สนั่น เถาชารี
สาขาวิชาเทคโนโลยีอุตสาหกรรม คณะวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี
มหาวิทยาลัยราชภัฏพระนครศรีอยุธยา
nutphysics@hotmail.com

การบริหารงานด้านบุคคลนับได้ว่าเป็นเรื่องสำคัญ ซึ่งเป็นเรื่องราวที่มีเทคนิค วิธีการที่จำเป็นต้องศึกษาให้เข้าใจเพื่อประโยชน์ในการดำเนินการให้ได้ผล ในแง่ของประสิทธิภาพของการใช้พนักงานในทางการผลิต ความสำคัญของงานด้านการบริหารงานบุคคลในองค์กร ปัจจุบันนับได้ว่ามีขอบเขตที่กว้างขวางและมีความหมายที่มีคุณค่ามากกว่าแต่ก่อน

จนกระทั่งได้มีการใช้ชื่อใหม่ที่มีความหมายกว้างและลึกซึ้งกว่า ว่าเป็นเรื่องราวทางด้านการจัดการที่เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) ซึ่งมีความพยายามที่จะให้ตระหนักถึงความสำคัญ และความจำเป็นที่จะสนใจปัจจัยทางด้านทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งเป็นปัจจัยที่มีคุณค่าที่สุดทางการผลิต และในการดำเนินงานขององค์กร การจัดการทรัพยากรมนุษย์นับได้ว่าเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับทุกฝ่าย ซึ่งนอกจากจะมุ่งเน้นว่าองค์กรจำเป็นที่จะต้องมีผู้บริหารบุคคลที่เป็นผู้ชำนาญการทางด้านเทคนิคเข้ามาดำเนินการแล้ว

การทำความรู้จักและรับผิดชอบของหัวหน้างาน หรือผู้บริหารในฝ่ายปฏิบัติทุกคนที่นอกเหนือไปกว่าผู้ชำนาญการทางด้านบุคคลที่จะต้องเข้าใจวิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้ถูกต้อง ก็เป็นสิ่งที่มีความสำคัญ ผลรวมที่จะได้จากการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในความหมายของการบริหารงานบุคคลที่ถูกต้อง จึงจะปรากฏให้เห็นได้อย่างแท้จริง       

ดังนั้น การบริหารงานบุคคลในปัจจุบัน จึงมิได้หมายความถึงการเป็นหน้าที่ของการเป็นผู้ชำนาญการด้านการบริหารบุคคลหรือฝ่ายการพนักงานเท่านั้น หากแต่เป็นเรื่องที่เกี่ยวพันกันที่ผลลัพธ์ที่ได้จากการปฏิบัติอยู่ ซึ่งให้ความสำคัญกับผู้บริหารสายงาน (Line Manager) หรือผู้บริหารในทางปฏิบัติทุกคนที่ต้องมุ่งปฏิบัติเรื่องนี้ให้ได้ผลมากที่สุดเท่าที่พึงจะทำได้

ดังนั้น จึงมีความจำเป็นที่จะต้องควบคุมงานด้านการบริหารบุคคล โดยอาศัยการประเมินผลหน้าที่พนักงาน (The Personnel Audit) คือ ระบบการดำเนินงานที่จัดขึ้นอย่างเป็นทางการ ที่ออกแบบจัดทำเพื่อที่จะวัดต้นทุนและผลประโยชน์ต่าง ๆ ที่ได้จากการดำเนินงานด้านการบริหารงานบุคคลต่าง ๆ และเพื่อที่จะใช้เปรียบเทียบสมรรถภาพ ตลอดจนประสิทธิภาพของผลงานที่ได้ทำไป หรือเทียบกับผลงานขององค์กรอื่นที่มีประสิทธิภาพสูงสุด และรวมถึงการตรวจสอบวัตถุประสงค์ขององค์กรด้วย

1. เพื่อให้ทราบถึงคุณค่าและประโยชน์ของหน้าที่การบริหารงานบุคคลและงบประมาณ
2. เพื่อปรับปรุงหน้าที่งานด้านการบริหารงานบุคคล เพื่อที่จะลดกิจกรรมบางอย่างและเพิ่มกิจกรรมบางอย่างเท่าที่จำเป็น
3. เพื่อให้ได้ข้อมูล ข้อคิดเห็นของพนักงาน และหัวหน้าผู้ควบคุมงานต่าง ๆ เกี่ยวกับความมีประสิทธิภาพของการปฏิบัติงานการบริหารบุคคลด้านต่าง ๆ
4. เพื่อให้ฝ่ายบริหารงานบุคคลได้คำนึงถึงประสิทธิภาพของตนเอง ในการที่จะมีส่วนช่วยต่อความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์กร

โดยในการประเมินผลหน้าที่บริหารงานบุคคลนี้ องค์กรส่วนมากมักจะอาศัยการรวบรวม วิเคราะห์จากบันทึกและเอกสารการทำงานต่าง ๆ ที่มีอยู่

หลังจากที่ได้มีการตกลงกันว่าจะใช้วิธีการประเมินประสิทธิภาพของหน้าที่การบริหารงานบุคคล และการใช้ทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรแล้ว จากนั้นก็เป็นเรื่องที่ต้องตัดสินใจว่าควรจะต้องทำอย่างไร ด้วยการใช้มาตรการวัดอย่างไร หรือด้วยเกณฑ์การวัดประสิทธิภาพอะไรบ้าง จึงจะมีความเหมาะสม เกณฑ์ที่ใช้วัดอาจจะแบ่งกลุ่มได้ดังต่อไปนี้คือ

1.1 การวัดผลงานทั้งหมดของพนักงาน เช่น ต้นทุนแรงงานต่อหน่วยผลผลิต
1.2 การวัดต้นทุนของฝ่ายพนักงาน และผลงานของฝ่ายพนักงาน คือ ต้นทุนต่อพนักงานหนึ่งคนของแผนงาน หรือโครงการบริหารงานบุคคลด้านต่าง ๆ

2.1 การวัดความพึงพอใจเกี่ยวกับงานที่มีอยู่
2.2 การวัดความพึงพอใจของพนักงานด้วยกิจกรรมทางด้านการพนักงาน เช่น การอบรม การจ่าย-ตอบแทน การให้ผลประโยชน์ และการพัฒนาความก้าวหน้าในสายงานอาชีพ

3.1 อัตราการเข้า-ลาออกของพนักงาน คือ การวัดอัตราการลาออกเป็นเปอร์เซ็นต์ของกำลังแรงงานทั้งหมดในองค์กร และตามหน่วยงานสำหรับช่วงระยะเวลาต่าง ๆ

3.2 การวัดการขาดงาน (Absenteeism) คือ การวัดอัตราการขาดงานของพนักงาน โดยใช้วิธีวัดเทียบกับกำลังแรงงานทั้งหมด และแยกตามหน่วยงานสำหรับระยะเวลาต่าง ๆ

3.3 การวัดอัตราการสูญเสียของงานที่ทำ
3.4 การวัดคุณภาพในกรณีอื่น ๆ
3.5 การวัดอัตราคำขอย้ายของพนักงานที่ต้องการย้ายไปยังหน่วยงานอื่นภายในองค์กร

3.6 การวัดจำนวนข้อร้องทุกข์ตามหน่วยงาน และตามกำลังแรงงานทั้งหมดของระยะเวลาต่าง ๆ
3.7 การประเมินความปลอดภัยและวัดอัตราอุบัติเหตุที่เกิดขึ้น
3.8 การวัดจำนวนข้อเสนอแนะเพื่อปรับปรุงงานต่อพนักงานหนึ่งคนต่อระยะเวลาต่าง ๆ 

การวัดในกรณีต่าง ๆ เหล่านี้ หรือการใช้วิธีการวัดหลาย ๆ อย่างย่อมจะเป็นเครื่องชี้ถึงประสิทธิภาพ และความมีสมรรถภาพของงานด้านการบริหารงานบุคคลได้เป็นอย่างดียิ่ง

1. การใช้วิธีเลียนแบบ (Copy) จากบริษัทที่ประสบความสำเร็จในแผนงานด้านบริหารงานบุคคลเป็นอย่างดี วิธีนี้จะเป็นวิธีที่ง่ายที่สุด คือ การใช้วิธีจัดทำรายการที่จะตรวจสอบ (Checklist) เทียบกับสิ่งที่ได้จัดทำขึ้น โดยเลียนแบบองค์กรที่ประสบผลสำเร็จอย่างดีมาก่อนแล้ว

2. การใช้ผู้ชำนาญการที่ปรึกษาจากภายนอก (Consultant) เข้ามาตรวจสอบ ซึ่งผู้ชำนาญการที่เป็นที่ปรึกษาเหล่านี้ ส่วนใหญ่มักจะมีแบบมาตรฐาน และวิธีการดำเนินการเช่นเดียวกับวิธีการแรก คือ การดำเนินการตรวจสอบจาก Checklist ที่คิดว่าเป็นจุดที่สำคัญที่จัดทำไว้อย่างดี ซึ่งจะนำมาเปรียบเทียบตรวจดูในบริษัท เพื่อที่จะเสนอแนะผู้ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคล

3.วิธีการวัดผลเปรียบเทียบเกณฑ์ถัวเฉลี่ยในแง่ต่าง ๆ (Statistical Approach) ซึ่งจะมีวิธีการคิดคำนวณอัตราส่วน (Ratio) ต่าง ๆ และเปรียบเทียบกับอัตราส่วน (Ratio) ขององค์กรที่เป็นเกณฑ์มาตรฐานของถัวเฉลี่ย แต่วิธีนี้มีความจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องมีการวิเคราะห์แยกกลุ่มขององค์กรที่ใกล้เคียงกัน และต้องพิจารณาถึงความเหมาะสมของอัตราส่วนที่จะนำมาใช้ด้วย

3.1 อัตราส่วนแสดงถึงสรรถภาพที่มีอยู่ (Effectiveness Ratio)
 (1) อัตราส่วนของจำนวนพนักงานทั้งหมดต่ออัตราส่วนของผลผลิต ซึ่งชี้ให้เห็นถึงเกณฑ์ทั่ว ๆ ไปได้
 (2) ปริมาณหรือจำนวนยอดขายต่อพนักงานหนึ่งคนในองค์กร หรือในหน่วยงานที่แยกเป็นอิสระ
 (3) จำนวนหน่วยที่ผลิตได้ต่อพนักงานที่ทำงานในแต่ละชั่วโมงที่คิดคำนวณจากทั้งบริษัท หรือของหน่วยงาน
 (4) อัตราการสูญเสียของวัตถุดิบ และสินค้าระหว่างผลิตต่อจำนวนพนักงานในหน่วยงานของบริษัท
 (5) การวัดต้นทุนค่าใช้จ่ายด้านเงินเดือน-ค่าจ้างของหน่วยงาน โดยคิดคำนวณตามจำนวนพนักงานของแต่ละระดับชั้น

3.2 อัตราที่เกี่ยวกับอุบัติเหตุ (Accident Ratio)
 (1) จำนวนความถี่ของการเกิดอัตราอุบัติเหตุในหน่วยงานหรือในองค์กรทั้งหมด
 (2) จำนวนชั่วโมงที่สูญเสียเนื่องจากมีอุบัติเหตุ
 (3) การจ่ายค่าตอบแทนคิดเป็นชั่วโมงของการทำงาน สำหรับกรณีเกิดอุบัติเหตุ
 (4) ชนิดของอุบัติเหตุที่เกิดขึ้น
 (5) ประเภทของอุบัติเหตุตามประเภทของการบาดเจ็บของแต่ละส่วนของร่างกาย
 (6) ต้นทุนถัวเฉลี่ยของการเกิดอุบัติเหตุตามส่วนของร่างกายที่เกี่ยวข้อง

3.3 อัตราส่วนสุขภาพขององค์กร (Organizational Health Ratio)
 (1) จำนวนของข้อร้องทุกข์ที่ยื่นมาทั้งหมด
 (2) จำนวนของข้อตกลงพิพาทโดยอนุญาตุลาการที่ไม่อาจตกลงกันได้

3.4 อัตราเข้าออกและการขาดงาน (Turnover and Absenteeism)
 (1) ความสม่ำเสมอในการเข้าทำงาน (Attendance) ความเหนื่อยเมื่อยล้า (Tardiness) การทำงานล่วงเวลา (Overtime) ของพนักงาน ซึ่งเปรียบเทียบตามหน่วยงาน และวัดว่ามีวิธีการในการดำเนินการเกี่ยวกับการใช้กำลังคนที่ถูกต้องเพียงใด
 (2) จำนวนอัตราพนักงานลาออกต่อหน่วยงานหรือองค์กรทั้งหมด

3.5 อัตราการว่าจ้าง (Employment Ratio)
 (1) จำนวนวันให้ลาพักผ่อนเทียบเป็นเปอร์เซ็นต์กับจำนวนวันทำงานของพนักงาน
 (2) จำนวนวันให้ลาเนื่องจากการเกณฑ์ทหาร การพักรักษาตัว การศึกษาต่อ การลากิจ เทียบเป็นเปอร์เซ็นต์กับจำนวนวันทำงานของพนักงาน
 (3) จำนวนวันลาป่วยเทียบเป็นเปอร์เซ็นต์กับจำนวนวันทำงานของพนักงาน
 (4) การวัดการกระจายของพนักงานตามการว่าจ้าง
 (5) การกระจายเพื่อพิจารณาดูพนักงานแยกตามจำนวนปีที่ได้ทำงานในองค์กร
 (6) การกระจายพนักงานตามเพศ อายุ เชื้อชาติ สัญชาติ และศาสนา
 (7) การกระจายพนักงานระดับบริหารแยกตามอายุและประเภทสายงานบริหาร
 (8) อายุถัวเฉลี่ยของแรงงาน
 (9) อายุถัวเฉลี่ยของนักบริหาร

1. การประเมินอัตราการลาออก (Turnover) นับว่าเป็นเรื่องสำคัญที่ก่อให้เกิดปัญหาทางด้านค่าใช้จ่ายต้นทุนการว่าจ้างในการสรรหา ตลอดจนการลงโฆษณาเพื่อรับพนักงานซึ่งจะต้องมีค่าใช้จ่ายต่าง ๆ รวมถึงเวลาในการใช้สัมภาษณ์ ต้นทุนในการใช้สัมภาษณ์ ต้นทุนในการใช้ทดสอบ การเปลี่ยนแปลงในการเก็บบันทึกประวัติ และการเสียค่าใช้จ่ายในการช่วยเหลือพนักงานในการเข้าออก  

เช่น การย้ายที่อยู่ รวมถึงการต้องเปลี่ยนแปลงหลักฐานบัญชีที่เกี่ยวกับการว่าจ้าง ซึ่งย่อมเป็นที่แน่นอนว่าสิ่งที่ต้องสูญเสียสำคัญอีกอย่างหนึ่ง คือ ผลผลิตที่จะต้องสูญเสียไป จนกว่าพนักงานใหม่จะสามารถทำงานได้เท่ากับพนักงานคนเดิมที่ทำอยู่ก่อน อัตราการลาออกของพนักงานนี้ ในอีกแง่หนึ่งก็มิได้หมายถึงการสูญเสียแต่เพียงทางเดียว แต่บางครั้งการเสียพนักงานที่ด้อยประสิทธิภาพไป กลับเป็นผลดีที่ทำให้งานดีขึ้นได้

2. การคิดคำนวณอัตราการขาดงาน (Absenteeism) การขาดงาน คือ การขาดที่ไม่ได้มีการลางานในการทำงานตามกำหนดเวลา ส่วนความเหน็ดเหนื่อยเมื่อยล้า (Tardiness) คือ การขาดงานบางส่วน ซึ่งมีสาเหตุมาจากพนักงานมาทำงานสาย การขาดงานนับว่าเป็นปัญหาที่ทำให้ต้องสูญเสียต้นทุน และเป็นสาเหตุของความยุ่งยากในการดำเนินงาน   

การศึกษาเรื่องการขาดงาน ซึ่งจะพิจารณาต้นทุนของหน่วยงานที่สูญเสียไปต่อหน่วยของผลผลิต วิธีคำนวณทำดังนี้คือ (จำนวนวันที่พนักงานสูญเสียหรือขาดงานในช่วงระยะเวลาที่กำหนด)   (จำนวนหน่วยของผลิตในช่วงระยะเวลาที่กำหนด) หรือ (จำนวนชั่วโมงการขาดงาน x จำนวนหน่วยของผลผลิต)

3. ข้อร้องทุกข์ (Grievance) ข้อร้องเรียน (Complaint) คือ ข้อความทั้งเชิงเขียนและการแจ้งด้วยวาจาเกี่ยวกับการไม่พึงพอใจ หรือข้อวิพากษ์วิจารณ์ที่มีต่อนักบริหาร ส่วนข้อร้องทุกข์ (Grievance) หมายถึง ข้อร้องเรียนที่ซึ่งได้มีการยื่นเรื่องราวอย่างเป็นทางการโดยลายลักษณ์อักษรต่อฝ่ายจัดการหรือฝ่ายเจ้าหน้าที่แรงงาน

4. การสำรวจทัศนคติ (Attitude Opinion Survey) หมายถึง ชุดของข้อมูลที่เขียนขึ้นอย่างสมบูรณ์โดยพนักงาน ซึ่งส่วนมากมักจะเป็นมติที่พ้องกันที่แสดงความรู้สึกในทัศนะของเขา ที่มีต่องานนโยบายของนายจ้างและวิธีปฏิบัติของนายจ้าง

1. วางแผนกลยุทธ์เพื่อการออกจากงานของบุคลากร การแก้ไขปัญหาการออกจากงานของบุคลากรขององค์กรต่าง ๆ ส่วนใหญ่จะเป็นการแก้ไขปัญหาเชิงรับคือเราจะทราบก็ต่อเมื่อมีคนมายื่นใบลาออกแล้ว คนบางคนสาเหตุของการลาออกเพียงเล็กน้อย

แต่ถ้าตัดสินใจยื่นแล้ว เปลี่ยนใจยากทั้ง ๆ ที่ลึก ๆ อยากเปลี่ยนใจเหมือนกัน แต่ศักดิ์ศรี (ที่กินไม่ได้) นั้นมันค้ำคออยู่ การที่เรามาตามแก้ไขปัญหาการออกจากงานนั้นเป็นเรื่องที่น่าปวดหัวมาก

เพราะไหนจะต้องหาคนมาแทน กว่าจะทำงานได้ดีเหมือนคนก่อนทั้งผู้บริหาร ทั้งหน่วยงานต้นสังกัด ทั้งฝ่ายบุคคล หรือฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ วุ่นวายกันไปทั้งองค์กร และเหตุการณ์อย่างนี้ก็เกิดขึ้นเรื่อยมา และยังไม่มีทีท่าว่าจะลดลงเมื่อไหร่

กลยุทธ์แบบใหม่ที่จะแนะนำคือ เราควรจะวางแผนการออกจากงานเชิงรุกให้กับพนักงานไปเลย ว่าแต่ละตำแหน่ง แต่ละคนเขามีแผนการออกจากงานเมื่อไหร่ หรืออีกทางหนึ่งคือเราวางแผนให้เขาไปเลยว่าเขาควรจะออกจากเราไปเมื่อไหร่ โดยทำควบคู่กันไปดังนี้

คืออะไร เขาต้องการเป็นลูกจ้างต่อหรือเขามีแผนที่จะออกไปประกอบธุรกิจส่วนตัวเมื่อไหร่ โดยการใช้ “เทคนิคการวางแผนเพื่อพัฒนาตัวเอง (Self-Development)” เพื่อเป็นการสร้างแรงจูงใจให้กับคนทำงานเกิดความอยากต่อความสำเร็จในเป้าหมายชีวิตที่กำหนดไว้ ในขณะเดียวกันองค์กรจะได้รับทราบด้วยว่าแต่ละคนวางแผนชีวิตไว้อย่างไร

โดยเฉพาะอย่างยิ่งตำแหน่งงานที่ไม่มีมูลค่าเพิ่มต่อธุรกิจ เช่น งานประจำอาจจะวางแผนใช้บริการจากภายนอก (Out Sourcing) งานบางตำแหน่งอายุงานไม่สัมพันธ์กับระดับความสามารถ และผลตอบแทนที่จะต้องจ่ายทุกปี เช่น ตำแหน่งพนักงานทำความสะอาดที่ทำงานเก่งคนหนึ่งอายุงาน 20 ปี กับคนทำความสะอาดที่เก่งแต่มีอายุงานเพียง 2 ปี อาจจะมีระดับฝีมือไม่แตกต่างกัน   

เพราะงานลักษณะนี้มีเพดานจำกัดในเรื่องของความสามารถ ถ้าเราไม่วางแผนการออกจากงานของคนในตำแหน่งงานแบบนี้ ในอนาคตเราไม่สามารถแข่งขันเรื่องต้นทุนได้ เพราะถึงแม้เราจะปรับเงินเดือนให้น้อย แต่ปรับทุก ๆ ปี แน่นอนว่าต้นทุนเราสูงกว่าคู่แข่งขันอย่างแน่นอน

2. พัฒนาระบบการสอนงานเชิงรุก ผลกระทบอย่างหนึ่งที่หลายองค์กรได้รับอันเนื่องมาจากการออกจากงานคือ ประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงานใหม่ต่ำ และต้องใช้เวลาในการเรียนรู้งานนาน ทำให้เกิดของเสียมากขึ้น

ถ้าเราตามแก้ไขในจุดนี้ไม่ได้ ขอแนะนำว่าเราควรจะวางแผนการสอนงานเชิงรุกให้มากขึ้น เช่น ตั้งศูนย์พัฒนาฝีมือหรือการสอนงานขึ้นมาเพื่อฝึกคนก่อนที่จะเข้ามาทำงานจริง อาจจะเป็นการตั้งขึ้นมาเหมือนกับโรงเรียนฝึกอาชีพทั่วไป หรืออาจจะเป็นการคัดเลือกคนไว้ล่วงหน้าเมื่อสอบผ่านแล้วให้ฝึกอบรมก่อนเลย     

ถ้าฝึกอบรมเสร็จแล้วยังไม่มีงาน ก็ปล่อยให้เขากลับไปรองานที่บ้านหรือไปทำงานที่อื่นไปก่อน เมื่อถึงเวลาเราจึงจะเรียกเขามาทำงาน ขอให้ลองเปรียบเทียบดูว่า วิธีการแบบนี้มีต้นทุนสูงกว่าหรือต่ำกว่าที่เราต้องเสียโอกาส เสียของ เสียเวลากับการแก้ไขปัญหาพนักงานใหม่ในปัจจุบันหรือไม่ เพราะวิธีการแบบนี้อาจจะเหมาะสมกับบางธุรกิจ แต่อาจจะไม่เหมาะสมกับบางธุรกิจ

สอนงาน...สำคัญต้องชัดเจน ก่อนอื่นคุณต้องรู้ก่อนว่าจุดหมายขององค์กรคุณคืออะไร บริษัทโดยมากต้องการให้พนักงานเรียนรู้งานอย่างถูกต้องภายในระยะเวลาสั้นเท่าที่จะเป็นไปได้ และวิธีการที่ใช้นั้นจะต้องเป็นวิธีที่ไม่สร้างค่าใช้จ่ายจำนวนมากให้กับบริษัทด้วย

ต้องชัดเจน เมื่อรู้แน่ชัดแล้วว่าวัตถุประสงค์ขององค์กรคืออะไร ขั้นต่อไปก็เป็นเรื่องจำเป็นที่คุณต้องอธิบายงานให้พนักงานใหม่ฟังให้เข้าใจ พนักงานใหม่ไม่มีทางที่จะรู้จักเครื่องมือ เครื่องจักรที่อยู่ในสายการผลิต 

ฉะนั้นคุณต้องสอนโดยเริ่มจากเรื่องพื้นฐานก่อน ตั้งแต่บอกว่าเครื่องจักร หรือเครื่องมือนั้นเรียกชื่อว่าอะไร อธิบายด้วยว่าใช้ทำอะไรโดยอธิบายอย่างง่าย ๆ ไม่ต้องใช้ศัพท์เทคนิคขั้นสูง และอย่าลืมอธิบายด้วยว่างานที่พนักงานใหม่จะได้รับผิดชอบนั้นมีความสำคัญอย่างไรต่อสายการผลิต และต่อบริษัท

สร้างองค์ความรู้ เมื่อพนักงานใหม่ได้เรียนรู้ในเรื่องที่จำเป็นแล้วขั้นต่อไปก็จะเป็นการสอนทำงานที่ยากกว่าเดิมแต่ก็ยังถือว่าอยู่ในขั้นพื้นฐาน เช่น การสอนวิธีปิด-เปิดเครื่อง สอนการใช้ปุ่มหยุดเครื่องฉุกเฉิน สอนการนำชิ้นงานเข้า-ออกเครื่อง โดยที่คุณต้องเริ่มสอนจากสิ่งที่เขารู้ก่อน และค่อย ๆ สอนไปหาสิ่งที่เขาไม่รู้ คนเราจะเรียนรู้ได้ดีที่สุดเมื่อมีพื้นฐานแน่น

สาธิต สาธิต และสาธิต การสาธิตการใช้เครื่องจักรเป็นเรื่องง่ายกว่าการอธิบายเพียงอย่างเดียว แต่ถ้าเป็นเครื่องจักรที่มีขนาดใหญ่เกินกว่าที่จะนำมาใช้ในห้องสำหรับฝึกอบรม คุณก็ต้องอาศัยการวาดภาพประกอบ หรือวาด Chart ประกอบ อย่างไรก็ตามพนักงานใหม่อาจจะยังต้องการฝึกทำงานจริงกับเครื่องจักร

ให้ทำตาม หลังจากการสาธิตแล้วลองให้พนักงานใหม่ทำตาม บรรยากาศในการสอนงานควรจะจัดให้ใกล้เคียงกับบรรยากาศในการทำงานจริงให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ยิ่งพนักงานใหม่มีส่วนร่วมในกระบวนการสอนงานมากเท่าไหร่ พนักงานใหม่ก็จะมีโอกาสที่เรียนรู้งานได้มากยิ่งขึ้นเท่านั้น

ใช้คำพูดที่นุ่มนวล คำพูดที่ใช้ในการสอนงานก็เป็นเรื่องที่สำคัญ พยายามหลีกเลี่ยงการใช้ประโยคคำสั่งให้มากที่สุด

เปิดโอกาสให้ถาม อย่าได้คิดว่าการที่พนักงานใหม่ทั้งห้องไม่ถามคำถามนั้น หมายความว่าพวกเขาเข้าใจในสิ่งที่คุณสอน ส่วนมากแล้วที่เขาไม่ยอมถามเพราะเขาคิดว่าเขาเป็นคนเดียวที่ไม่เข้าใจ ถ้าไม่มีใครถามคำถามคุณสักข้อ คุณก็อาจจะตั้งคำถามถามเอง เริ่มต้นจากคำถามง่าย ๆ ก่อนแล้วค่อยถามคำถามทางด้านเทคนิคที่ยากขึ้น

ประเมินผล ก่อนที่จะสิ้นสุดการสอนงาน อย่าลืมประเมินผลโดยให้พนักงานใหม่ทดลองทำงานจริงด้วย

ใส่ใจ ไม่ว่าจะเป็นคำถามสั้น ๆ ที่วางอยู่บนโต๊ะของคุณ หรือการที่พนักงานใหม่เดินออกจากห้องที่ใช้ในการฝึกอบรมในระหว่างที่คุณสอน อย่ารอช้าที่จะแก้ไขถ้าสาเหตุนั้นมาจากคุณ

ให้รางวัล การให้รางวัลเป็นการทำให้พนักงานใหม่รู้ว่าเขาทำงานดี และจะเป็นสิ่งที่ช่วยเพิ่มขวัญและกำลังใจในการทำงาน ช่วยให้เขามีความมั่นใจในการทำงาน และพัฒนาความสามารถต่อไป

เทคนิคง่าย ๆ เพียงไม่กี่ประการเท่านี้ ก็สามารถช่วยให้พนักงานใหม่เรียนรู้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพช่วยให้การสอนงานเป็นเรื่องง่ายสำหรับองค์กรของคุณ

3. นำระบบการวัดผลงานที่มีประสิทธิภาพเข้ามาใช้ ในอนาคตเราต้องเน้นประสิทธิภาพการทำงานของคนให้มากกว่าอายุงานของคน เพราะอายุงานมากหรือนานไม่ได้หมายความว่าคน ๆ นั้นได้สร้างคุณค่าให้กับองค์กรมากกว่าคนที่มีอายุงานน้อย ดังนั้น การที่จะนำเสนอว่าพนักงานในองค์กรเรามีอายุงานเฉลี่ยเท่าไหร่นั้น น่าจะเลิกไปได้แล้ว

น่าจะนำเสนอในแนวทางที่ว่าพนักงานของเรามีผลผลิต ยอดขายหรือกำไรต่อคนเป็นเท่าไหร่มากกว่า แต่การที่จะนำเสนอแบบนี้ได้นั้น องค์กรจะต้องเปลี่ยนแปลงระบบประเมินผลการปฏิบัติงานเสียใหม่ให้สามารถวัดผลการทำงานของแต่ละคนให้ชัดเจนมากยิ่งขึ้น ซึ่งตอนนี้ก็มีเครื่องมือหลายอย่าง เช่น Balanced Scorecard, KPIs

4. จัดทำระบบการบริหารองค์ความรู้เข้ามาใช้ (Knowledge Management) เมื่อเราวางแผนกลยุทธ์ให้คนออกจากงานแล้ว มีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีระบบการดึงเอาความรู้ความสามารถของคนเก่ง ๆ ที่จะออกจากเราไปนั้น มาไว้กับระบบการบริหารองค์ความรู้ขององค์กร  

พูดง่าย ๆ คือดึงเอาความรู้ความสามารถที่มีอยู่ในหัวคนออกมาเป็นคู่มือ วิธีคิด วิธีการทำงาน เพื่อสะสมเป็นคลังสมองขององค์กร และนำไปถ่ายทอดกับคนรุ่นต่อ ๆ ไปได้ ทำให้คนรุ่นหลัง ๆ ไม่ต้องมาลองผิดลองถูก และย่นเวลาในการเรียนรู้ได้ดีขึ้น

5. สร้างขวัญและกำลังใจให้พนักงานด้วยการให้รางวัล เป็นอีกกลยุทธ์หนึ่งที่ต้องนำมาใช้ เพื่อที่จะรักษาไว้ซึ่งคนที่เก่ง คนที่ดี ให้อยู่กับองค์กรของคุณ

เทคนิคในการให้ความสำคัญกับพนักงานไม่จำเป็นต้องใช้เวลา ความพยายาม และเงินทองเสมอไป ไม่ว่าคุณจะยุ่งแค่ไหน จะมีงบประมาณมากน้อยเท่าไร ต้องมีอะไรสักอย่างที่คุณสามารถทำให้พนักงานของคุณรู้ว่าคุณให้ความสำคัญในความพยายามในการทำงานของเขา เพียงแค่ชมไม่กี่คำ หรือกระดาษโน้ตที่ใช้เขียนคำขอบคุณ ก็สามารถสื่อให้พนักงานของคุณรู้ได้ ไม่ว่าคุณจะเลือกวิธีการไหนก็ตาม ขอให้คุณมั่นใจว่ารางวัลนั้น

ชัดเจน เมื่อคุณจะชมพนักงานสักคนอย่าใช้คำพูดที่คลุมเครือ คุณต้องเอ่ยถึงผลงานที่ทำให้คุณยกย่องเขา และบอกเขาด้วยว่าทำไมผลงานนั้นถึงมีความสำคัญ และผลงานนั้นส่งผลอย่างไรต่อองค์กร

ส่งผลในด้านบวก การชมพนักงานส่งผลในด้านบวกแน่นอน อย่าชมเชยเนื้อหาของรายงาน แต่กลับบอกเจ้าของผลงานว่าพิมพ์ผิดเยอะ การชม และติด้วยไม่ใช่วิธีที่ดีในการสร้างขวัญและกำลังใจ

ส่งเสริม พึงสังเกตพฤติกรรรมที่คุณต้องการสนับสนุน และวางแผน ที่จะให้รางวัลพนักงานที่ทำงานได้ดี การบริหารแบบจับผิดนั้นเน้นที่ความผิดพลาดที่เกิดขึ้น ซึ่งไม่ใช่วิธีการที่จะสร้างขวัญและกำลังใจให้กับพนักงานได้

เป็นส่วนตัว ถ้าเป็นไปได้การให้รางวัล หรือการชื่นชมนั้นควรกระทำเป็นการส่วนตัว ซึ่งจะเป็นการบอกพนักงานว่าไม่ว่าคุณจะยุ่งมากแค่ไหน ไม่มีอะไรที่จะสำคัญมากกว่าการให้ความสำคัญกับเจ้าของผลงานที่ทำงานได้สำเร็จ

เป็นที่ต้องการ ถ้ารางวัลที่คุณให้เป็นสิ่งที่ไม่มีใครต้องการ รางวัลนั้นก็ไม่มีความหมาย อย่าลืมว่าคนแต่ละคนไม่เหมือนกันจำไว้ว่า รางวัลที่คนหนึ่งชื่นชอบอาจเป็นสิ่งที่อีกคนไม่ต้องการเลยก็เป็นไปได้ ซึ่งสิ่งเหล่าจะเป็นอีกแรงกระตุ้นเตือนให้พนักงาน มีขวัญและกำลังใจในการที่จะทำงานในองค์กรนั้น ๆ อย่างมีประสิทธิภาพ มีประสิทธิผล และเกิดความรักในองค์กรยากที่จะไปจากองค์กรนั้น

6. ชี้นำทัศนคติของคนทำงาน เมื่อเราไม่สามารถหยุดหรือเปลี่ยนแปลงกระแสการออกจากงานของพนักงานได้ ขอให้เราเป็นผู้นำในกระแสไปเลย นั่นก็คือแทนที่เราจะตามกระแส เราจะต้องกระตุ้นให้คนทำงานคิดถึงอนาคตตัวเองให้มากขึ้น ส่งเสริมให้คนออกไปประกอบธุรกิจส่วนตัว (บางคนอาจจะเป็นส่วนหนึ่งของสายใยแห่งคุณค่าขององค์กรเราก็ได้

เช่น เป็นเอเย่นต์จำหน่ายผลิตภัณฑ์เรา) ส่งเสริมให้คนเปลี่ยนงานเพื่อความก้าวหน้า (เพราะที่เราไม่มีตำแหน่งให้เขา) ใครอยากเปลี่ยนงานบริษัทอาจจะช่วยเหลือสนับสนุน แต่มีเงื่อนไขว่าคน ๆ นั้นต้องเคยสร้างคุณค่าให้กับองค์กรมาคุ้มค่าแล้ว สิ่งที่ทั้งสองฝ่ายจะได้คือ คนทำงานได้งานที่ดีขึ้น ไม่ต้องหลบซ่อนเรื่องการหางาน ในขณะที่องค์กรได้คือได้เครดิตจากพนักงาน ได้ลดต้นทุนไปในตัว

เพราะเมื่อคนเก่า (เงินเดือนสูง) ออก จ้างคนใหม่ที่เงินเดือนต่ำเข้ามา ได้ถ่ายเลือดขององค์กรใหม่ และอนาคตซึ่งเราไม่ควรปิดกั้นคนที่เคยออกจากเราไปทำงานที่อื่น ควรเปิดโอกาสให้เขากลับเข้ามาทำงานที่เราได้ ถ้าคน ๆ นั้นมีคุณค่าต่อองค์กร การบริหารแบบนี้เหมือนกับการขอยืมบันไดบ้านคนอื่น (บางขั้น) ให้คนในครอบครัวเราเติบโตขึ้นไปในสายอาชีพการงาน และก้าวกลับมาอยู่กับเราในจุดที่สูงขึ้น

4. วิธีการพิจารณาจากแง่ของกฎหมายเป็นเกณฑ์ (Compliance) คือจะทำการประเมินโดยมุ่งเน้นเรื่องราวที่เกี่ยวกับนโยบายพนักงาน ระเบียบวิธีการปฏิบัติ และกฎเกณฑ์ต่าง ๆ ที่ใช้อยู่ว่า มีความถูกต้องเพียงใดในสิ่งที่กฎหมายได้กำหนดเอาไว้ อย่างไรก็ตาม กิจกรรมย่อยหลายประการทางด้านการบริหารงานบุคคลมักจะไม่อาจวัดได้หรือตรวจสอบได้ด้วยการใช้วิธีนี้

5. วิธีการประเมินผลตามวัตถุประสงค์ (Management by Objective Approach) วิธีนี้มีข้อเสนอแนะว่า หน้าที่ทุกประการ ตลอดจนเป้าหมายการทำงานของกลุ่ม ควรจะมีการแบ่งออก เพื่อวิเคราะห์ในทัศนะต่าง ๆ กัน เช่น การวิเคราะห์ผลสำเร็จในแง่ของการปฏิบัติงานประจำ การวิเคราะห์เป้าหมายความสามารถในการแก้ไขปัญหา และการวัดเป้าหมายที่เกี่ยวกับความคิดค้นสร้างสรรค์

ซึ่งถ้าหากได้มีการทำเช่นนี้แล้ว ก็จะช่วยส่งเสริมให้พนักงานได้มุ่งสนใจทั้งในแง่ของเชิงคุณภาพ และปริมาณของงานที่มุ่งหวังจะทำให้ได้ถึงเป้าหมายประการต่าง ๆ รวมทั้งสนใจกิจกรรมย่อยและกิจกรรมของหน่วยงานด้วย

ในขณะเดียวกันฝ่ายนายจ้าง การตรวจสอบการปฏิบัติหน้าที่ และการจัดกิจกรรมตลอดจนแผนงานด้านการบริหารงานบุคคลที่มุ่งสนใจถึงวัตถุประสงค์ของแต่ละโครงการก็ย่อมจะช่วยให้มีทัศนะที่กว้าง และมีคุณค่าในการดำเนินการ ตลอดจนเป็นไปได้ในทางสร้างสรรค์มากกว่าการถือเกณฑ์วัดเพื่อเป็นการตรวจสอบในเชิงปริมาณเท่านั้น

ในวิธีการต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับการประเมินผลหน้าที่พนักงาน อาจจะกล่าวได้ว่า วิธีการทางสถิตินับเป็นวิธีที่สำคัญยิ่งที่มีการใช้เป็นอย่างมากในองค์กรทั่วไป คือ การมุ่งพยายามวิเคราะห์เรื่องราวต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการจ้างงานในองค์กร โดยใช้สถิติและวิเคราะห์ให้เป็นเครื่องชี้ถึงปัญหา วิธีวิเคราะห์ทางสถิตินี้นับได้ว่ามีวิธีวิเคราะห์คิดคำนวณที่สมบูรณ์และดีกว่าการใช้การตรวจสอบเป็นรายการ (Checklist)   

กล่าวคือ สถิติต่าง ๆ จะถูกรวบรวมมาและอาจจะมีการนำมาคิดคำนวณวัดผล ซึ่งย่อมเป็นที่แน่นอนว่าตัวเลขที่คิดคำนวณออกมาได้ จะมิใช่การชี้ถึงปัญหาทั้งหมด แต่ก็เป็นสิ่งสำคัญในการช่วยชี้ขนาดของปัญหาให้เห็นได้ง่าย และเป็นจุดเริ่มต้นที่จะนำไปสู่การวิเคราะห์เรื่องราวและลักษณะรายละเอียดที่เกี่ยวข้องได้ในภายหลัง

ระบบข้อมูล (Information System) มีความสำคัญอย่างยิ่งในการที่จะช่วยให้การบริหาร และดำเนินงานด้านการบริหารงานบุคคลต่าง ๆ สำเร็จลุล่วงไปได้ด้วยความถูกต้องและทันกับเหตุการณ์

ระบบข้อมูลเพื่อการบริหารงานบุคล คือ ระบบข้อมูลที่ได้จากการจัดทำขึ้นอย่างเป็นระเบียบ เพื่อให้สามารถเก็บบันทึก รวมถึงแยกแยะเพื่อพิจารณาและวินิจฉัยปัญหาเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลต่าง ๆ สามารถสนับสนุนให้มีการตัดสินใจด้านบุคคลได้อย่างถูกต้อง ระบบข้อมูลเพื่อการบริหารงานบุคคลที่ดีนั้น จะต้องอยู่ในหลักการที่จัดขึ้นโดยสามารถให้ข้อมูลต่าง ๆ ที่มีลักษณะครบถ้วน 5 ประการคือ

1. เป็นข้อมูลที่สามารถใช้ได้ตลอดเวลา (Timely) คือ เป็นข้อมูลที่สามารถมีพร้อมเมื่อมีความจำเป็นต้องการใช้ และได้มีการปรับข้อมูลต่าง ๆ ให้ทันสมัยกับเหตุการณ์ตลอดเวลาด้วย

2. ความถูกต้อง (Accurate) คือ จะต้องเป็นข้อมูลที่ถูกต้องตามความเป็นจริงที่สุด
3. มีคุณค่า (Concise) คือ จะต้องสร้างข้อมูลที่ประกอบด้วยข้อมูลที่มีความสำคัญ และมีคุณค่าเหมาะสำหรับใช้เพื่อการบริหารเท่านั้น

4. ตรงกับความต้องการใช้ (Relevant) คือ จะต้องเป็นข้อมูลที่สอดคล้องกับความต้องการที่ผู้บริหารต้องการจะทราบ
5. ต้องมีความพร้อมสมบูรณ์ (Complete) คือ การต้องมีข้อมูลที่จำเป็นอย่างครบถ้วน เพื่อให้สามารถใช้ประกอบการตัดสินใจได้อย่างครอบคลุมครบทุกมิติ

คุณลักษณะทั้ง 5 ประการดังกล่าวนี้ นับว่ามีความสำคัญอย่างยิ่งที่ผู้บริหารงานบุคคลจะต้องพยายามจัดระบบให้มีความพร้อมครบถ้วน ที่จะใช้งานได้ตามคุณลักษณะ 5 ประการ

ในการจัดระบบข้อมูลทางการบริหารงานบุคคล ไม่ว่าจะจัดขึ้นโดยเป็นระบบเอกสาร หรือการใช้คอมพิวเตอร์เพื่อการเก็บบันทึกและประมวลข้อมูลก็ตาม หลักการทั่วไปที่พึงต้องยึดถือสำหรับการพัฒนาระบบข้อมูลทางการบริหารงานบุคคลที่จะเป็นประโยชน์ และสามารถใช้งานได้ดีนั้นควรจะต้องดำเนินการตามหลักต่าง ๆ 5 ประการคือ

1. การศึกษาระบบข้อมูลที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน
2. การจัดลำดับความสำคัญก่อนหลังของข้อมูลเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล
3. การติดตั้งระบบคอมพิวเตอร์
4. การพัฒนาระบบข้อมูลการบริหารงานบุคคลขึ้นใหม่
5. การบำรุงรักษาและใช้ระบบข้อมูล

ขั้นตอนที่ 1 การศึกษาระบบข้อมูลที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน เป็นขั้นตอนที่มีความสำคัญค่อนข้างมาก เพื่อเป็นพื้นฐานสำหรับการพิจารณาเพื่อการจัดระบบข้อมูลขึ้นใหม่ให้สามารถรองรับกับการปฏิบัติงานจากระบบที่เป็นอยู่

สำหรับคำถามที่อาจจะเป็นเครื่องมือช่วยในการพิจารณาในขั้นตอนแรกนี้ ก็คือ
1. การต้องตรวจสอบดูว่าข้อมูลเกี่ยวกับบุคคลในปัจจุบันที่เป็นอยู่ มีกระแสการไหลหรือผ่านไปในจุดต่าง ๆ อย่างไร
2. ต้องพิจารณาดูว่าข้อมูลเหล่านั้นได้มีการนำไปใช้อะไรบ้าง
3. ต้องพิจารณาเนื้อหาของข้อมูลที่มีอยู่ทั้งหลายว่ามีคุณค่าความสำคัญเพียงใด
4. ต้องสอบถามหรือตรวจสอบพิจารณาว่ามีข้อมูลชนิดใดบ้างที่มีความสำคัญและมีความจำเป็นต้องการใช้เป็นพิเศษ
5. การพิจารณาดูว่าข้อมูลที่มีความจำเป็นเหล่านั้นได้มีการเก็บบันทึกไว้ในที่ต่าง ๆ ในแหล่งใดบ้าง
6. การพิจารณาถึงเวลาที่ใช้ในการผลิตข้อมูลที่มีความต้องการออกมา ว่าต้องใช้เวลานานเพียงใด

ขั้นตอนที่ 2 การจัดลำดับความสำคัญก่อนหลังของข้อมูลเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล ทั้งนี้เพราะในการปฏิบัติหน้าที่การบริหารงานบุคคลให้สำเร็จลุล่วงไปด้วยดีนั้น จะมีข้อมูลอยู่กลุ่มหนึ่งที่มีความสำคัญเป็นลำดับแรก และเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจหรือเสนอรายงานข้อมูลที่สำคัญ ๆ ต่อผู้บริหารระดับสูง

ดังนั้น การจัดเก็บระบบข้อมูลทางการบริหารงานบุคคลจึงต้องอยู่ในแนวทางที่ว่า มิใช่จะให้มีข้อมูลทางด้านงานบุคคลให้มากที่สุดเพียงอย่างเดียว แต่จะต้องมีการพยายามจัดเก็บ โดยพยายามจัดเก็บข้อมูลที่มีความสำคัญให้มีความพร้อมสมบูรณ์อย่างเป็นระบบก่อน

แต่สำหรับข้อมูลที่มีความสำคัญน้อยกว่านั้นจะต้องพิจารณาให้มีเพียงเท่าที่จำเป็นและต้องการใช้เท่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งข้อมูลที่มีความสำคัญน้อยก็ควรจะมีการจัดทำหรือผลิตเป็นรายงานออกมานาน ๆ ครั้ง เท่าที่เวลาและโอกาสจะอำนวย

ขั้นตอนที่ 3 การติดตั้งระบบคอมพิวเตอร์ เพื่อช่วยในการประมวลผล โดยในปัจจุบันคอมพิวเตอร์ที่ช่วยในการประมวลข้อมูลได้มีพัฒนาเจริญก้าวหน้ามาก และสะดวกในการใช้งานเป็นอย่างยิ่ง ดังนั้น การที่จะนำเอาคอมพิวเตอร์มาใช้จึงเป็นเรื่องที่ไม่ควรจะเป็นปัญหายุ่งยากนัก การจัดหาคอมพิวเตอร์มาใช้ประมวลผลข้อมูลจะมีปัญหาเพียงประการเดียวคือ การพิจารณาถึงความเหมาะสมของขนาด ราคา และความสามารถในการผลิตข้อมูลเท่านั้น

ขั้นตอนที่ 4 การพัฒนาระบบข้อมูลการบริหารงานบุคคลขึ้นใหม่ ระบบดังกล่าวควรจะสามารถสนองข้อมูลเกี่ยวกับงานบริหารบุคคลของทั้งบริษัทที่มีความจำเป็นและต้องการใช้ได้อย่างครบถ้วน รวมถึงการที่จะต้องสามารถผลิตรายงานที่เกี่ยวข้องออกมาตามที่ได้มีการวิเคราะห์ไว้แล้ว ดังแสดงระบบในภาพที่ 1

ภาพที่ 1 แสดงระบบข้อมูลเพื่อการบริหารงานบุคคล

จากภาพที่ 1 จะเห็นว่าในระบบที่ออกแบบนั้น จะต้องมีข้อมูลหลายชนิดที่จะต้องบันทึกเข้าไป หลังจากนั้นข้อมูลรายงานที่ผลิตออกมาได้นั้นต่างก็ได้มาจากระบบข้อมูลที่ได้มีการบันทึกไว้และดำเนินการประมวลเป็นรายงานออกมา ข้อมูลที่ผลิตออกมาจากระบบข้อมูลจะมีคุณค่าความสำคัญมากน้อยแตกต่างกัน นับตั้งแต่การผลิตออกมาเป็นรายงานเกี่ยวกับการวางแผนกำลังคนเพื่อที่จะใช้ดำเนินการด้านต่าง ๆ ได้ หรือผลิตรายงานบางอย่างเพื่อประกอบการวางแผนด้านการดำเนินงานที่สำคัญคือ การผลิต การตลาด การเงิน และการบริหารบุคคล

ความสำคัญของระบบข้อมูลการบริหารงานบุคคลนั้น ขึ้นอยู่กับการสามารถนำเอาข้อมูลทั้งหลายที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคลเข้ามาไว้ที่เดียวกัน โดยเป็นระบบข้อมูลร่วมอันเดียวกัน ข้อมูลที่เกี่ยวกับบุคคลที่มาจากต้นแหล่งในจุดต่าง ๆ หลาย ๆ หน่วยงานต่างก็จะถูกนำมาจัดรวมไว้เป็นระบบ และมีการสร้างระบบและรูปแบบการวิเคราะห์จนผลิตข้อมูลที่จำเป็นออกมาได้

และด้วยวิธีการนี้เอง การสร้างข้อมูลที่มีคุณค่าความสำคัญต่อกระบวนการตัดสินใจต่าง ๆ ของกิจการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของการบริหารงานบุคคลก็จะทำได้อย่างดีและครบถ้วนสมบูรณ์ โดยอาศัยระบบข้อมูลที่สร้างอย่างมีคุณภาพ

ขั้นตอนที่ 5 การบำรุงรักษาระบบ โดยที่ผู้บริหารจะต้องติดตาม ดูแลให้มีการปฏิบัติและใช้งานระบบข้อมูลทางการบริหารงานบุคคลอย่างสม่ำเสมอ เจ้าหน้าที่ที่เกี่ยวข้องจะได้รับการฝึกอบรมให้มีความสามารถเพียงพอ รวมทั้งการที่จะต้องเข้าใจถึงความถูกต้อง ความรวดเร็วของข้อมูลที่จะต้องผลิตสนองตอบให้กับหน่วยงานต่าง ๆ ให้สามารถใช้ตัดสินใจ หรือใช้งานได้ทันกับเวลาและเหตุการณ์

ทั้งนี้การเก็บบันทึกข้อมูลโดยที่ไม่ปล่อยให้คั่งค้างสำหรับเจ้าหน้าที่ปฏิบัตินับว่าเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง หรือในกรณีเจ้าหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับการประมวล วิเคราะห์ และเสนอข้อมูลในทางการบริหารงานบุคคลไปยังผู้บริหารระดับสูงก็จะต้องมีความเข้าใจเกี่ยวกับระบบข้อมูลทั้งหมด ตลอดจนการสามารถอ่านวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อเป็นข้อมูลประกอบการตัดสินใจให้กับผู้ต้องการใช้ได้ดีตามสมควรด้วย

นอกจากการจัดระบบข้อมูลทางการบริหารงานบุคคล เพื่อการควบคุมงานด้านการบริหารบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ปัจจัยสำคัญที่เกี่ยวข้องกับการเสริมสร้างและรักษาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ซึ่งหัวหน้างานสามารถใช้ในการควบคุมงานด้วยความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพซึ่งมีด้วยกัน 4 ประการคือ การสื่อสาร (Communication) ความคิดริเริ่ม (Initiative) การแสวงหาข้อมูล (Inquiry) และความขัดแย้ง (Conflict) ก็สามารถมีส่วนช่วยควบคุมงานด้านการบริหารบุคคลให้มีประสิทธิภาพได้เป็นอย่างดียิ่ง โดยมีรายละเอียดที่สำคัญดังต่อไปนี้

1. การสื่อสาร (Communication) คือ การสื่อข้อความระหว่างบุคคลในหน่วยงานเดียวกันและระหว่างหน่วยงานภายในองค์กร เพื่อประโยชน์ในการปฏิบัติหน้าที่รวมทั้งการสื่อสารกับองค์กรภายนอกด้วย

หัวหน้างานผู้ซึ่งมีหน้าที่เกี่ยวข้องกับการสื่อสารภายในองค์กรไม่ว่าจะเป็นการมอบหมายงาน การสั่งงาน การสอนงาน การชี้แจงและการประสานงานต่าง ๆ ตลอดจนการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ซึ่งหัวหน้างานที่มีทักษะในการสื่อสารที่ดีจะสามารถใช้ประโยชน์จากการสื่อสารเพื่อจูงใจและสร้างสัมพันธภาพที่ดี เพื่อทำให้เกิดความร่วมมือร่วมใจในการทำงานและให้มีการปฏิบัติงานที่ถูกต้อง

ปกติการสื่อสารภายในองค์กรสามารถกระทำได้ 2 วิธีด้วยกัน โดยผ่านช่องทางต่าง ๆ ตามความเหมาะสมคือ การสื่อสารที่เป็นทางการ และการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการ ซึ่งวิธีการเหล่านี้หากผู้สื่อสารขาดความระมัดระวัง และขาดความชำนาญในการสื่อสาร เช่น การใช้ภาษาไม่รัดกุม หรือมีความคลุมเครือ หรือมีความขัดแย้งในตัวสาร ก็อาจส่งผลต่อความล้มเหลวของการสื่อสารได้

นอกจากนี้ปัญหาของการสื่อสารในองค์กรมักเกิดจากความแตกต่างระหว่างบุคคล ไม่ว่าจะเป็นเรื่องทัศนคติ อารมณ์ ความรู้สึก เพราะข้อมูลที่สื่อสารจะต้องผ่านกระบวนการของการรับรู้ และการตีความของผู้รับสารจากประสบการณ์ที่แตกต่างกันดังกล่าว ดังนั้น ในการสื่อสารทุกครั้งจำเป็นจะต้องพิจารณาถึงการรับรู้ของบุคคลเป็นสำคัญ และการรับรู้ของบุคคลนี่เองที่เป็นอุปสรรคที่สำคัญที่สุดของการสื่อสารที่มีประสิทธิผล

สิ่งที่หัวหน้างานที่ดีควรกระทำในการสื่อสารเพื่อควบคุมงานไม่ว่าจะเป็นการสื่อสารวิธีใดก็ตาม คือ การทำให้เกิดความถูกต้อง และทำให้เกิดความพึงพอใจในการรับสารด้วยการสื่อสารที่จริงใจ หมายถึง การถ่ายทอดข้อมูลตามข้อเท็จจริง และไม่ใช้การถ่ายทอดในลักษณะคำสั่งที่จะต้องให้พนักงานปฏิบัติตามโดยไม่ให้มีข้อโต้แย้ง

ควรใช้รูปแบบการสื่อสารแบบสองทาง (Two Way Communication) ซึ่งเป็นทักษะการรับฟังและการยอมรับความคิดเห็นของผู้อื่นเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง เพราะการรับฟังจะช่วยให้เข้าใจความคิดเห็นนั้น ๆ ซึ่งจะเป็นประโยชน์ที่จะนำมาใช้เป็นประเด็นในการจูงใจผู้อื่นให้คล้อยตามที่ต้องการได้

นอกจากนี้ การเปิดโอกาสให้ผู้อื่นแสดงความคิดเห็นจะทำให้เกิดการยอมรับซึ่งกันและกันอันจะนำไปสู่ความร่วมมือที่ดีต่อไป โดยมีคำแนะนำในการสื่อสารเพื่อสร้างและรักษาสัมพันธภาพระหว่างบุคคล ซึ่งหัวหน้างานสามารถใช้ในควบคุมงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังต่อไปนี้

1.1 ใช้คำพูดหรือเขียนอย่างมีประสิทธิภาพ โดยมีเป้าหมายที่ชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นการสื่อสารเพื่อมอบหมายงาน สั่งการ สอนงาน หรือการชี้แจง
1.2 เลือกวิธีการสื่อสารที่เหมาะสมกับบุคคลที่สื่อสาร และพยายามเลือกใช้วิธีการสื่อสารแบบคล้อยตามกัน (Complementary Transaction) คือ ไม่ขัดแย้ง ไม่ขัดใจกัน ซึ่งจะนำไปสู่ความพอใจในการสื่อสารเป็นอย่างมาก

1.3 การพูดจะต้องระมัดระวังในการใช้น้ำเสียง หลีกเลี่ยงการพูดโดยใช้ความรู้สึกที่อาจนำไปสู่การรับรู้ที่คลาดเคลื่อน
1.4 ฟังอย่างมีประสิทธิภาพ โดยทำความเข้าใจในความหมายของสิ่งที่ฟัง แปลความหมาย จดจำสิ่งที่ฟังได้อย่างถูกต้องครบถ้วน และมีมารยาทในการฟังโดยการให้เกียรติผู้พูด

1.5 สื่อสารให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องได้รับรู้ด้วยความถูกต้อง และมีความเพียงพอของข้อมูล เช่น เรื่องนโยบาย การเปลี่ยนแปลงงาน การให้มีส่วนร่วม สิทธิ ตลอดจนการยอมรับผลงานรวมทั้งการชื่นชมผลงาน นอกจากนี้ จะต้องเปิดช่องทางการติดต่อสื่อสารระหว่างหัวหน้างานกับพนักงาน และระหว่างพนักงานด้วยกันตลอดเวลา

1.6 ให้ความสำคัญกับการพัฒนาปฏิสัมพันธ์ไปในทางที่ดีด้วยการแสดงออกที่เหมาะสมในการสื่อสาร เช่น การยิ้มแย้มทักทาย การขอบคุณ การชมเชย ซึ่งการแสดงออกเหล่านี้จะทำให้ผู้รับสารรู้สึกมีความสุขและรู้สึกว่าตนเองมีความสำคัญ

2. ความคิดริเริ่ม (Initiative) คือ ความพยายามในการเริ่มทำในสิ่งที่ไม่มีการทำมาก่อน การหยุดกระทำบางอย่างที่กำลังดำเนินการอยู่ หรือการเปลี่ยนแปลงทิศทางของกิจกรรมบางอย่าง ซึ่งความคิดริเริ่มนี้ไม่ได้จำกัดว่าจะต้องมาจากหัวหน้างานเท่านั้น พนักงานสามารถแสดงความคิดริเริ่มได้เช่นกัน

หัวหน้างานที่มีความคิดริเริ่มสูงมักจะมุ่งมั่นในประสิทธิภาพของงาน จึงมักจะแสดงออกในลักษณะของการกระตือรือร้น ที่จะทำให้พนักงานเกิดการมีส่วนร่วม และความรู้สึกรับผิดชอบในงานร่วมกันด้วย ความคิดริเริ่มเป็นคุณสมบัติสำคัญในการแสดงถึงลักษณะความเป็นผู้นำ กล่าวคือ หัวหน้างานที่มีลักษณะความเป็นผู้นำจะพยายามสนับสนุนให้พนักงานแสดงความคิดเห็นและกล้าคิดเรื่องใหม่ ๆ ที่เป็นการสร้างสรรค์

รวมทั้งกล้าแสดงถึงข้อกังวลของตนเองต่อผู้อื่น เพื่อร่วมกันหาหนทางแก้ไขปัญหาในการทำงานร่วมกันให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ดังนั้น หัวหน้างานที่รู้จักใช้ความคิดริเริ่มหรือรู้จักหลีกเลี่ยงการใช้ความคิดริเริ่มของพนักงานอย่างเหมาะสม จะทำให้พนักงานทุกคนจะมีความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งและร่วมรับผิดชอบในงานที่ทำเสมอ โดยมีข้อเสนอแนะของการเสริมสร้างความคิดริเริ่มเพื่อการควบคุมงานที่มีประสิทธิภาพ ดังต่อไปนี้คือ

2.1 พยายามกระตุ้นให้พนักงานมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นอยู่เสมอในกิจกรรมที่สำคัญ เช่น การประชุมระดมความคิด การอภิปรายกลุ่ม

3. การแสวงหาข้อมูล (Inquiry) ซึ่งข้อมูลเป็นเครื่องมือสำคัญในการควบคุมงาน หัวหน้างานจะมีความเข้าใจและรู้ในกิจกรรมต่าง ๆ ได้มากน้อยเพียงใดขึ้นอยู่กับความสามารถในการหาข้อมูล หัวหน้างานที่ดีจะต้องมีการเตรียมตัวอยู่เสมอในทุกเรื่องไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการวางแผนงาน การเตรียมข้อมูลก่อนเข้าประชุม

การแก้ไขปัญหาร่วมกับผู้อื่น และเรื่องอื่น ๆ ที่ตนจะต้องเข้าไปมีส่วนร่วมเพื่อให้งานสำเร็จด้วยดี โดยวิธีการแสวงหาข้อมูลสามารถกระทำได้จากการศึกษาเอกสารอย่างละเอียด การสอบถามจากผู้ที่เกี่ยวข้อง การสอบถามข้อเท็จจริง ซึ่งข้อมูลเพื่อการค้นหาข้อโต้แย้งหรือข้อสนับสนุนความคิดเห็นต่าง ๆ นั้น เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งเพราะจะทำให้มีผลกระทบต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเป็นอย่างมาก ในกรณีนี้วิธีการสอบถามต้องอาศัยความสามารถในการพูดเพื่อการจูงใจให้ข้อมูล

เช่น การตั้งคำถาม การกระตุ้นให้พูด การขอคำแนะนำ การถามนำ เป็นต้น ในขณะเดียวกันก็จะต้องอาศัยการเป็นผู้ฟังที่ดีด้วย คือ ฟังอย่างตั้งใจ มีเป้าหมายในการฟัง มีการรับรู้เรื่องที่ฟัง การแปลความหมาย และการจดจำข้อมูลที่ได้จากการฟัง ลักษณะการสอบถามที่จะรักษาสัมพันธภาพระหว่างบุคคลได้นั้นจะต้องไม่มีลักษณะของการจ้องจับผิดอยู่ด้วย

เพราะการสอบถามแบบจ้องจับผิด นอกจากจะไม่ได้ข้อมูลที่แท้จริงแล้วยังก่อให้เกิดความรู้สึกไม่ไว้วางใจ ซึ่งอาจนำไปสู่การเกิดข้อขัดแย้งตามมาได้ ข้อมูลที่ได้จากการสอบถามจะต้องมีการตรวจสอบความถูกต้องอย่างรอบคอบ และเมื่อนำไปใช้เพื่อการแสดงความคิดเห็นในเรื่องที่เป็นประเด็นจะต้องเสนอข้อมูลที่ชัดเจนโดยเน้นความเป็นจริง

บางครั้งข้อมูลที่หัวหน้างานมีอยู่อาจแตกต่างไปจากข้อมูลที่พนักงานมีหัวหน้างานที่ดีจะต้องเปิดโอกาส และรับฟังความคิดเห็นของพนักงานและพิจารณาเปรียบเทียบความเป็นไปได้ของข้อมูลเสมอ การเปิดรับฟังความคิดเห็นของพนักงานร่วมกับการแสดงความคิดเห็นแบบตรงไปตรงมาและจริงใจ

ในขณะเดียวกันการมีข้อมูลในสิ่งที่พูดและมีเหตุผลที่ดีกว่าก็จะส่งผลให้เป็นที่ยอมรับและได้รับความเชื่อถือจากพนักงาน เพราะพนักงานจะเห็นว่าหัวหน้างานมีความเชื่อมั่นในตัวเองและยอมรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น การควบคุมงานวิธีเช่นนี้เป็นการเปิดโอกาสให้มีการถกเถียงเพื่อให้ได้มาซึ่งแนวทางการแก้ไขปัญหาที่เหมาะสมที่สุดโดยให้ทุกคนมีส่วนร่วม อันจะนำไปสู่ความพึงพอใจและสัมพันธภาพที่ดีต่อไป

4. ความขัดแย้ง (Conflict) คือ ปฏิกิริยาโต้ตอบที่เป็นปรปักษ์ ซึ่งเป็นผลมาจากความแตกต่างระหว่างบุคคล ซึ่งสาเหตุของความขัดแย้งระหว่างบุคคล มาจากการมองเห็นสิ่งต่าง ๆ ไม่เหมือนกันความต้องการในสิ่งต่าง ๆ ไม่เหมือนกัน และแบบความคิดที่ไม่เหมือนกัน ดังนั้น เมื่อคนเรามีความคิดที่แตกต่างกันก็แสดงความคิดของตนออกมา การเกิดความขัดแย้งจึงเป็นเรื่องธรรมดาในการทำงานร่วมกัน  

ความขัดแย้งอาจก่อให้เกิดความแตกแยก หรือทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์เป็นประโยชน์ได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวิธีการจัดการกับความขัดแย้งนั้นเป็นสำคัญ หัวหน้างานจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเรียนรู้และทำความเข้าใจเพื่อการบริหาร และจัดการกับความขัดแย้งได้อย่างถูกต้อง เหมาะสม ซึ่งหัวหน้างานบางคนพยายามหลีกเลี่ยงความขัดแย้งด้วยวิธีการต่าง ๆ 

เช่น การหาหนทางระงับไว้ การประนีประนอมยอมความ การทำตัวเป็นกลางไม่ตัดสินใจว่าฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดเป็นฝ่ายถูกหรือผิด แต่หัวหน้างานบางคนพร้อมจะเผชิญกับความขัดแย้งเพราะมีแนวคิดว่าความขัดแย้งจะก่อให้เกิดประโยชน์ที่จะช่วยกระตุ้นให้บุคคลพยายามหาทางแก้ไขปัญหา และทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงก้าวหน้าหรือพัฒนาองค์กร

สามารถแบ่งลักษณะของความขัดแย้งในองค์กรได้เป็น 2 ลักษณะที่สำคัญ ดังต่อไปนี้คือ 1. ความขัดแย้งระหว่างบุคคล (Interperson Conflict) คือ ความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับบุคคล และ 2. ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม (Intergroup Conflict) คือ ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม ทีมงาน หรือองค์กร

1. ความขัดแย้งส่วนบุคคล (Personal Conflict) ได้แก่ ความขัดแย้งที่เกิดจากความแตกต่างด้านพฤติกรรมส่วนบุคคล เช่น บุคลิกภาพ ทัศนคติ และค่านิยม

2. ความขัดแย้งเรื่องงาน (Technical Conflict) ได้แก่ ความไม่สัมพันธ์กันระหว่างงานที่ปฏิบัติกับความเชื่อ ความคิด ค่านิยม และวิธีการในการทำงานของบุคคล ลักษณะโครงสร้างของหน่วยงาน และข้อมูลข่าวสารที่ได้รับไม่ตรงกัน

การที่สามารถวิเคราะห์หาสาเหตุของความขัดแย้งที่เกิดขึ้นได้อย่างถูกต้อง จะช่วยให้หัวหน้างานได้เห็นขอบเขตของปัญหาได้อย่างชัดเจนขึ้น ซึ่งจะช่วยให้สามารถจัดการกับความขัดแย้งได้อย่างตรงประเด็นมากยิ่งขึ้น มีคุณลักษณะหลายอย่างในการควบคุมงานของหัวหน้างานที่จะช่วยไม่ให้ความขัดแย้งเกิดขึ้น แต่ไม่ใช่ลักษณะการหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง

ที่สำคัญคือ วิธีการทำงานแบบตรงไปตรงมา การเปิดโอกาสให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการกำหนดเกณฑ์การทำงานร่วมกัน การเปิดโอกาสให้มีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นที่แตกต่างกันอย่างเต็มที่จะทำให้ทุกคนมองเห็นจุดอ่อนของความคิดเห็นตั้งแต่แรก ซึ่งเป็นการลดโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งลงไปได้บ้าง   

อย่างไรก็ตามในกรณีที่ความขัดแย้งนั้นไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ หัวหน้างานจำเป็นต้องเผชิญกับความขัดแย้งอย่างเปิดเผย คือ จะต้องพยายามค้นหาสาเหตุที่แท้จริงของความขัดแย้งและควบคุมความขัดแย้งที่เกิดขึ้นให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม และถ้าความขัดแย้งถูกทำให้หมดไปโดยเป็นที่พอใจแก่ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องทุกคน ก็จะเป็นรากฐานของความสัมพันธ์ในด้านความร่วมมือกัน

การจัดการกับความขัดแย้งต้องอาศัยความร่วมมือกันระหว่างหัวหน้างานและพนักงาน ดังนั้น ความสามารถในการเลือกวิธีการเพื่อจัดการกับความขัดแย้งที่เกิดขึ้น จึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับทุกคนที่เกี่ยวข้อง โดยมี วิธีการจัดการกับความขัดแย้งที่สำคัญ ด้วยกันคือ

1. วิธีชนะ-แพ้ (Win-Lose Method) เป็นวิธีการแก้ไขความขัดแย้งที่ส่งผลให้ฝ่ายหนึ่งเป็นฝ่ายแต่อีกฝ่ายหนึ่งเป็นฝ่ายเสีย ซึ่งขึ้นอยู่กับอำนาจการต่อรองว่าใครมีอำนาจมากกว่ากัน มีผลประโยชน์มากกว่า

2. วิธีแพ้-แพ้ (Lose-Lose Method) เป็นวิธีการแก้ไขความขัดแย้งในลักษณะประนีประนอม ใช้วิธีการเจรจาเพื่อให้อีกฝ่ายได้ในสิ่งที่ต้องการบางส่วนเท่านั้นหรือไม่มีฝ่ายใดได้รับในสิ่งที่ต้องการเลย

3. วิธีชนะ–ชนะ (Win-Win Method) เป็นวิธีการที่ทำให้ความขัดแย้งหมดไป และทำให้เกิดความพอใจขึ้นต่อทั้งสองฝ่าย ซึ่งเป็นวิธีที่มีการนำเอาความคิดที่ตรงข้ามมาเปรียบเทียบ เพื่อแก้ไขความแตกต่างของความคิดนั้น ๆ ด้วยการเปิดโอกาสให้ทั้งสองฝ่ายแสดงข้อเท็จจริงสนับสนุนความคิดเห็น และความต้องการของตนอย่างจริงใจ หาประเด็นความขัดแย้งไม่กล่าวโจมตีซึ่งกันและกัน

การแก้ไขด้วยวิธีนี้จะทำให้เกิดความเปิดเผยของทุกฝ่ายอย่างจริงใจ ซึ่งมีความสำคัญต่อการทำความเข้าใจและยอมรับซึ่งกันและกัน หัวหน้างานจะมีบทบาทอย่างมากในการจูงใจให้เกิดความรู้สึกร่วมกันในการตัดสินใจ เพื่อหาคำตอบว่า "อะไรคือสิ่งที่ถูก" ไม่ใช่ทำให้เกิดความรู้สึกว่า "ใครถูก หรือ ใครผิด" ส่วนการจูงใจจะเกิดผลได้ต้องอาศัยการปรับปรุงสภาพต่าง ๆ ของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล   

การปรับปรุงด้านการรับรู้ การปรับทัศนคติ และการเรียนรู้เกี่ยวกับการยอมรับในความความแตกต่างของกันรวมถึงการติดต่อสื่อสารภายในกลุ่มเพื่อให้เกิดความเข้าใจร่วมกันและขจัดความคิดเห็นที่แตกแยก เกิดความเชื่อมั่นศรัทธา ร่วมมือประสานงาน ซึ่งเหล่านี้ล้วนเป็นพื้นฐานของการสร้างความราบรื่นในการทำงานและกระบวนการตัดสินใจที่เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน

ผลของการจัดการกับความขัดแย้งจะมีผลกระทบทางด้านจิตวิทยา คือ ผู้ชนะมักจะมีขวัญและกำลังใจ ถ้าเป็นกลุ่มจะมีความสามัคคีเพิ่มขึ้น ลดความตึงเครียดภายในกลุ่มได้ แต่ถ้าความภาคภูมิใจในชัยชนะสูงจนเกิดการเหลิงอาจส่งผลต่อแรงจูงใจที่จะมุ่งแสวงหาความก้าวหน้าในระดับสูงได้ ส่วนผู้แพ้จะรู้สึกผิดหวังซึ่งจะนำไปสู่พฤติกรรมก้าวร้าว ต่อต้าน หรือถดถอย เฉื่อยชา แต่หากได้รับแรงจูงใจและสามารถยอมรับการแพ้ได้ก็จะมีการปรับปรุงตนเองและร่วมงานได้

สำหรับการจัดการกับความขัดแย้งที่อาจมีระหว่างหัวหน้างานกับพนักงานนั้น หัวหน้างานควรแก้ไขด้วยการอธิบายความคิดของตนในลักษณะไม่ให้เกิดความรู้สึกว่าการขัดแย้งนั้นเป็นการขัดแย้งส่วนตัว ต้องตั้งใจและเต็มใจรับฟังทุกประเด็นที่พนักงานอธิบายความคิดของเขาและต้องพยายามหาแนวทางแก้ปัญหาต่าง ๆ ของความขัดแย้งอย่างจริงใจและเหมาะสม

1. มีแนวทางในการประเมินผลกระบวนการพนักงานโดยอาจจะมุ่งเน้นไปที่การวัดผลงาน วัดความพึงพอใจของพนักงาน หรือมาตรการทางอ้อมที่ใช้วัดประสิทธิภาพของพนักงาน ซึ่งขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของแต่ละองค์กรเป็นหลักที่จะเลือกใช้แต่ละวิธีเพื่อชี้ถึงประสิทธิภาพ และความมีสมรรถภาพของงานด้านการบริหารบุคคล

2. มีหลักวิธีในการทำประเมินผลหน้าที่พนักงานโดยอาจจะใช้วิธี การเลียนแบบ การใช้ผู้ชำนาญการที่ปรึกษาจากภายนอก การวัดผลเปรียบเทียบเกณฑ์ถัวเฉลี่ยในแง่ต่าง ๆ การพิจารณาจากแง่ของกฎหมายเป็นเกณฑ์ หรือ การประเมินผลตามวัตถุประสงค์

3. มีแนวทางในการบริหารจัดการกับปัญหาการออกจากงานโดยใช้นโยบายเชิงรุก
4. หัวหน้างานมีหลักการในการสอนงานให้กับพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพ
5. ผู้บริหาร หัวหน้างานมีหลักในการสร้างขวัญและกำลังใจให้พนักงานในองค์กรธุรกิจ

6. มีแนวทางในการวิเคราะห์ขั้นตอนการจัดระบบข้อมูลทางการบริหารงานบุคคล
7. สามารถจัดลำดับความสำคัญก่อน-หลังของข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคล
8. ผู้บริหาร หัวหน้างานสามารถสื่อสารได้อย่างถูกต้อง และทำให้เกิดความพึงพอใจในการรับสาร
9. ผู้บริหาร หัวหน้างานมีแนวทางในการาแสวงหาข้อมูลเพื่อประกอบการตัดสินใจในเรื่องต่าง ๆ ได้ดีขึ้น

10. ผู้บริหาร หัวหน้างานสามารถเลือกใช้วิธีการเพื่อจัดการกับความขัดแย้งที่เกิดขึ้นได้อย่างเหมาะสม
11. เป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม เพราะมีแนวทางในการส่งเสริมให้ทุกคนในองค์กรมีหลักการคิดในเชิงสร้างสรรค์
12. การควบคุมงานด้านการบริหารบุคคลมีประสิทธิภาพ นำมาซึ่งประสิทธิภาพและศักยภาพในการแข่งขันขององค์กรวิสาหกิจอย่างยั่งยืน และมั่นคงในกระแสโลกาภิวัฒน์

1. ธงชัย สันติวงษ์ (2547) การบริหารงานบุคคล. กรุงเทพฯ: บริษัท โรงพิมพ์ไทยวัฒนาพานิช จำกัด
2. สนั่น เถาชารี (2551) บริหารงานบุคคลด้วยกลยุทธ์เชิงรุก ตอนที่ 1 ส่งเสริม เทคโนโลยี 2551, 35(199), 39-44
3. สนั่น เถาชารี (2551) การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ For quality, 14 (126), 34-40
4. สนั่น เถาชารี (2552) กลยุทธ์การสอนงานให้ได้ผล Industrial Technology Review, 15 (190), 139-142
5. สนั่น เถาชารี (2550) กลยุทธ์การสร้างแรงจูงใจ กลไกที่ผู้บริหารองค์กรพึงพินิจ Industrial Technology Review, 13(173), 130-139