ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

ผมมักได้คำถามจากผู้ประกอบการอยู่เสมอว่า “ทำโครงการนั้นแล้ว ทำไมยังต้องทำโครงการนี้ต่ออีกเหรอ ? ทำไมเยอะจังเลย !” นั่นแสดงว่า ความเข้าใจในระบบธุรกิจในยุคปัจจุบันของผู้ประกอบการทั่วไปยังน้อยอยู่มาก และที่สำคัญคือ เขาเหล่านั้นไม่เข้าใจและไม่ได้มีความตระหนักในการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา (Dynamics Change) ของธุรกิจ  

ผมมีความเชื่อว่าทุก ๆ เรื่องมีความเกี่ยวโยงกันอยู่ ไม่ทางตรงก็ทางอ้อม และทุกเรื่องที่เราเรียนรู้  และได้กระทำไป ถึงแม้ว่าแต่ละเรื่องที่ดำเนินการในปัจจุบัน อดีตและที่จะดำเนินการในอนาคตจะมีความแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง แต่ทุกกิจกรรมย่อมมีเป้าหมายร่วมกันเสมอ ผมเลยอยากจะอธิบายภาพรวมต่าง ๆ ในโซ่คุณค่าอีกสักมุมมองหนึ่ง

ลูกค้าถือว่าเป็นต้นกำเนิดของปัญหาและจุดหมายปลายทางของธุรกิจ ทุกกิจกรรมในธุรกิจล้วนแต่สนับสนุนลูกค้า ไม่ว่าทางตรงก็เป็นทางอ้อม ลูกค้าเป็นคนกำหนดทิศทางของตลาดและกำหนดความเป็นไปของการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ (Product Creation) หรือที่เราเรียกกันว่าโซ่คุณค่า (Value Chain) อย่าไปสับสนกับโซ่มูลค่า เพราะผมใช้คำนิยามไม่เหมือนกัน แล้วยิ่งเมื่อนึกถึงลูกค้าแล้วก็ยังมีการแบ่งลูกค้าออกเป็นอีกสองประเภท ผู้ที่ซื้อของจากเราไปก็ถือว่าเป็นลูกค้า แต่ยังไม่ใช่ลูกค้าในความหมายของโซ่คุณค่า

ลูกค้าในความหมายของโซ่คุณค่าหมายถึงผู้ที่ซื้อสินค้าไปแล้วนำสินค้านั้นไปใช้งาน (Exploit) ตามหน้าที่การใช้งาน หรือเรียกกันว่า ลูกค้าคนสุดท้าย (End Customers) ส่วนคนที่ซื้อสินค้าแล้วนำไปประกอบพัฒนาต่อ เพิ่มคุณค่า (Value Added) หรือไม่ก็นำไปขายต่อ ก็ถือว่าเป็นลูกค้าของบริษัท ไม่ใช่ลูกค้าของโซ่คุณค่า ลูกค้าเหล่านี้ก็เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการโซ่คุณค่านั่นเอง

ผลิตภัณฑ์ (Products)  

หลายคนใช้คำว่าสินค้า (Goods) และผลิตภัณฑ์ (Products) แทนกันไปมาเหมือนกัน แต่ที่จริงแล้วน่าจะมีความหมายที่แตกต่างกันออกไป เพราะไม่เช่นนั้นคงจะไม่มีสองคำที่แตกต่างกันออกมา คำว่า “สินค้า” นั้นหมายถึงสิ่งของทั่วไปที่ซื้อขายกันโดยไม่คำนึงถึงรายละเอียดมากนัก สินค้าจะถูกบ่งชี้เป็นหน่วยหรือชนิด หรือแบ่งตามราคาตามหมวดหมู่

ส่วนผลิตภัณฑ์นั้นถือว่าเป็นสินค้าชนิดหนึ่ง แต่สิ่งที่แตกต่างคือ เมื่อพูดถึงผลิตภัณฑ์จะนึกถึงข้อกำหนดของการใช้งานของผลิตภัณฑ์ ทำให้เรานึกถึงกระบวนการผลิตของผลิตภัณฑ์นั้นด้วย  

ผมแบ่งผลิตภัณฑ์ออกเป็น 4 ประเภท คือ 1) ผลิตภัณฑ์ที่เป็นอาหารที่ใช้สำหรับบริโภค (Edible) 2) ผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานแล้วหมดไป (Consumable) 3) ผลิตภัณฑ์ที่ใช้แล้วมีผลทำให้เกิดการแปลงสภาพของวัตถุดิบอื่น (Machine) 4) ผลิตภัณฑ์ที่ใช้แล้วไม่ได้ทำให้ตัวเองหรือวัตถุดิบหรือบุคคลที่มาใช้แปรสภาพไป จะเป็นพวกที่ช่วยสนับสนุนให้เกิดการทำงาน (Utilization)

โซ่คุณค่าโดยทั่วไปแล้วมักจะหมายถึง การทำให้วัตถุดิบหรือสินค้ามีมูลค่าเพิ่มขึ้น แต่การที่จะมีมูลค่าเพิ่มได้นั้นคงจะต้องหาหนทางในการเพิ่มค่านั้นด้วยกระบวนการเพิ่มคุณค่า (Value Added Process) หรือการแปลงสภาพ (Transformation Process) ให้สินค้าหรือวัตถุดิบมีคุณสมบัติตามที่ลูกค้าต้องการ

ดังนั้นเมื่อนึกถึงโซ่คุณค่านั้น เราจะนึกถึงกระบวนการผลิตต่าง ๆ ที่สร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ออกมาตามข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์ เราจะต้องระวังเมื่อมีการพูดถึงโซ่คุณค่า จะต้องกำหนดก่อนว่า หมายถึง คุณค่าหรือมูลค่า

ที่สำคัญขอบเขตของการดำเนินงานของโซ่คุณค่าที่กำลังพูดถึงคืออะไร ผมกำหนดขอบเขตของโซ่คุณค่าออกเป็น 2 ชนิด คือ 1) โซ่คุณค่าของผลิตภัณฑ์ (Value Chain of Product) และ 2) โซ่คุณค่าขององค์กร (Value Chain of Company)  

โซ่คุณค่าของผลิตภัณฑ์จะครอบคลุมกิจกรรมการผลิตและสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ตั้งแต่ต้นน้ำ (Upstream) ไปจนถึงปลายน้ำ (Downstream) จนถึงมือลูกค้า โดยไม่ได้คำนึงว่าใครหรือบริษัทใดจะเป็นคนทำหรือผลิต กิจกรรมการผลิตในโซ่อุปทานดังกล่าวนั้นถูกกำหนดมาจากการออกแบบผลิตภัณฑ์ (Product Design)

โซ่อุปทานนั้นมีความสัมพันธ์กับโซ่คุณค่าโดยตรง เพราะความเป็นโซ่อุปทานถูกกำหนดมาจากความสามารถในการดำเนินงานโดยองค์กรหรือบริษัทสำหรับโซ่คุณค่าของผลิตภัณฑ์ และถูกกำหนดมาจากความสามารถของบุคคลหรือแผนกสำหรับโซ่คุณค่าสำหรับองค์กรหรือบริษัท

ถ้าจะกำหนดโซ่อุปทานได้ก็จะต้องรู้โซ่คุณค่ามาก่อน แล้วจึงแยกออกมาเป็นโซ่อุปทานที่ประกอบด้วยกลุ่มความสามารถต่าง ๆ ที่มารวมตัวกันสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ เป้าหมายหลักของโซ่อุปทานก็ คือ สร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้า โซ่อุปทานของผลิตภัณฑ์ (Product Supply Chain) จะครอบคลุมตั้งแต่ต้นน้ำไปยังปลายน้ำ และประกอบไปด้วยกลุ่มบริษัทหรือกลุ่มอุตสาหกรรมที่มารวมกลุ่มกันสร้างผลิตภัณฑ์

 ส่วนโซ่อุปทานขององค์กร (Company Supply Chain) นั้นจะครอบคลุมกิจกรรมขององค์กรตั้งแต่จัดซื้อวัตถุดิบจนถึงจัดส่งหรือกระบวนการทั้งหมดจากต้นทางจนถึงปลายทาง (End to End Process) และจะประกอบไปด้วยบุคคลหรือแผนกฝ่ายที่แยกกันทำงานตามฟังก์ชั่นหน้าที่ของแต่ละคนหรือแผนกที่มารวมกลุ่มกันสร้างผลิตภัณฑ์ขององค์กร  

แต่ละองค์กรหรือบริษัทจะมีโซ่อุปทานของตัวเอง จนเมื่อมารวมตัวกันเป็นโซ่อุปทานของผลิตภัณฑ์ขนาดใหญ่ที่มีอยู่หลายบริษัทหรือหลาย ๆ โซ่อุปทานของบริษัท หรือพูดอีกอย่างว่าโซ่อุปทานนั้นก็คือโซ่คุณค่าที่ระบุหน้าที่ความรับผิดชอบให้กับแต่ละบริษัทหรือแผนกฝ่ายและบุคคลสำหรับในแต่ละกระบวนการในโซ่คุณค่า

เมื่อมีโซ่อุปทานเกิดขึ้นการทำงานร่วมกันระหว่างโซ่อุปทานจึงเป็นเรื่องสำคัญมากเพราะถ้าส่วนใดส่วนหนึ่งของโซ่อุปทานไม่ได้ปฏิบัติงานตามข้อกำหนด ก็ย่อมนำมาซึ่งผลเสียต่อคุณค่าที่จะต้องนำส่งไปยังลูกค้า ดังการจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) เป็นเหมือนกับการสร้างข้อตกลงกันระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานนั้นเพื่อให้เกิดการไหลของวัตถุดิบและสินค้าได้อย่างถูกเวลาและสถานที่ (กิจกรรมลอจิสติกส์) หรือการมีสถานะลอจิสติกส์ที่ดี

ดังนั้นกิจกรรมการพัฒนาปรับปรุงกระบวนการทั้งหลายไม่ว่าจะเป็นการผลิตแบบลีน หรือ Six Sigma ก็คงจะต้องดำเนินการกับกระบวนการโซ่อุปทาน หรือจะพูดว่าแท้ที่จริงแล้ว กระบวนการโซ่อุปทานนั้นก็คือ กระบวนการธุรกิจ (Business Process) นั่นเอง  ดังนั้นการจัดการกระบวนการธุรกิจจึงเป็นการจัดการโซ่อุปทานในรายละเอียดของกิจกรรมซึ่งจะรวมเอากิจกรรมทั้งการแปลงสภาพหรือการผลิต (Make) และกิจกรรมการเคลื่อนย้ายหรือลอจิสติกส์ (Move หรือ Logistics)

 ที่สำคัญทั้งสามแนวคิด โซ่อุปทาน ลีน และ Six Sigma นั้นมุ่งสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าเหมือนกัน แต่กระบวนการธุรกิจนั้นมีแค่กระบวนการเดียวเท่านั้น เพียงแต่เรามองกันคนละมุมหรือคนละมิติ แต่เป็นเรื่องเดียวกันทั้งนั้น

เป้าหมายของธุรกิจในยุคปัจจุบันนั้นมุ่งที่จะตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ตั้งแต่ในยุคแรกที่เป็นแบบการผลิตจำนวนมากจนมาถึงยุคที่ผลิตตามสั่ง จนถึงยุคข้อมูลข่าวสารในปัจจุบันที่ลูกค้ามีความรู้และเข้าถึงแหล่งข้อมูลต่าง ๆ ได้อย่างรวดเร็ว จนทำให้การเปลี่ยนแปลงในความต้องการของลูกค้านั้นเป็นไปอย่างรวดเร็ว การสร้างผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ เพื่อตอบสนองลูกค้านั้นก็ยังต้องขึ้นอยู่กับคุณลักษณะของโซ่อุปทานด้วย  

บางโซ่อุปทานนั้นตอบสนองแบบการผลิตจำนวนมาก บางโซ่อุปทานตอบสนองแบบการผลิตตามคำสั่งซื้อ จนมาถึงยุคปัจจุบันกลายเป็นโซ่อุปทานที่สร้างขึ้นมาตามคำสั่งซื้อ ลูกค้าจะมีทางเลือกของผลิตภัณฑ์มากกว่าการผลิตตามคำสั่งซื้อ ลูกค้าจะเป็นคนที่ออกแบบและกำหนดรายละเอียดของผลิตภัณฑ์เอง แล้วผู้ผลิตจึงผลิตตามข้อกำหนดนั้น ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดเจนก็คือ เดลล์คอมพิวเตอร์ ที่สามารถให้ลูกค้าเลือกแบบของคอมพิวเตอร์ได้ตามใจที่คุณต้องการ

จากภาพที่ 1 ในความสัมพันธ์ลำดับที่ 1 ลูกค้ากำหนดรายละเอียดของผลิตภัณฑ์ที่ต้องการเพื่อที่จะไปสร้างเป็นกระบวนการผลิตในภาพรวมของโซ่คุณค่า ในความสัมพันธ์ลำดับที่ 2 ความสามารถ (Competency) ของแต่ละสมาชิกในโซ่อุปทานจะไปกำหนดโครงร่างของโซ่อุปทาน (Supply Chain Configuration)

ในความสัมพันธ์ลำดับที่ 3 การจัดการทั้งหลายที่ผ่านมาทั้งในอดีตและปัจจุบันเป็นการจัดการโซ่อุปทานทั้งสิ้น เพียงแต่ไม่ได้มองเป็นภาพใหญ่ให้เกิดการเชื่อมโยงระหว่างฟังก์ชันหน้าที่ทั้งหลายที่อยู่ในโซ่อุปทาน ในความสัมพันธ์ลำดับที่ 4 ทั้งแนวคิดแบบลีน และ Six Sigma ต่างก็มีเป้าประสงค์เดียวกันคือ การทำให้เกิดการไหลในกระบวนการ

แนวคิดแบบลีนนั้นมองหาความสูญเปล่าในภาพรวมและในขณะเดียวกันก็สร้างความคล่องตัวของโซ่คุณค่า การสร้างแบบจำลองการไหลในแนวคิดแบบลีนเรียกว่า สายธารคุณค่า (Value Stream) ซึ่งก็คือโซ่คุณค่า นั่นเอง เพียงแต่ให้รายละเอียดต่างกันออกไป สายธารคุณค่าแสดงให้เห็นถึง   ทั้งโซ่คุณค่า, โซ่อุปทาน, การจัดการโซ่อุปทาน, และกิจกรรมการจัดการลอจิสติกส์ ภายในองค์กรหรือบริษัท

ส่วนกิจกรรม Six Sigma มุ่งเน้นไปที่การทำให้กระบวนการทั้งหมดนั้นไม่ว่าจะเป็นกิจกรรมผลิต (Make) หรือกิจกรรมลอจิสติกส์ (Move) นั้นมีความแปรปรวนน้อยที่สุดหรือมีความเที่ยงตรงที่สุด และสามารถควบคุมกระบวนการนั้นได้อย่างแม่นยำ          ในความสัมพันธ์ลำดับที่ 4 แสดงให้เห็นถึงการจัดการทั้งหมดก็ คือการจัดการการไหลในกระบวนการโซ่อุปทานหรือโซ่คุณค่าก็ได้

การที่จะเกิดการไหลของสินค้าและวัตถุดิบได้นั้นขึ้นอยู่กับกระบวนการ Make และ Move หรือ กิจกรรมลอจิสติกส์นั่นเอง แต่กิจกรรมลอจิสติกส์นั่นไม่ใช่กระบวนการผลิตโดยตรง แต่กลับมีความสัมพันธ์กับกระบวนการผลิตตรงที่เป็นการกำหนดให้กระบวนการผลิตนั้นผลิตมากหรือน้อยซึ่งจะเป็นผลต่อการไหลของสินค้าและวัตถุดิบในระบบลอจิสติกส์โดยตรง

ในความสัมพันธ์ลำดับที่ 5 ในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าโดยจะต้องยึดหลักการ “ดึง (Pull) มากว่า ผลัก (Push)” เพราะความต้องการของลูกค้านั้นแปรเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว การผลิตสินค้าไว้อย่างมากเกินความต้องการกลับกลายเป็นความสูญเปล่าซึ่งเป็นต้นทุนที่สำคัญในยุคปัจจุบัน ในความสัมพันธ์ลำดับที่ 6

นอกจากการผลิตตามคำสั่งซื้อได้แล้ว การผลิตที่สามารถตอบสนองได้อย่างมีความหลากหลายและรวดเร็วหรือ Mass Customization ได้กลายมาเป็นประเด็นในการพัฒนาปรับปรุงโซ่คุณค่า โซ่อุปทาน และกระบวนการธุรกิจ ให้มีขีดความสามารถในการตอบสนองในลักษณะดังกล่าว ทุกกิจกรรมจะมุ่งเป้าไปที่ลูกค้าเป็นเป้าหมายที่สำคัญที่สุด

กิจกรรมการจัดการในยุคปัจจุบันได้เปลี่ยนไปจากการจัดการที่จุดใดจุดหนึ่งมาเป็นการจัดการในภาพรวม โดยการจัดการความสัมพันธ์ขององค์ประกอบภายใน การที่เราไม่รู้ถึงความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของระบบธุรกิจก็คงจะยากที่จะจัดการ ลองนึกภาพที่เราเข้าไปในห้องหนึ่งที่เราไม่รู้เลยว่าใครเป็นใครมีความสัมพันธ์กันอย่างไร เราคงจะต้องลองผิดลองถูกไปเลยจนกว่าจะรู้ว่าใครเป็นผู้บริหารสูงสุดในห้องนั้น คงจะเสี่ยงเกินไปถ้าจะทำอย่างนั้น

หนทางที่ดีที่สุดก็ คือ การหาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในห้องนั้น แล้วจึงจัดการตามเป้าประสงค์ให้เกิดเป็นผลสำเร็จ การจัดการธุรกิจเช่นกัน  ความซับซ้อนนั้นมีมากขึ้นเรื่อย ๆ ดังนั้นหนทางที่ดีที่สุดในการจัดการ คือการค้นหาหรือกำหนดความสัมพันธ์ของสิ่งต่าง ๆ ให้ได้ เพราะผลลัพธ์ที่ได้นั้นมาจากการจัดการความสัมพันธ์แทบทั้งสิ้น