การปรับปรุงกระบวนการธุรกิจ (Business Process Improvement) สามารถให้ผลลัพธ์เป็นที่น่าพอใจและมีคุณค่าทางธุรกิจในเชิงการปรับตัวขององค์กร ยิ่งปัจจุบันไม่ว่าจะดำเนินการเรื่องอะไรก็ตามจำเป็นต้องมีการนำเอาเทคโนโลยีมาใช้ สำหรับการจัดการกระบวนการธุรกิจเองก็มี เทคโนโลยีการจัดการกระบวนการธุรกิจ (BPM Technology) แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าความสามารถของกระบวนการ (Process Competency) ขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีแต่เพียงอย่างเดียว    ในทางตรงกันข้าม บุคคลที่นำเอาเทคโนโลยีไปปฏิบัติใช้กลับกลายเป็นองค์ประกอบที่สำคัญ เหมือนกับการซื้อรถมาใช้งานก็ขึ้นอยู่กับคนที่จะขับด้วย   

เครื่องมือทางเทคโนโลยีสารสนเทศที่ดีมีมากมายและได้ถูกนำไปใช้งานในหลายส่วนขององค์กร บ้างก็ประสบผลสำเร็จ บ้างก็ประสบความล้มเหลว ทั้ง ๆ ที่เป็นเครื่องมือตัวเดียวกัน ใช้ทีมงานที่ปรึกษาเดียวกัน ใช้กระบวนการดำเนินงานเดียวกัน แต่ทำไมไม่ถึงที่หมายเดียวกัน ด้วยเหตุผลนี้พอจะกล่าวได้ว่า องค์ประกอบที่มีผลต่อความสำเร็จการดำเนินการนั้น คือบุคคลนั่นเอง การนำเอา (BPM Technology) ไปใช้งานอย่างมีประสิทธิผลนั้นจะต้องมีบุคลากรที่มีความสามารถเชิงการจัดการกระบวนการ การสร้างความสามารถเชิงการจัดการกระบวนการธุรกิจ (BPM Competency) จะต้องมี 3 องค์ประกอบดังนี้ (1) ผู้บริหารระดับสูงมีความเข้าใจเป็นอย่างดีในความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของ BPM ต่อธุรกิจ (2) การตั้งเป้าหมายอย่างชัดเจนด้วยการกำหนดอย่างแน่นอนว่า BPM จะถูกนำไปใช้อย่างไร (3) การมีบุคลากรที่มีความชำนาญที่เหมาะสมเพื่อที่จะได้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล   

ความชำนาญทั้งสามนี้จะเสริมซึ่งกันและกันพร้อมกับการพัฒนาไปร่วมกัน บริษัทควรจะสร้างวงจรของผู้เชี่ยวชาญซึ่งมีความเข้าใจเป้าหมายและการเสริมความชำนาญให้คนอื่น ๆ แข็งแกร่งด้วยการสาธิตให้เห็นถึงประโยชน์ของการริเริ่มโครงการของ BPM ทีมดำเนินการเหล่านี้ต้องการให้ทุกคนที่มีส่วนร่วมในโครงการได้มีความตระหนักในการสร้างความเข้าใจร่วมกันและสามารถนำเอาการจัดการกระบวนการมาใช้ให้เกิดผล

เมื่อองค์กรใด ๆ เริ่มมีการนำเอาเครื่องมือต่าง ๆ เข้ามาใช้งาน ต่างก็มีข้อสมมุติร่วมกันว่า จะต้องมีการฝึกอบรม (Training) แล้วก็จะมีภาพของผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมและผู้ที่ไม่ได้รับการฝึกอบรม นั่นเป็นความคิดที่ผิด การดำเนินการโครงการริเริ่มต่าง ๆ ในวงการธุรกิจปัจจุบันไม่ใช่แค่การฝึกอบรมและได้รับการรับรอง แต่เป็นการปฏิวัติความคิดของคนในองค์กรเพื่อสร้างมาตรฐานทางความคิดกันใหม่ เรื่องอย่างนี้ควรจะต้องอยู่ในกิจกรรมที่ควรทำในลำดับต้น ๆ ของ CEO หรือ CIO ซึ่ง Meilir Page-Jones ได้พัฒนาแบบจำลองของผู้เชี่ยวชาญขึ้นมา เพื่อที่จะอธิบายถึงสิ่งต่าง ๆ ที่คนทั่วไปจะต้องเผชิญในขณะที่พวกเขาได้เรียนรู้และพัฒนาความเชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องกับกระบวนทัศน์ใหม่ Howard Smith and Peter Fingar ได้ประยุกต์ใช้แบบจำลองนี้กับการนำ BPM ไปใช้ปฏิบัติ โดยแบ่งออกเป็น 7 ระยะ

บางคนอาจจะไม่เคยได้ยินเรื่องราวของ BPM มาก่อน บางคนอาจจะเคยได้ผ่านหูผ่านตามาบ้าง แต่ไม่ได้เคยรู้ว่ามีการใช้ BPM อยู่ในวงการ และอาจจะคิดว่าเป็นเรื่องไกลตัว บางคนอาจจะได้รับรู้ ได้อ่าน ได้ยินมาก่อน แต่ถูกจัดอยู่ในกลุ่มไร้เดียงสาเพราะว่าไม่รู้ว่า BPM นั้นจะมีความเกี่ยวข้องอย่างไรกับตัวเอง รวมทั้งต้นทุนและผลประโยชน์ต่าง ๆ หรือไม่ได้ตระหนักว่าเมื่อไรและที่ไหนควรจะประยุกต์ใช้ BPM อย่างเหมาะสม กระบวนการธุรกิจได้เพิ่มความซับซ้อนมากขึ้นเรื่อย ๆ อย่างน่าเป็นห่วงและคงจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงแบบหักมุมเกิดขึ้นได้ การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทีละน้อยเรื่อย ๆ โดยไม่รู้ตัวและอาจจะเกิดผลร้ายภายหลัง Page-Jones เรียกลักษณะอย่างนี้ว่า กบในกระทะ เพราะว่า เมื่อกบอยู่ในกระทะที่ถูกเร่งความร้อนที่ละน้อย กบจะไม่รู้ตัว จนกบโดนต้มจนสุกไปในที่สุด กลุ่มคนไร้เดียงสาเหล่านี้มีประสบการณ์แบบ กบในกระทะ และพยายามที่จะแก้ปัญหาในยุคศตวรรษที่ 21 ด้วยเครื่องมือในอดีต 

การที่จะเปลี่ยนคนจากกลุ่มไร้เดียงสาไปสู่ระยะต่อไปจะต้องใช้การแนะนำที่นุ่มนวลในเรื่องต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง ผ่านทางบทความ การนำเสนอ และเข้าไปมีส่วนร่วม โดยมีเป้าหมายที่จะให้ข้อมูลและให้ความรู้

ระยะที่ 2 มีความตระหนัก (Aware): เคยได้อ่านเกี่ยวกับ BPM มาก่อน

คนในกลุ่มที่ 2 นั้นเริ่มสังเกตแล้วว่า น้ำในกระทะเริ่มร้อนขึ้น แต่ไม่มาก ดังนั้นพวกเขาจึงต้องค้นหาหนทางในการนำเอาวิธีการและเทคโนโลยีของ BPM มาใช้ เพื่อว่าพวกเขาจะได้ออกจากกระทะได้ หรืออย่างน้อยก็ได้ลดความร้อนลง ความสนใจใน BPM กลุ่มคนเหล่านี้มีค่อนข้างสูงแต่มีความรู้น้อย ได้ยินได้รู้มาเป็นบางคำและไม่ได้มีพื้นฐานมาจากประสบการณ์การใช้งาน BPM มาก่อน

บุคคลในกลุ่มนี้จะมีความตระหนักในผลประโยชน์ที่จะได้รับหลังจากลงทุน และยังสามารถที่จะอธิบายถึงสิ่งต่าง ๆ ที่จะต้องเข้ามาเกี่ยวข้องกับ BPM รวมทั้งยังสามารถเปรียบเทียบ BPM กับแนวทางเก่า บุคคลในกลุ่มนี้จะคุยกันในเรื่ององค์ความรู้ของ BPM ส่วนบุคคลที่มีความตระหนักในเชิงเทคนิคก็จะหาทางที่ตรวจสอบถึงความสัมพันธ์ของ BPM กับระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่มีอยู่

บุคคลในระยะนี้จะยังไม่ถึงขั้นของการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ ความตระหนักเชิงปัญญาต่างยังขึ้นอยู่กับการวาดภาพเปรียบเทียบการการปฏิบัติในอดีต บางครั้งอาจจะมีความผิดพลาดได้เมื่อคิดหรือตัดสินใจในเรื่อง BPM ในภาวการณ์ปัจจุบัน การพัฒนาคนในกลุ่มนี้จะเกี่ยวโยงกับการจัดตั้งและดำเนินโครงการ พัฒนาจากการอ่านเอกสารตำรา   การสัมมนา การสัมมนาเชิงปฏิบัติการในพื้นฐานของ BPM

ในระยะนี้คนที่เป็นมือใหม่จะมีความตระหนักในความสำคัญของ BPM สูง แต่อาจจะยังไม่มีการเปลี่ยนกระบวนทัศน์ก็ได้ แต่บุคคลในกลุ่มนี้ก็ยังไม่สามารถที่จะประยุกต์ใช้วิธีการและเทคโนโลยีได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วยตัวพวกเขาเอง คนมือใหม่นี้ได้ซึมซับเรียนรู้ทุกอย่างมาจากการฝึกอบรมและการสัมมนาจนมีความรู้อย่างน้อยพอที่จะเข้าไปเจาะปัญหาจริงเต็มรูปแบบในองค์กร อย่างไรก็ตามแล้ว มือใหม่นี้ตามปกติจะไม่สามารถจับทุกสิ่งได้หมดหรือจะประสบปัญหาในการปรับขนาดของเทคนิคให้เข้ากับกรณีศึกษาเพื่อที่จะให้เป็นโครงการจริง หรือจะพูดได้ว่ามือใหม่ในระยะที่ 3 อยู่ในระดับที่รู้อะไรเป็นอะไรบ้างสำหรับองค์กร

จุดสำคัญของระยะที่ 4 คือ การนำเอาวิธีการและเทคนิคของ BPM ไปใช้อย่างน้อยสักโครง หนึ่ง สำคัญ ๆ การที่จะผ่านด่านระยะที่ 4 นี้ถือว่ายากที่สุด จุดเปลี่ยนของระยะที่ 4 คือ การนำเอาความรู้และเทคนิคต่าง ๆ ที่ได้เรียนและสั่งสมมาตลอดโครงการไปใช้สำหรับโครงการขององค์กร ซึ่งจะต้องผ่านด่านการผจญกับแรงต่อต้านและการเมืองภายใน การเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่จะเกิดขึ้น ในขณะเดียวกันผู้ปฏิบัติในระยะที่ 4 ก็จะต้องนึกย้อนกลับไปถึงสิ่งที่ได้เรียนมาระหว่างการฝึกอบรมในชั้นเรียนและจะต้องมาขยายผลให้เกิดประโยชน์อีกหลายเท่า

ในระยะที่ 4 นี้ ผู้ปฏิบัติจะมีความพร้อมในการตัดสินใจเชิงการออกแบบกระบวนการด้วยตัวเอง ความผิดพลาดจากการตัดสินใจจะเป็นส่วน หนึ่ง ของกระบวนการเรียนรู้ในระยะนี้ ในระยะนี้โดยทั่วไปจะเป็นกระบวนการที่จัดการตัวเองได้ แต่ก็ยังต้องมีกุนซือ (Mentor) คอยให้คำแนะนำและดูผลลัพธ์ ผู้ปฏิบัติจะเป็นผู้รับผิดชอบในงานที่ได้รับมอบหมายและมีส่วนร่วมโดยตรงในการทบทวนและประเมินโครงการ ผู้ปฏิบัติจะเริ่มพิจารณาที่จะเป็นเจ้าภาพในเรื่องดังต่อไปนี้ ความสัมพันธ์ของเชิงนัยของ BPM ต่อองค์กร ความจำเป็นสำหรับการบูรณาการเต็มรูปแบบของ BPM กับวิธีการที่มีอยู่ เช่น Six Sigma ความจำเป็นของการฝึกอบรมและใช้เครื่องมือสนับสนุน ความสัมพันธ์เชิงนัยสำหรับข้อมูลอุตสาหกรรมและความพยายามในการร่วมมือกันสร้างความเป็นมาตรฐาน ตรวจสอบและประเมินผลประโยชน์ของการบูรณาการ (Integration) และการปรับเปลี่ยนของโซ่คุณค่า (Value Chain)

ในระยะที่ 5 นักเดินทางได้มีพัฒนาการในการนำเอาวิธีการและความรู้ไปใช้ได้ไม่ต้องมีกุนซือคอยดูแลเพื่อที่จะบรรลุผลสำเร็จของงานที่มีคุณภาพ ในระยะนี้นักเดินทางก็ยังคงใช้หลักการการเรียนรู้ได้ด้วยตัวเองในการเพิ่มความเข้าใจ แต่นักเดินทางก็ยังสามารถร้องขอความช่วยเหลือจากกุนซือได้ในกรณีที่มีปัญหาที่ซับซ้อน อย่างไรก็ตามนักเดินทางก็ช่วยเหลือตัวเองได้ นักเดินทางเป็นผู้ให้มากกว่าผู้รับ นักเดินทางจะต้องใช้ความรู้และความชำนาญในการสร้างแบบจำลองของปัญหาใหม่ ๆ และค้นหาอย่างต่อเนื่องในการประยุกต์ใช้ BPM งานของตัวเอง

สำหรับการเลื่อนขั้นไปสู่ระยะถัดไปจะต้องใช้ประสบการณ์และเพิ่มความรู้ให้ลึกขึ้น และมีพัฒนาการกรอบการทำงานของการแก้ปัญหา โดยการประสานงานร่วมกันกับระดับอาจารย์ในสถานการณ์ใหม่หรือมีความซับซ้อนกว่า ในระยะนี้กระบวนการแก้ปัญหาสำคัญกว่ารายละเอียดของปัญหา

ระดับอาจารย์นั้นไม่เพียงแต่มีความเชี่ยวชาญกับเทคนิค BPM แต่ยังมีพื้นฐานของวิธีการที่ลึกซึ้งด้วย นอกจากรู้ว่าอะไร ? และอย่างไร ? แล้วยังรู้ว่าทำไม ? ด้วย ความลึกซึ้งของระดับอาจารย์ในบางครั้งทำให้ต้องแหกกฎเดิมไปในขณะที่ยังคงไว้ซึ่งหลักการของวิธีขั้นพื้นฐานมากยิ่งขึ้น ระดับอาจารย์นั้นจะคอยปรับกลยุทธ์ขององค์กรและ BPM ให้ตรงกัน โดยจะพิจารณาว่าบริษัทจะแข่งขันกันได้อย่างไรด้วยการใช้กระบวนการธุรกิจ เพื่อที่จะแสดง, สื่อสารและสาธิตให้ทุกคนในองค์กรได้รับทราบ ระดับอาจารย์ใช้กระบวนการธุรกิจเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์และแปรนโยบายไปสู่การปฏิบัติ   

สำหรับในระดับอาจารย์นั้นจะต้องเป็นผู้สอนด้วยเพราะว่าความรู้เชิงทฤษฎีและเชิงปฏิบัติของระดับอาจารย์จะเป็นประโยชน์กับคนอื่น ๆ ที่พยายามจะเพิ่มพูนความรู้ความสามารถของตัวเอง ยิ่งไปกว่านั้นระดับอาจารย์ยังคงจะต้องเรียนรู้อย่างต่อเนื่องเพื่อให้ทันกับความรู้ใหม่ ๆ ของวิธีการและเทคโนโลยีของ BPM ทุกองค์กรจะต้องสร้างโอกาสให้ผู้ที่เกี่ยวข้องได้เข้าถึงระดับอาจารย์ซึ่งสามารถจัดการกับปัญหาใหม่ ๆ หรือปัญหาที่มีความซับซ้อน คนระดับอาจารย์จะต้องพิจารณาประเมินผลงานการทำงานของบุคคลที่อยู่ในระยะนักเดินทาง แสดงให้พวกเขาเห็นถึงทางเลือกต่าง ๆ ในการปรับปรุงกระบวนการเพื่อที่จะทำให้องค์กรนั้นทันกับการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

การที่บุคคลในระดับอาจารย์จะเลื่อนขั้นไปอยู่ในระยะของผู้เชี่ยวชาญนั้นจะขึ้นอยู่กับแต่ละบุคคลมากกว่า จะขึ้นอยู่กับกระบวนการคิดและประสบการณ์ของแต่ละบุคคล การที่จะเป็นผู้เชี่ยวชาญนั้นขึ้นอยู่กับแต่ละบุคคลนั้นจะต้องอาศัยการเข้าไปคลุกคลีทำการประยุกต์ใช้ BPM อย่างรอบด้านในสถานการณ์ใหม่และสถานการณ์ที่ไม่ปกติ

ผู้เชี่ยวชาญในระยะที่ 7 นี้จะเป็นจุดสูงสุดของการพัฒนาบุคลากร ผู้เชี่ยวชาญจะเป็นที่รู้จักและเป็นที่ยอมรับในผลงานที่ให้ประโยชน์วงการธุรกิจและอุตสาหกรรม ในหลายโอกาสผู้เชี่ยวชาญจะได้รับเชิญให้ไปบรรยายตามสถานที่ต่าง ๆ พูดง่าย ๆ ว่าบทบาทของผู้เชี่ยวชาญ คือ การถ่ายทอดความรู้เป็นเคล็ดลับของความสำเร็จของการนำเอา BPM ไปใช้ปฏิบัติทั่วทั้งองค์กร คงไม่ใช่เกิดผลสำเร็จโดยทันที แต่จะต้องใช้เวลาในการปลูกฝังเหมือนการปลูกต้นไม้ โดยเริ่มตั้งแต่การจัดตั้งโครงสร้าง การทำโครงการนำร่องเพื่อที่จะสร้างความเชี่ยวชาญในเรื่อง BPM เหมือนการสร้างเรือนเพาะชำเพื่อจะบ่มเพาะความเชี่ยวชาญบนพื้นฐานของการพัฒนาใน 7 ระยะของความเป็นเยี่ยมของ BPM จากนั้นบริษัทก็สามารถที่จะพัฒนาและเจริญเติบโตไปเป็นโครงการที่มีขนาดใหญ่ขึ้นได้

องค์กรทั่วไปไม่สามารถปฏิบัติตัวเองเป็นเรือนเพาะชำต้นไม้ได้เสมอไป โลกธุรกิจจำเป็นจะต้องหันกลับไปฝึกนักศึกษาที่จบการศึกษาใหม่ ๆ ให้สามารถใช้งาน BPM ทันที บางครั้งการพัฒนาจากความไร้เดียงสาไปสู่ระดับอาจารย์นั้นคงจะไม่ได้เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว คงไม่วิธีการและเทคโนโลยีใด ๆ ที่จะทำให้ BPM สำเร็จได้อย่างรวดเร็ว BPM จะมีประโยชน์อย่างมากก็ต้องเมื่อได้ถูกออกแบบตามความสมดุลที่อยู่บนพื้นฐานของหลักการของสถาปัตยกรรมของธุรกิจและเทคโนโลยี แม้ว่าแนวคิดของ BPM ที่ใช้กระบวนการธุรกิจเป็นตัวผลักดันจะยังค่อนข้างใหม่ในวงการธุรกิจและ IT แต่ในขณะที่บริษัทต่าง ๆ กำลังเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ความต้องการของ BPM และเครื่องมือต่าง ๆ ก็มากขึ้นเรื่อย ๆ BPM ได้มีส่วนทำให้การพัฒนาซอฟต์แวร์นั้นมีทิศทางที่ถูกต้องมากยิ่งขึ้น ไม่ใช่มุ่งแต่จะสร้างประสิทธิภาพทางการคำนวณหรือความเร็วแต่เพียงอย่างเดียว BPM ได้ทำให้โจทย์ของ IT ชัดเจนยิ่งขึ้น โดยเฉพาะถ้าได้บุคลากรที่มีความเข้าใจในกระบวนการธุรกิจ และวิธีการพร้อมกับเครื่องมือของ BPM เข้ามาจัดการกับปัญหาและความซับซ้อนของกระบวนการธุรกิจ ผลประโยชน์ก็จะตกกับองค์กรและลูกค้าอย่างสูงสุด นอกจากจะประเมินระบบและวุฒิภาวะของตัวองค์กรแล้ว เรายังต้องประเมินบุคคลที่จะเข้าใช้กระบวนการด้วย พบกันฉบับหน้า !