 91-97.
11. สนั่น เถาชารี. (2558).การบริหารองค์กรสู่ความยั่งยืน, เทคนิค เครื่องกล ไฟฟ้า อุตสาหการ, 32(375), 99-109.