สนั่น เถาชารี
nutphysics@hotmail.com 

เนื่องจากการทำงานขององค์กรธุรกิจได้มีการแบ่งออกเป็นหน่วยงานต่าง ๆ และแต่ละหน่วยงานยังได้แบ่งออกเป็นแผนก เป็นฝ่าย และเป็นส่วน ซึ่งในอดีตการแบ่งองค์กรแบบนี้อาจจะเหมาะสม เพราะทุกหน่วยงานทำงานประจำ พนักงานขององค์กรทำหน้าที่ประจำของตนเองให้เสร็จก็ถือว่าสมบูรณ์แล้ว โดยที่องค์กรมักจะไม่มุ่งเน้นเรื่องกลยุทธ์ในการบริหารงานมากนัก เพราะคู่แข่งขันทางธุรกิจยังมีจำนวนที่น้อยราย ดังนั้น พนักงานขององค์กรในหน่วยงานต่าง ๆ ทำงานประจำตามหน้าที่ของตนเองเสร็จก็ถือว่าเป็นพอ 

ซึ่งปัญหาที่เกิดขึ้นภายในองค์กรต่าง ๆ ส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดจากว่าหน่วยงานทำงานไม่ดี หน่วยงานทุกหน่วยงานตั้งใจทำงาน มุ่งมั่นที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายของหน่วยงานนั้น ๆ เป็นหลัก แต่สิ่งที่เกิดขึ้นก็คือการมุ่งเน้นผลงานของหน่วยงานมากจนเกินไปนั้น บางครั้งอาจจะทำให้เกิดผลกระทบต่อภาพรวมขององค์กรได้                

เช่น อาจจะมีหน่วยงาน 10 หน่วยงานที่สามารถทำยอดขายได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ แต่มีเพียง 1 หน่วยงานที่ไม่สามารถทำยอดขายได้ตามเป้าหมายที่ได้กำหนด ซึ่งเมื่อนำผลงานของทุกหน่วยงานในองค์กรนั้นมารวมกันแล้ว ปรากฏว่าไม่สามารถเพิ่มยอดขายขององค์กรได้ตามเป้าหมายที่ตั้งเอาไว้ ซึ่งอย่างนี้ 10 หน่วยงานที่มีผลงานได้ตามเป้าหมาย ควรจะได้รับโบนัสหรือไม่ ? แน่นอนคงไม่มีองค์กรไหนยอมจ่ายโบนัสให้ 

การบริหารงานขององค์กรยุคใหม่ควรจะเปลี่ยนจากการเน้นเอาหน่วยงานเป็นหลัก (Business Function Oriented) มาสู่การเน้นไปที่เป้าหมายและกระบวนการเป็นหลัก (Objective and Process Oriented) ให้มากขึ้น การเน้นเอาหน่วยงานเป็นหลักนั้นเป็นการทำงานแบบไม่ยืดหยุ่น เนื่องจากสถานการณ์และกลยุทธ์ขององค์กรเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา องค์กรจะไม่สามารถปรับเปลี่ยนผังการบริหารงานได้บ่อย ๆ

ดังนั้น การมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายและกระบวนการเป็นหลักในการบริหารงานขององค์กร จะมีความยึดหยุ่นในการบริหารงานมากกว่า ยกตัวอย่างเช่น ในปีนี้องค์กรให้ความสำคัญกับกระบวนการในการก่อสร้างโรงงานใหม่ ทุกหน่วยงานก็จะส่งคนในสายงานเข้ามาร่วมทำงานด้วย และเป้าหมายของแต่ละคนก็จะเปลี่ยนจากเป้าหมายของหน่วยงาน มาเป็นเป้าหมายของงานโครงการแทน

จากที่กล่าวมาข้างต้นสามารถอธิบายความแตกต่างของการบริหารงานในอดีต และการบริหารขององค์กรยุคใหม่ ได้ดังแสดงในตารางที่ 1 ข้างล่างนี้

ตารางที่ 1 แสดงความแตกต่างของการบริหารงานขององค์กรในอดีต และขององค์กรยุคใหม่ 

สามารถแสดงแนวทางในการเปลี่ยนรูปแบบการบริหารงานจากรูปแบบเดิมที่เน้นหน่วยงานเป็นหลัก มาสู่รูปแบบใหม่ที่มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายและกระบวนการขององค์กรเป็นหลัก ได้ดังต่อไปนี้

องค์กรควรเริ่มต้นจากการวางแผนกลยุทธ์ร่วมกัน ซึ่งลักษณะของกลยุทธ์การบริหารที่ทรงประสิทธิภาพ จะทำให้การบริหารงานขององค์กรสามารถประสบความสำเร็จได้เป็นอย่างดีในทุกสถานการณ์ และทุกเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมนั้น ซึ่งจะมีลักษณะที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ

1) เป็นการบริหารเชิงรวมที่กระทำอย่างเป็นระบบที่มีการบริหารครบสมบูรณ์ทุกด้าน
2) เป็นการบริหารที่พร้อมสมบูรณ์ด้วย "แผนงาน" ที่มีประสิทธิภาพ ที่ซึ่งระบุออกมาโดยอาศัย "เป้าหมาย" (Goals) เป็นเครื่องมือ แผนงานที่มีประสิทธิภาพเหล่านี้ จะเกิดขึ้นได้ก็โดยการให้ผู้ปฏิบัติได้มีส่วนร่วมในการพิจารณากำหนดเป้าหมายเหล่านี้ด้วย

3) เป็นการบริหารที่พร้อมสมบูรณ์ด้วย เทคนิคการจัดทำแผน การวัดผล การจูงใจ การควบคุม การพัฒนานักบริหาร และสามารถแสวงหาผลประโยชน์จากสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง

และเนื่องจากผู้บริหารนั้นเป็นบุคคลที่มีความสำคัญต่อความอยู่รอดและความก้าวหน้าขององค์กร และเป็นผู้ที่มีความรู้ ความสามารถที่จะกำหนดวิสัยทัศน์ เป้าหมาย กลยุทธ์ รวมทั้งกระตุ้น ผู้ใต้บังคับบัญชาให้ทำงานเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันจนสามารถสร้างผลงานตามเป้าหมายที่องค์กรกำหนดไว้ได้ ซึ่งถ้าเปรียบองค์กรเป็นเสมือนเรือ ผู้บริหารก็เปรียบเสมือนนายท้ายที่คอยควบคุมหางเสือให้เรือแล่นไปในทิศทางที่ต้องการ

ดังนั้นกลุ่มบุคคลที่มีบทบาทสำคัญต่อการกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร จึงควรเป็นกลุ่มผู้บริหาร เพื่อให้เป็นเป้าหมายร่วมของทุกคนในองค์กร หลังจากนั้นจึงกระจายเป้าหมายร่วมดังกล่าวลงไปสู่หน่วยงานและตำแหน่งงานให้ทั่วถึงและเป็นระบบ สามารถตรวจสอบได้ว่าเป้าหมายแต่ละเรื่องแต่ละด้านไปอยู่ในความรับผิดชอบของใครบ้าง เป้าหมายที่กระจายไปแล้วจะต้องสัมพันธ์กันทั้งในแนวดิ่ง (หัวหน้างานกับพนักงาน) และในแนวนอน (ระหว่างหน่วยงานด้วยกัน ภายในองค์กร)

การฝึกอบรม ไม่สามารถแก้ไขปัญหาขององค์กรได้เสมอไป แต่การฝึกอบรมอาจจัดขึ้นเพื่อเพิ่มศักยภาพให้แก่บุคลากร หรือหน่วยงานให้สามารถปฏิบัติหน้าที่หรือให้บริการที่มีคุณภาพแก่หน่วยงานหรือลูกค้าให้ดีขึ้น อันจะนำมาซึ่งศักยภาพและประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม โดยมีกระบวนการเตรียมการฝึกอบรมที่สำคัญ 5 ขั้นตอนด้วยกันคือ

1) พิจารณาเลือกกำหนดว่าหน้าที่ หรือกิจกรรมใดบ้าง ที่มีความสำคัญต่อองค์กร หน่วยงาน หรือลูกค้า
2) พิจารณาว่าความรู้ ทักษะ ทัศนคติ และการจัดการใดบ้าง ที่จำเป็นต่อการเพิ่มคุณภาพ หรือประสิทธิผลของกิจกรรมนั้น
3) ทำการประเมินว่าผู้มีหน้าที่รับผิดชอบขาดความรู้ ความสามารถ ทักษะ ฯลฯ ในเรื่องใดบ้าง
4) จัดให้มีการฝึกอบรมโดยใช้หลักสูตรมาตรฐานที่มีอยู่แล้ว หรือจัดทำขึ้นใหม่ตามความเหมาะสม
5) ประเมินผลที่ได้รับจากการฝึกอบรมโดยพิจารณาจากปฏิกิริยาของผู้เข้ารับการฝึกอบรม สังเกตการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในการปฏิบัติหน้าที่ การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในหน่วยงาน การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กรธุรกิจ

การฝึกอบรมในลักษณะดังกล่าวนี้ ถ้าหมุนเวียนไปใช้กับกิจกรรมอื่น ๆ ในหน่วยงานด้วย ก็จะเป็นกระบวนการที่ก่อให้เกิดการปรับปรุงคุณภาพ และประสิทธิภาพของหน่วยงานอย่างต่อเนื่อง

* ทราบได้อย่างไรว่าหน้าที่หรือกิจกรรมใดบ้าง ที่มีความสำคัญมากที่สุดต่อองค์กร ?
* ทราบได้อย่างไรว่า ความรู้ ความสามารถ ทักษะ ทัศนคติ หรือการจัดการอะไร ที่จำเป็นต่อหน้าที่ หรือกิจกรรมที่ถือว่ามีความสำคัญที่สุด ?
* จะประเมินข้อด้อยของพนักงานในเรื่องความรู้ ความสามารถ ทักษะ และทัศนคติเหล่านั้นได้อย่างไร ?
* ข้อด้อยซึ่งจะต้องแก้ไขโดยการฝึกอบรมมีอะไรบ้าง จะฝึกอบรมอย่างไรจึงจะได้ผลในการลบล้างข้อด้อยนั้น?
* การฝึกอบรมที่เคยปฏิบัติอยู่เป็นอย่างไร ผู้ที่เคยเข้ารับการฝึกอบรมชอบหรือเห็นด้วยกับวิธีการดังกล่าวหรือไม่ หรืออยากให้เปลี่ยนไปใช้วิธีอื่น ?
* ใครจะเป็นผู้ดำเนินการจัดการฝึกอบรม ?
* จะประเมินผลหลังการฝึกอบรมอย่างไรว่าการฝึกอบรมนั้นสัมฤทธิ์ผลและมีพัฒนาการเกิดขึ้นในหน่วยงานหรือองค์กรนั้น ?

1) ผลที่ได้เทียบกับเป้าหมายเป็นอย่างไรพร้อมเหตุผลอธิบาย ยกตัวอย่างเช่น ต้นทุนการผลิตต่อหน่วยสินค้าที่สามารถลดลงได้จริงเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ พร้อมระบุสาเหตุหรือเหตุผลที่ทำให้สามารถลดต้นทุนการผลิตลงได้ และ/หรือ ที่ทำให้ไม่สามารถลดต้นทุนการผลิตลงได้

2) แผนงานหรือแนวทางการดำเนินงานในเดือนต่อ ๆ ไป จะทำอย่างไรจึงจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายได้ดีขึ้น เร็วขึ้น หรือแนวทางการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น

องค์กรสร้างแรงจูงใจในการทำงานของบุคลากร โดยการบริหารจัดการที่สามารถตอบสนองความต้องการของบุคลากร และสร้างแรงผลักดันให้เกิดขึ้นภายในตัวของบุคลากร เพื่อให้บุคลากรเหล่านั้นเกิดความต้องการทำงานด้วยความกระตือรือร้นและด้วยความพยายามเอาชนะอุปสรรคต่าง ๆ ดังต่อไปนี้

4.1 แรงจูงใจด้วยผลตอบแทน องค์กรต้องมีระบบผลตอบแทนที่เหมาะสมและยุติธรรมกับบุคลากรในระดับต่าง ๆ และตามสภาพการทำงาน เช่น ความยาก-ง่าย ความใกล้-ไกล ความเสี่ยงอันตราย เป็นต้น ระบบผลตอบแทนนอกจากจะหมายถึงค่าจ้างเงินเดือนแล้ว ยังครอบคลุมถึงค่าตอบแทนพิเศษนอกเหนือจากค่าจ้างเงินเดือน เช่น โบนัสผลงาน โบนัสปลายปี ค่าตอบแทนการทำงานล่วงเวลา ค่าตอบแทนการทำงานนอกสถานที่ ค่าตอบแทนพิเศษในกรณีต่าง ๆ ที่องค์กรได้กำหนดขึ้น เพื่อเป็นแรงจูงใจให้บุคลากรสร้างผลงานให้กับองค์กรธุรกิจ

4.2 การจัดสวัสดิการ ได้แก่ รถรับ-ส่ง การรักษาพยาบาล ที่พักอาศัย เป็นต้น ซึ่งสวัสดิการจะเป็นสิ่งที่อำนวยความสะดวก ความมั่นคง ปลอดภัย และความเอาใจใส่ต่อสุขภาพของบุคลากร ทำให้บุคลากรเหล่านั้นเกิดความเชื่อมั่นในองค์กร และนำไปสู่การตอบแทนองค์กรด้วยความรู้ ความสามารถเต็มกำลัง

4.3 การเลื่อนระดับหรือเลื่อนตำแหน่ง เพื่อตอบสนองความต้องการความก้าวหน้า ในงานอาชีพ และความรู้สึกว่าตนเองมีคุณค่า องค์กรต้องมีระบบการเลื่อนระดับหรือเลื่อนตำแหน่งโดยพิจารณาจากความสามารถในการทำงานอย่างแท้จริง ถ้าการเลื่อนระดับหรือเลื่อนตำแหน่งเกิดขึ้นจากเหตุผลอื่น ๆ เช่น ระบบเครือญาติ ระบบค่าตอบแทน หรือความพึงพอใจส่วนตัว เป็นต้น จะทำให้องค์กรเกิดความแตกแยกและเกิดปัญหาการบริหาร   

ดังนั้นองค์กรต้องมีเกณฑ์การพิจารณา การเลื่อนระดับ หรือเลื่อนตำแหน่งที่ชัดเจน ครอบคลุมลักษณะการทำงานและผลงาน มีหลักการและวิธีการประเมินผลงานตามเกณฑ์ที่มีประสิทธิภาพ มีข้อมูลเอกสาร/หลักฐาน ยืนยันได้ว่า การพิจารณาเลื่อนระดับ/ตำแหน่งเป็นไปด้วยความบริสุทธิ์ ยุติธรรม และโปร่งใส

4.4 การขยายความรับผิดชอบ เป็นการขยายขอบข่ายหน้าที่ความรับผิดชอบของบุคลากร โดยองค์กรพิจารณาความสามารถของบุคลากรแล้วเห็นว่า บุคลากรยังมีความสามารถแฝงอยู่ คือ มีความสามารถกว่างานที่รับผิดชอบ จึงขยายขอบข่ายหน้าที่และความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น   

4.4 การขยายความรับผิดชอบ เป็นการขยายขอบข่ายหน้าที่ความรับผิดชอบของบุคลากร โดยองค์กรพิจารณาความสามารถของบุคลากรแล้วเห็นว่า บุคลากรยังมีความสามารถแฝงอยู่ คือ มีความสามารถกว่างานที่รับผิดชอบ จึงขยายขอบข่ายหน้าที่และความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น   

โดยไม่ต้องเลื่อนระดับหรือเลื่อนตำแหน่ง ทำให้องค์กรได้รับประโยชน์ 2 ด้าน คือ ด้านบุคลากร ทำให้บุคลากรได้ทำงานเต็มศักยภาพของตนเอง มีความภูมิใจ และรู้สึกว่าตนเองมีความสำคัญต่อองค์กร ด้านองค์กรทำให้องค์กรได้ขยายงานเพิ่มคุณภาพหรือเพิ่มคุณค่าให้กับผลิตภัณฑ์/งานบริการขององค์กร

4.5 การหมุนเวียนหรือสับเปลี่ยนหน้าที่ เป็นการสร้างความกระตือรือร้นให้กับบุคลากรเพราะการเปลี่ยนหน้าที่ไปจากเดิมทำให้บุคลากรต้องมีการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ทำงานกับเพื่อนใหม่ มีสิ่งแวดล้อมใหม่และเกิดความหวังขึ้นใหม่ในใจด้วยว่างานใหม่อาจจะเหมาะสมกับตนเอง ระบบการหมุนเวียนหรือสับเปลี่ยนหน้าที่ในองค์กรเกิดขึ้นเมื่อมีการศึกษาพบว่า เมื่อบุคลากรทำงานซ้ำซากจำเจ บุคลากรจะเกิดความเบื่อหน่าย ขาดความกระตือรือร้น การทำงานจนเกิดความชำนาญทำให้บุคลากรขาดการปรับปรุงงาน เพราะคิดว่าสิ่งที่ทำอยู่ดีแล้ว

ดังนั้นการหมุนเวียนสับเปลี่ยนหน้าที่จะเกิดการปรับปรุงระบบการทำงานด้วย เพราะการเรียนรู้วิธีการทำงานใหม่ ทำให้บุคลากรต้องปรับระบบการทำงานให้เข้ากับตนเอง ให้เกิดคุณภาพตามเป้าหมาย และยังทำให้องค์กรเกิดการเปรียบเทียบผลงานระหว่างของบุคลากรเดิมกับบุคลากรใหม่ด้วย การเปรียบเทียบงานขององค์กรนี่เองจะเป็นแรงผลักดันให้บุคลากรที่รับงานใหม่ จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องปรับปรุงงานให้ดีขึ้นกว่าเดิม

การสรุปผลเพื่อกำหนดระดับผลงาน ควรจะเน้นที่ผลของงานเป็นหลัก เพราะองค์กรที่ประกอบธุรกิจเพื่อแสวงหากำไรก็ย่อมต้องการที่จะอยู่รอด และเติบโตต่อไปในอนาคต ถึงแม้คาดการณ์ว่าในอนาคตผลประกอบการขององค์กรธุรกิจนี้จะดีขึ้น แต่ถ้า ณ ขณะนี้ ผลประกอบการขององค์กรธุรกิจยังขาดทุน ไม่มีเงินทุนเพียงพอที่จะดำเนินการต่อไปได้

ผลประกอบการที่ดีในอนาคตก็คงจะเกิดขึ้นยาก ดังนั้นจึงต้องมีการประเมินผลการปฏิบัติงาน เพื่อให้องค์กรธุรกิจมีผลประกอบการที่ดีในวันนี้ ซึ่งการประเมินผลการปฏิบัติงานควรจะประเมินใน 3 ระดับด้วยกันคือ การประเมินผลงานขององค์กร การประเมินผลงานของหน่วยงาน และการประเมินผลงานของตำแหน่งงานในท้ายที่สุด โดยมีรายละเอียดการประเมินในแต่ละระดับที่สำคัญ ดังต่อไปนี้ 

5.1 ประเมินผลงานขององค์กร โดยการประยุกต์ใช้ตามแนวทางการประเมินผลงานขององค์กรแบบสมดุล (Balance Scorecard: BSC) ซึ่งการประยุกต์ใช้ Balance Scorecard จะทำให้ผู้บริหารงานขององค์กรสามารถมองเห็นภาพขององค์กรใน 4 มุมมอง ซึ่งประกอบด้วย

1) มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต (The Learning and Growth Perspective) ซึ่งจะประกอบด้วย การพัฒนาความรู้ ความสามารถของพนักงาน ความพึงพอใจของพนักงาน และการพัฒนาระบบอำนวยความสะดวกในการทำงาน 

2) มุมมองด้านกระบวนการทำงานภายในองค์กร (The Business Process Perspective) ซึ่งจะประกอบด้วย การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ การจัดโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ การประสานงานภายในองค์กร และการจัดการด้านสายงานผลิตที่มีประสิทธิภาพ

3) มุมมองด้านลูกค้า (The Customer Perspective) ซึ่งจะประกอบด้วย ความพึงพอใจของลูกค้าต่อภาพลักษณ์ขององค์กร กระบวนการด้านการตลาด และการจัดการด้านลูกค้าสัมพันธ์

4) มุมมองด้านการเงิน (The Financial Perspective) ซึ่งจะประกอบด้วย การเพิ่มรายได้ ประสิทธิภาพในการผลิตที่มีต้นทุนต่ำและมีการสูญเสียระหว่างการผลิตน้อย และการแสวงหาแหล่งเงินกู้-เงินทุนที่มีดอกเบี้ยต่ำ 

ซึ่งการประเมินผลงานขององค์กร โดยการประยุกต์ใช้ Balance Scorecard ดังกล่าวมาแล้วข้างต้นจะทำให้ผู้บริหารองค์กร มองเห็นภาพรวมในการทำงาน และเพื่อให้ได้ผลที่ตรงตามเป้าหมายทางด้านการเงินมากที่สุด ซึ่งแนวทางนี้สามารถทอนลงมาตามลำดับขั้นของงานในองค์กร เพื่อให้การทำงานของพนักงานทุกคนในองค์กรเป็นไปตามนโยบายหลัก และมีส่วนเป็นแรงผลักดันให้กลยุทธ์ในระดับองค์กรบรรลุผลสำเร็จ

5.2 ประเมินผลงานของแผนก/ฝ่าย โดยให้หัวหน้าแผนก/ฝ่ายทุกคนร่วมกันประเมิน โดยใช้ดัชนีชี้วัดที่มีนัยสำคัญต่อการดำเนินงานกระบวนการทางธุรกิจของแผนก/ฝ่ายนั้น ๆ เป็นสำคัญ เช่น แผนกจัดซื้อ

หลังจากนั้นก็จะเป็นการประยุกต์ใช้กลยุทธ์ระดับฝ่าย (Departmental Strategies) ซึ่งเป็นโปรเจกต์ (Project) หรือโปรแกรม (Programme) ที่ฝ่ายต่าง ๆ จะต้องร่วมมือ ร่วมใจ และร่วมกันรับผิดชอบ เนื่องจากใน BSC จะระบุชัดเจนเลยว่า ใครเป็นผู้รับผิดชอบหลัก ใครที่ต้องเข้ามามีส่วนร่วมรับผิดชอบเพื่อผลักดันและสนับสนุนให้โปรเจกต์ หรือโปรแกรมนั้นสำเร็จลุล่วงตามเป้าหมายที่กำหนดไว้   

และถ้ามีผู้รับผิดชอบหลายฝ่าย BSC จะกำหนดว่า ฝ่ายใดเป็นผู้นำทีมกลยุทธ์ริเริ่ม (Strategic Initiatives) จะทำให้เราแยกแยะได้ว่า อะไรเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดที่จะต้องทำก่อนหลัง เนื่องจากทุกฝ่ายจะต้องมานั่งด้วยกัน ทำงานด้วยกัน และกำหนดวัตถุประสงค์ของทีม (Cross Functional Team Objective) เพื่อที่จะช่วยกันพิจารณาว่า มีสิ่งใดที่ต้องปรับปรุงร่วมกัน ทำให้เกิดการเรียนรู้ข้ามสายงาน (Cross Functional Learning) 

ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) การปรับปรุงที่เกิดจากการทำงานร่วมกันของฝ่ายต่าง ๆ จึงเป็นการปรับปรุงที่มุ่งเน้นประโยชน์ขององค์กรธุรกิจในภาพรวม มากกว่าที่จะเป็นการปรับปรุงเฉพาะภายในฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง (Sub-optimize) ซึ่งเป็นปัญหาระดับคลาสสิกในหลายองค์กร              

การทำงานเป็นทีมโดยทุกส่วนทุกฝ่ายร่วมมือร่วมใจกันอย่างจริงจังและมีการกำหนดวัตถุประสงค์ไว้อย่างชัดเจน จะทำให้พนักงานทราบว่า องค์กรกำลังทำอะไร มุ่งไปทางไหน และพนักงานจะมีส่วนร่วมอย่างไร พนักงานจะรู้บทบาทหน้าที่ของตนเองมากยิ่งขึ้น ซึ่งจะส่งผลในแง่ขวัญและกำลังใจของพนักงานอีกส่วนหนึ่งด้วย สุดท้ายจะทำให้เกิดผลลัพธ์กลยุทธ์ (Strategic Outcomes) ที่ทุกคนในองค์กรต่างต้องการ ก็คือการบรรลุภารกิจที่องค์กรธุรกิจได้ตั้งไว้ ได้แก่ 

1) ทำให้ผู้ถือหุ้นพอใจ
2) ทำให้ลูกค้าพอใจ 
3) ทำให้เกิดภาพพจน์ที่ดี ต่อองค์กร
4) กระบวนการทำงานมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล
5) พนักงานทุกคนมีความสามารถและแรงจูงใจที่จะทำงานด้วยความมุ่งมั่น ตั้งใจและมีขวัญ
กำลังใจดี
6) การบริหารจัดการที่ดี และภาวะผู้นำที่สามารถนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ 
ทั้งหมดคือการเปลี่ยนแปลง องค์กร ทั้งเรื่องระบบงาน วิธีการทำงาน และค่านิยม

5.3 ประเมินผลงานของตำแหน่งงาน ซึ่งในปัจจุบันนิยมใช้แนวคิดการวัดผลการปฏิบัติงานด้วยรูปแบบผสม (Mixed Model) ระหว่าง Key Performance Indicators (KPIs) และ Competency โดยมีรายละเอียดที่สำคัญ ดังต่อไปนี้

เป็นการวัดผลการปฏิบัติงานจากผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น ที่ต้องสามารถวัดได้ในเชิงรูปธรรม หรือตัวเลข หรืออาจเป็นพฤติกรรมที่จะต้องสังเกตเห็นได้ การกำหนด KPIs จะกำหนดจากเป้าหมายการทำงานที่หัวหน้างานต้องการหรือคาดหวังให้เกิดขึ้น โดยหัวหน้างานและพนักงานจะต้องพิจารณาร่วมกันในการกำหนด KPIs ที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ของหน่วยงานและองค์กร เป็นตัวชี้วัดผลงานหลักที่สามารถตอบสนองต่อเป้าหมาย และกลยุทธ์ที่องค์กรกำหนดขึ้น ดังนั้นรูปแบบการวัดผลงานโดยการพิจารณาจากตัวชี้วัดผลงานหลัก หรือ Key Performance Indicators (KPIs) ควรจะต้องครอบคลุมถึง

* เป้าหมาย (Goals) เป็นผลงานหรือสิ่งที่หัวหน้างานคาดหวังหรือต้องการจากพนักงานผู้ปฏิบัติงาน ทั้งนี้เป้าหมายของหัวหน้างานแต่ละคนจะต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมายของหน่วยงาน และเป้าหมายของพนักงานจะถูกกำหนดขึ้นจากขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบในการทำงาน หรือใบกำหนดหน้าที่งาน (Job Description)

* ตัวชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicators) เป็นปัจจัยวัดผลการทำงานที่ถูกกำหนดขึ้นมาจากเป้าหมายในการทำงาน ซึ่งตัวชี้วัดผลงานหลักที่กำหนดขึ้นมานั้นจะต้องยึดหลักของ S-M-A-R-T ได้แก่ 

Specific ตัวชี้วัดต้องเฉพาะเจาะจงเกี่ยวข้องกับขอบเขตหน้าที่งานที่ปฏิบัติ
Measurable ตัวชี้วัดต้องสามารถวัดได้ในเชิงของตัวเลขที่เป็นรูปธรรม หรือเป็นพฤติกรรมที่สามารถสังเกตเห็นได้
Attainable ตัวชี้วัดต้องสามารถบรรลุผลสำเร็จได้ เช่น มีทีมงาน งบประมาณ หรืออุปกรณ์ที่สามารถทำให้ตัวชี้วัดที่กำหนดขึ้นประสบผลสำเร็จ
Relevant ตัวชี้วัดต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมายของหน่วยงานและสนับสนุนต่อเป้าหมายขององค์กร
Timetable ตัวชี้วัดต้องมีการกำหนดระยะเวลาที่ต้องทำให้สำเร็จ

* ผลสำเร็จ (Achievement) ความสำเร็จของผลงานที่เกิดขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับระดับเป้าหมาย (Goals) ที่กำหนดขึ้นมา

เป็นการวัดผลงานโดยพิจารณาจากความสามารถของตำแหน่งงาน ซึ่งเป็นการวัดพฤติกรรมการทำงานที่ถือว่าเป็นปัจจัยนำเข้า (Input) และวิธีการหรือกระบวนการทำงาน (Process) โดยสะท้อนให้เห็นถึงพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) และคุณลักษณะส่วนบุคคล (Personal Attributes) ทั้งนี้ปัจจัยที่ใช้วัดความสามารถของตำแหน่งงานจะแบ่งออกได้เป็น 2 กลุ่มคือ

* ความสามารถหลัก (Core Competency) ขององค์กร จะถูกกำหนดขึ้นจากคุณค่าร่วม (Core Values) หรือวัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) ทั้งนี้ความสามารถหลักจะเป็นพฤติกรรมที่องค์กรต้องการให้พนักงานทุกคนและทุกระดับตำแหน่งงานมีพฤติกรรมหรือความสามารถร่วมที่เหมือนกัน

* ความสามารถในงาน (Job Competency) เป็นความสามารถที่ถูกกำหนดขึ้นให้เหมาะสมและสอดคล้องกับลักษณะงานที่ปฏิบัติ พนักงานไม่จำเป็นต้องมีความสามารถในงานที่เหมือนกัน ทั้งนี้ความสามารถในงานของตำแหน่งงานนั้นจะกำหนดขึ้นมาจากขอบเขตหน้าที่งานของตำแหน่งงาน (Job Description) ซึ่งความสามารถในงานที่กำหนดขึ้นมานั้น สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภทหลัก ได้แก่ 

- ความสามารถด้านการบริหาร/จัดการงาน (Managerial Competency) ที่เน้นทักษะในการบริหารหรือจัดการงาน ซึ่งโดยส่วนใหญ่ระดับผู้จัดการจะมีมากกว่าระดับพนักงาน เช่น ความสามารถในการวานแผนงาน (Planning) ความคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) การแก้ไขปัญหาและการตัดสินใจ (Problem Solving and Decision Making) ความเป็นผู้นำ (Leadership) เป็นต้น 

- ความสามารถด้านเทคนิคเฉพาะงาน (Technical Competency) ที่เน้นทักษะในการทำงานเฉพาะตำแหน่งงาน เช่น หัวหน้างานขาย จะมีความรู้เกี่ยวกับสินค้า (Product Knowledge) ทักษะในการขาย (Selling Skills) การเจรจาต่อรอง (Negotiation) เป็นต้น 

ความสามารถจะต้องกำหนด "พฤติกรรม" อย่างชัดเจนว่าจะวัดพฤติกรรมอะไร โดยจะประเมินผลงานจากพฤติกรรมที่กำหนดขึ้นมา เพราะหากไม่มีการกำหนดพฤติกรรมที่ต้องการวัดตามความสามารถแต่ละตัว จะทำให้การวัดผลนั้นเหมือนกับการวัดผลตามรูปแบบเดิม ๆ ที่แบ่งระดับการวัดเป็นระดับต่าง ๆ เช่น ดีมาก ดี พอใช้ ต้องปรับปรุง โดยไม่มีการชี้ให้เห็นชัดเจนว่าพฤติกรรมอะไรที่ต้องการวัด 

การจ่ายผลตอบแทนจะต้องเน้นเอาผลงานเป็นหลัก ไม่ใช่ใช้ความรู้สึกหรือดุลยพินิจเหมือนอดีต การจ่ายผลตอบแทนควรจะเน้นหลักการจ่ายที่ไม่สร้างปัญหาระยะยาว เช่น พนักงานทำงานให้เราดีเพียงหนึ่งปี (รอบปีที่ผ่านมา) ควรจะจ่ายผลตอบแทนที่ไม่ผูกพันระยะยาว เช่น จ่ายเป็นโบนัส เงินจูงใจ ฯลฯ ไม่ใช่จ่ายให้โดยการขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงาน           

เพราะถ้าขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงานที่มีผลงานดีในปีนี้ องค์กรจะมั่นใจได้อย่างไรว่าปีต่อ ๆ ไปผลงานของพนักงานที่ได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนสูง ๆ จะยังคงทำงานดีเหมือนปีที่ผ่านมา การจ่ายผลตอบแทนอาจจะจ่ายโดยพิจารณาจากปัจจัยหลาย ๆ อย่าง เช่น ผลงานขององค์กร ผลงานของหน่วยงาน และผลงานของของบุคคลร่วมกัน 

2)  ทบทวนประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Review) เป็นการติดตามพิจารณาผลการปฏิบัติงานของพนักงานตำแหน่งต่าง ๆ ที่ต้องทำเป็นประจำ เพื่อจะให้ทราบว่า “มาตรฐานผลงาน” ที่พนักงานต่าง ๆ ตามตำแหน่ง และตามอัตราการจ่ายที่ควรทำได้ ควรจะเป็นเท่าใด เพื่อให้มาตรฐานที่ใช้มีประสิทธิภาพและเหมาะสมเสมอ และขณะเดียวกันก็เพื่อให้ทราบว่า ระบบการจ่ายค่าตอบแทนมีความสัมพันธ์กับผลงานถูกต้องเพียงใด

3)  พิจารณากำหนดค่าจ้างเงินเดือนให้กับพนักงานแต่ละคน ให้แตกต่างกันไปตามความสามารถที่พิจารณาจากแต่ละคน ที่ทำได้สูงหรือต่ำกว่ามาตรฐานผลงานที่ได้กำหนดไว้ ทั้งนี้เพื่อกำหนดค่าจ้างให้แตกต่างกันออกไปเป็นเฉพาะกรณี โดยยึดถือและอ้างอิงโครงสร้างอัตราค่าจ้างเงินเดือนเป็นหลัก

1. องค์กรธุรกิจสามารถปรับเปลี่ยนผังการบริหารงานบุคคลได้ตามความเหมาะสม
2. พนักงานในองค์กรได้รับการฝึกอบรมให้มีความรู้ ความสามารถ และทักษะ ตามเป้าหมายที่องค์กรได้กำหนดไว้
3. พนักงานในองค์กรมีแรงจูงใจในการทำงาน
4. ทำให้พนักงานตั้งใจทำงาน โดยมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายขององค์กรเป็นหลัก
5. พนักงานในองค์กรเกิดการเรียนรู้ และเกิดการทำงานร่วมกันเป็นทีม
6. ช่วยให้องค์กรมีแนวทางในการประเมินผลงานของตำแหน่งงาน โดยใช้ดัชนีชี้วัดที่มีประสิทธิภาพ
7. ทำให้พนักงานในองค์กร สามารถทำงานข้ามสายงานได้
8. ช่วยทำให้ผู้บริหารองค์กรมองเห็นวิสัยทัศน์ขององค์กรได้อย่างชัดเจน
9. ได้รับความเห็นชอบและการยอมรับจากผู้บริหารทุกระดับ ทำให้ทุกหน่วยงานปฏิบัติงานได้สอดคล้องกันตามแผน
10. ใช้เป็นกรอบในการกำหนดแนวทางการทำงานทั่วทั้งองค์กร
11. ช่วยให้มีการจัดสรร แบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง ๆ สำหรับแต่ละกิจกรรมขององค์กรได้อย่างเหมาะสม
12. เป็นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเข้ามาไว้ด้วยกัน ด้วยแผนธุรกิจขององค์กร ทำให้แผนกลยุทธ์ทั้งหมดมีความสอดคล้องกัน 
13. สามารถวัดผลงานได้ทั้งลักษณะเป็นทีมและเป็นรายบุคคล
14. ทำให้องค์กร ธุรกิจมีแผนงานการดำเนินการบริหารงานเชิงรุกที่สามารถปรับเปลี่ยน แก้ไขไต้ตามกระแสการแข่งขันในยุคโลกาภิวัฒน์
15. ทำให้องค์กรสามารถขับเคลื่อนตัวเองไปได้อย่างต่อเนื่อง

การบริหารงานโดยเน้นวัตถุประสงค์และกระบวนการในการทำงานเป็นหลัก จะช่วยให้องค์กรสามารถปรับเปลี่ยนการบริหารงานให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่ปรับเปลี่ยนไปในแต่ละช่วงเวลาได้ง่าย และเป็นการถ่ายโอนอำนาจเบ็ดเสร็จเด็ดขาดของการยึดติดกับหน่วยงานตนเอง ลงไปสู่การเป็นทีมงาน โครงการ คณะกรรมการที่รับผิดชอบเป้าหมายย่อย ๆ ในส่วนต่าง ๆ โดยใช้แนวทาง

1. วางแผนโดยเน้นเป้าหมายและกลยุทธ์ร่วมกัน ระหว่างกลุ่มผู้บริหาร เพื่อให้เป็นเป้าหมายร่วมของทุกคนในองค์กร หลังจากนั้นจึงกระจายเป้าหมายร่วมดังกล่าวลงไปสู่หน่วยงานและตำแหน่งงานให้ทั่วถึงและเป็นระบบ โดยเป้าหมายที่กระจายไปแล้วจะต้องสัมพันธ์กันทั้งในแนวดิ่ง และในแนวนอน

2. ฝึกอบรมโดยเน้นกลยุทธ์องค์กร เป็นการพิจารณาเลือกหน้าที่ กิจกรรมที่มีความสำคัญต่อองค์กร และการพิจารณาความรู้ ทักษะ ทัศนคติ การจัดการที่จำเป็นต่อการเพิ่มคุณภาพ หรือประสิทธิผลขององค์กร แล้วจัดฝึกอบรมให้สอดคล้องประสานกัน

3. ติดตามงานโดยเน้นกระบวนการ ซึ่งจะเป็นการติดตามผลที่ได้เทียบกับเป้าหมาย และแผนงานหรือแนวทางการดำเนินงานในเดือนต่อ ๆ ไป

4. องค์กรสร้างแรงจูงใจในการทำงาน ของบุคลากร โดยการบริหารจัดการที่สามารถตอบสนองความต้องการของบุคลากร และสร้างแรงผลักดันให้เกิดขึ้นภายในตัวของบุคลากร เพื่อให้บุคลากรเหล่านั้นเกิดความต้องการทำงานด้วยความกระตือรือร้นและด้วยความพยายามเอาชนะอุปสรรคต่าง ๆ 

5. วัดผลงานโดยเน้นผลลัพธ์สุดท้าย เป็นการสรุปผลเพื่อกำหนดระดับผลงาน โดยควรจะยึดที่ผลของงานเป็นหลัก เพื่อให้องค์กรธุรกิจมีผลประกอบการที่ดีในวันนี้ ซึ่งการประเมินผลการปฏิบัติงานควรจะประเมินใน 3 ระดับด้วยกันคือ การประเมินผลงานขององค์กร การประเมินผลงานของแผนก/ฝ่ายในหน่วยงาน และการประเมินผลงานของตำแหน่งงาน    

6.จ่ายค่าตอบแทนโดยเน้นผลงานรวม โดยมีแนวทางในการกำหนดค่าตอบแทนที่สำคัญคือ กำหนดระเบียบปฏิบัติ เกี่ยวกับการดำเนินการบริหารค่าจ้างเงินเดือน ทบทวนประเมินผลการปฏิบัติงาน และพิจารณากำหนดค่าจ้างเงินเดือนให้กับพนักงานแต่ละคน ให้แตกต่างกันไปตามความสามารถที่พิจารณาจากแต่ละคน ที่ทำได้สูงหรือต่ำกว่ามาตรฐานผลงานที่ได้กำหนดไว้

โดยทำตามแนวทางดังกล่าวมาข้างต้น ซ้ำแล้วซ้ำเล่าและพยายามปรับปรุงแก้ไขในแต่ละขั้นตอนให้ดียิ่งขึ้น จะช่วยให้องค์กรสามารถบริหารจัดการในเชิงกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะนำมาซึ่งประสิทธิผลและศักยภาพในการแข่งขันขององค์กร ธุรกิจในท้ายที่สุด

1. ณรงค์ศักดิ์ บุณยมาลิก. Balanced Scorecard [ออนไลน์] 2551 [อ้างเมื่อ 21 มิถุนายน 2551]. จาก http://tpa.or.th/writer/read_this_book_topic.php?
2.  สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยีไทย-ญี่ปุ่น. กลยุทธ์การบริหารงานโดยยึดเป้าหมายและกระบวนการเป็นหลัก [ออนไลน์] 2551 [อ้างเมื่อ 19 มิถุนายน 2551]. จาก http://tpa.or.th/writer/read_this_book_topic.php?
3. สนั่น เถาชารี. บริหารงานบุคคลด้วยกลยุทธ์เชิงรุก ตอนที่ 1. ส่งเสริม เทคโนโลยี 2551 35(199): 39-44.
4. สนั่น เถาชารี. กลยุทธ์การฝึกอบรมบุคลากรให้ได้ผล. Technic Magazine 2551; 25(288): 136-144.
5. สนั่น เถาชารี.กลยุทธ์การสร้างแรงจูงใจ กลไกที่ผู้บริหารองค์กรพึงพินิจ. Industrial Technology Review 2550; 13(173): 130-139.
6. สนั่น เถาชารี. กลยุทธ์การบริหารค่าตอบแทน (Compensation Management). Industrial Technology Review 2551; 14(180): ไม่ระบุจำนวนหน้า.