สนั่น เถาชารี

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ผ่านมาจะมุ่งเน้นไปที่การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) ซึ่งเป็นกระบวนการที่มีการระบุถึงงานที่จะต้องทำ โดยมีเป้าหมายที่สำคัญคือ (1) ทำให้พนักงานรับรู้ว่าตนเองจะต้องทำหน้าที่อะไรบ้าง (2) ทำให้คนอื่นรับรู้ว่าตำแหน่งงานหนึ่ง ๆ จะต้องรับผิดชอบงานอะไร (3) ทำให้หัวหน้างานโดยตรงสามารถตรวจสอบได้ว่าพนักงานควรทำงานอะไรในตำแหน่งงานนั้น ๆ (4) ทำให้หัวหน้างานรู้ว่าพนักงานควรจะต้องทำอะไรเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับงานที่จะได้รับมอบหมายต่อไปในอนาคต               

กรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น ซึ่งผลที่เกิดขึ้นจากการวิเคราะห์งานก็คือ ใบพรรณนางาน (Job Description) ซึ่งเป็นสิ่งที่บ่งบอกว่าตำแหน่งงานนั้น ๆ จะต้องทำงานอะไรบ้าง และคุณสมบัติของแต่ละตำแหน่งงาน (Job Specification) ซึ่งเป็นสิ่งที่บ่งบอกถึงคุณสมบัติเบื้องต้นที่ตำแหน่งงานนั้นต้องการ          

แต่ปัญหาที่มักจะเกิดขึ้นจากการกำหนดใบพรรณนางานคือ การกำหนดเพียงแค่หน้าที่ความรับผิดชอบในงานของตำแหน่งงาน โดยมิได้มีการระบุถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ (Output) สมรรถนะความสามารถ (Competency) ในการทำงานของแต่ละตำแหน่งงานจึงได้เข้ามามีบทบาทในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งเป็นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มุ่งเน้นไปที่ความสามารถ 

สมรรถนะความสามารถ (Competency) คือ คุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่เป็นผลมาจากความรู้ ทักษะ/ความสามารถ และคุณลักษณะอื่น ๆ ที่ทำให้บุคคลสามารถสร้างผลงานได้โดดเด่นกว่าเพื่อนร่วมงานอื่น ๆ ในองค์กรเดียวกัน โดย คุณลักษณะพื้นฐาน (Underlying Characteristic) จะเป็นสมรรถนะของบุคคลซึ่งแสดงให้เห็นถึงแนวทางการกระทำ พฤติกรรม หรือการคิด ซึ่งจะประกอบไปด้วยสิ่งต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ 

1. แรงจูงใจ (Motive) หรือแรงขับภายใน
2. อุปนิสัย (Trait) เป็นบุคลิกลักษณะประจำตัวของบุคคลซึ่งเป็นสิ่งที่อธิบายถึงบุคคลผู้นั้น
3. บทบาททางสังคม (Social Role) เป็นทัศนคติ ค่านิยม ความคิดเห็น เกี่ยวกับภาพลักษณ์ของตน หรือสิ่งที่บุคคลเชื่อว่าตนเองเป็น
4. ความรู้ (Knowledge) เป็นความรู้เฉพาะด้านของบุคคล
5. ทักษะ (Skill) เป็นสิ่งที่บุคคลกระทำได้ดี และฝึกปฏิบัติเป็นประจำจนเกิดความชำนาญ

เนื่องจากสมรรถนะความสามารถ (Competency) เป็นสิ่งที่ประกอบขึ้นมาจาก ความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และคุณลักษณะ (Attributes) จึงส่งผลให้คนทั่วไปสับสนว่าสมรรถนะความสามารถมีความแตกต่างจากความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และคุณลักษณะ (Attitudes) อย่างไร หรือความรู้ ทักษะที่บุคคลมีอยู่นั่นถือเป็นสมรรถนะความสามารถได้หรือไม่ เพื่อไม่ให้เกิดความสับสน สถาบัน Schoonover Associates ได้มีการศึกษาและอธิบายในเชิงเปรียบเทียบไว้ดังนี้ 

สมรรถนะความสามารถกับความรู้ ความรู้อย่างเดียวไม่ถือเป็นสมรรถนะความสามารถ เว้นแต่ความรู้ในเรื่องนั้นจะนำมาประยุกต์ใช้กับงานให้ประสบความสำเร็จ จึงถือได้ว่าเป็นส่วนหนึ่งของสมรรถนะความสามารถ ยกตัวอย่างเช่น ความรู้และความเข้าใจในความไม่แน่นอนของ "ราคา" ในตลาด ถือเป็นความรู้ แต่ความสามารถในการนำความรู้และความเข้าใจในความไม่แน่นอนของ "ราคา" ในตลาดมาพัฒนารูปแบบการกำหนด "ราคา" ได้นั้น จึงจะถือเป็น "สมรรถนะความสามารถ"

สมรรถนะความสามารถกับทักษะ ทักษะ (Skill) อย่างเดียวไม่ถือเป็น สมรรถนะความสามารถ แต่ทักษะที่ก่อให้เกิดความสำเร็จอย่างชัดเจนถือเป็นสมรรถนะความสามารถ ยกตัวอย่างเช่น ความสามารถในการนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นทักษะ แต่ความสามารถในการวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ใหม่ (Positioning) ในตลาดให้แตกต่างจากคู่แข่งขันถือเป็น "สมรรถนะความสามารถ"

สมรรถนะความสามารถกับคุณลักษณะ คุณลักษณะ (Attitudes) ไม่ใช่สมรรถนะความสามารถ แต่เป็นเพียงแรงขับภายใน ที่ทำให้บุคคลแสดงพฤติกรรมที่ตนมุ่งหวังไปสู่สิ่งที่เป็นเป้าหมายของเขา ยกตัวอย่างเช่น การต้องการความสำเร็จ เป็นแรงจูงใจที่ก่อให้เกิดแนวคิดหรือทัศนคติที่ต้องการสร้างผลงานที่ดี แต่ความสามารถในการทำงานให้ประสบความสำเร็จได้ตรงตามเวลาที่กำหนด ถือเป็น "สมรรถนะความสามารถ"

ซึ่งสามารถแสดงการเปรียบระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในอดีต (Traditional HR Management) กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์บนพื้นฐานของสมรรถนะความสามารถ (Competency Based HR Management) ดังตารางที่ 1

ตารางที่ 1 แสดงการเปรียบระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในอดีตกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์บนพื้นฐานของสมรรถนะความสามารถ

จากที่กล่าวมาในตารางที่ 1 จะเห็นว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยมุ่งเน้นไปที่ความสามารถ ซึ่งถือเป็นปัจจัยนำ (Lead Indicators) ที่จะทำให้พนักงานมีผลผลิตหรือผลงานที่สามารถประเมินหรือวัดผลออกมาเป็นตัวเลขได้ (Lag Indicators) อีกทั้งการกำหนดความสามารถจะเป็นพื้นฐานสำคัญในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในด้านอื่น ๆ ด้วย ซึ่งสมรรถนะความสามารถเป็นพฤติกรรมที่แสดงออกของคนโดยสะท้อนถึง ความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และคุณลักษณะส่วนบุคคล (Personal Characteristics)             

ซึ่งพฤติกรรมที่แสดงออกมานั้นต้องสามารถสังเกตเห็นได้ บรรยาย และตรวจสอบได้ และการกำหนดสมรรถนะความสามารถของแต่ละงานควรประกอบไปด้วยอะไรบ้างนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องกำหนดกลุ่มเป้าหมายว่าควรกำหนดพฤติกรรมของสมรรถนะความสามารถในตำแหน่งงานใดบ้าง และสมรรถนะความสามารถที่กำหนดขึ้นมานั้นมีความถูกต้องมากน้อยเพียงใด อีกทั้งสิ่งที่ต้องพึงปฏิบัติในการนำสมรรถนะความสามารถไปใช้และประสบความสำเร็จ ได้แก่

*  การได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงและผู้บริหารสายงานต่าง ๆ
*  มีการสื่อสารให้กับพนักงานได้เข้าใจถึงแนวคิด ประโยชน์ และบทบาทของพนักงานที่มีต่อการนำสมรรถนะความสามารถไปใช้
*  ความพร้อมของทรัพยากรที่ใช้ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของงบประมาณ บุคลากร และระยะเวลา ความรู้ ประสบการณ์ และความชำนาญของผู้รับผิดชอบในการถ่ายทอดเพื่อทำความเข้าใจกับพนักงานถึงสมรรถนะความสามารถที่กำหนดขึ้น

*  การมีส่วนร่วมจากหน่วยงานต่าง ๆ ในการกำหนดสมรรถนะความสามารถของแต่ละตำแหน่งงาน ซึ่งแผนกทรัพยากรมนุษย์ไม่ควรมีบทบาทในการกำหนดสมรรถนะความสามารถเพียงแผนกเดียว 

ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วสมรรถนะความสามารถจะแบ่งออกเป็น 2 ประเภทหลักคือ (1) สมรรถนะความสามารถหลัก (Core Competency) ซึ่งเป็นความสามารถหลักหรือพฤติกรรมที่อยากให้พนักงานทุกคนมีหรือแสดงออกเหมือน ๆ กัน สมรรถนะความสามารถหลักที่สำคัญคือ การมุ่งเน้นที่ลูกค้า (Customer Orientation) การทำงานเป็นทีม (Teamwork) ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Creativity) และความไว้เนื้อเชื่อใจ (Credibility)         

 (2) สมรรถนะความสามารถในงาน (Job Competency) ยกตัวอย่างเช่น สมรรถนะความสามารถในงานของงานบุคคลจะเน้นไปที่ความรู้ด้านงานบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล ความมีมนุษยสัมพันธ์ การติดต่อประสานงาน การสื่อสารด้วยวาจา แต่สำหรับสมรรถนะความสามารถของงานบัญชีการเงินจะเน้นไปที่ความรู้ด้านบัญชีต้นทุน บัญชีบริหาร บัญชีการเงิน รวมทั้งทักษะของการรวบรวมข้อมูล ความละเอียดรอบคอบ ความคิดวิเคราะห์ การคำนวณตัวเลข 

1. วิธีประเมินความสามารถของตำแหน่งงาน (The Job Competency Assessment Method) โดยใช้เทคนิคของ Behavior Event Interviewing (BEI) ซึ่งเป็นการสัมภาษณ์กลุ่มเป้าหมายที่เลือกขึ้นมา ว่าพฤติกรรมอะไรที่คาดหวังหรือต้องการในแต่ละสมรรถนะความสามารถ และตามระดับตำแหน่งงานที่แตกต่างกันไป ซึ่งวิธีนี้จะมีจุดด้อยคือ ต้องใช้ระยะเวลานาน และต้องมีผู้มีความรู้ ความสามารถ หรือความเชี่ยวชาญโดยเฉพาะ

2. วิธีใช้ความสามารถที่มีการกำหนดมาแล้ว (The Competency Menu Method) โดยการค้นหาสมรรถนะความสามารถจากเว็บไซต์ หรือจากแหล่งข้อมูลอื่นที่มีการกำหนดขึ้น แต่ต้องมีการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมให้เหมาะสมกับรูปแบบและวัฒนธรรมขององค์กร ไม่ควรนำสมรรถนะความสามารถที่กำหนดเสร็จเรียบร้อยแล้วมาใช้ทั้งหมด เพราะบางพฤติกรรมอาจไม่เหมาะสมสำหรับองค์กรของตน 

สำหรับแผนปฏิบัติการหรือแผนงานหลักเพื่อออกแบบโครงการกำหนดสมรรถนะความสามารถนั้น จะมีขั้นตอนที่เกี่ยวข้องทั้งหมด 8 ขั้นตอน ดังแสดงรายละเอียดในตารางที่ 2

ตารางที่ 2 แสดงขั้นตอน และประเด็นหลักของการออกแบบโครงการกำหนดสมรรถนะความสามารถ

ขั้นตอนที่ 1 หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์จะต้องสำรวจความต้องการของหน่วยงานต่าง ๆ ในการนำสมรรถนะความสามารถไปใช้ โดยการสอบถามไปยังผู้บริหารสายงาน (Line Manager) ว่าเป้าหมายของการบริหารและพัฒนางานด้านทรัพยากรมนุษย์ภายในหน่วยงานคืออะไร เช่น เพื่อใช้ในการกำหนดแผนพัฒนาพนักงานเป็นรายบุคคล หรือเพื่อกำหนดผู้สืบทอดตำแหน่งงาน หรือเพื่อสร้างโอกาสหรือความก้าวหน้าในสายอาชีพให้กับพนักงาน ทั้งนี้เป้าหมายที่หน่วยงานต่าง ๆ ต้องการนั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมายทางธุรกิจขององค์กร 

ขั้นตอนที่ 2 การสำรวจว่ามีองค์กรใดบ้างที่ได้นำสมรรถนะความสามารถไปใช้และประสบความสำเร็จ และประโยชน์ที่ได้รับจากการจัดทำสมรรถนะความสามารถมีอะไรบ้าง เพื่อเป็นการทำการเทียบเคียงมาตรฐาน (Benchmarking) กับองค์กรเหล่านั้น ซึ่งจะทำให้เกิดการเตรียมความพร้อมในการนำสมรรถนะความสามารถ มาใช้ในองค์กร รวมทั้งจะได้รับทราบถึงปัญหาอุปสรรคที่เกิดขึ้นจากองค์กรอื่นที่เคยประสบมาก่อน

ขั้นตอนที่ 3 เป็นผลสืบเนื่องมาจากขั้นตอนที่ 3 ทั้งนี้เพราะข้อมูลต่าง ๆ ที่ได้รับจากการสำรวจองค์กรอื่นจะทำให้หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์กำหนดได้ว่า มีหน่วยงานใดบ้างภายในองค์กรที่จะได้รับประโยชน์จากการจัดทำ สมรรถนะความสามารถโดยตรง 

ขั้นตอนที่ 4 เป็นการเชื่อมโยงผลที่ได้จากการกำหนดสมรรถนะความสามารถที่มีต่อเป้าหมายทางธุรกิจขององค์กร ทั้งนี้หน่วยงานทรัพยากรมนุษย์จะต้องรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่องค์กรต้องการหรือคาดหวังให้เกิดขึ้นในอนาคต และการนำสมรรถนะความสามารถมาใช้นั้นจะสามารถตอบสนองต่อเป้าหมายขององค์กรได้หรือไม่ ซึ่งการที่จะนำสมรรถนะความสามารถมาใช้ในองค์กรนั้นจะต้องแจ้งวัตถุประสงค์ให้ชัดเจน โดยสมรรถนะความสามารถที่กำหนดขึ้นมานั้นจะต้องสามารถสังเกตเห็นและตรวจสอบได้ 

ขั้นตอนที่ 5 หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์จะไม่สามารถบริหารโครงการสมรรถนะความสามารถได้เอง หากไม่ได้รับการสนับสนุนและความร่วมมือจากผู้บริหารสายงาน (Line Manager) ของหน่วยงานต่าง ๆ ทั้งนี้ประเด็นหลักที่อาจทำให้การจัดทำโครงการสมรรถนะความสามารถประสบกับความล้มเหลวที่สำคัญคือ ผู้บริหารสายงานไม่มีเวลาที่จะเข้าร่วมประชุมการกำหนดสมรรถนะความสามารถ ความไม่พร้อมของกำลังคนที่บริหารโครงการสมรรถนะความสามารถ หรือการขาดผู้ชำนาญการในการกำหนดสมรรถนะความสามารถ

ขั้นตอนที่ 6 หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์จะต้องกำหนดแผนการบริหารโครงการ (Project Management Plan) ในการนำสมรรถนะความสามารถไปใช้ให้ชัดเจน ซึ่งแผนการดังกล่าวจะต้องระบุถึง ระยะเวลาการดำเนินโครงการ รายละเอียดขั้นตอนของโครงการ ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องในการบริหารโครงการ บทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบของสมาชิกในทีมงาน ผลผลิตหรือสิ่งที่ได้รับในแต่ละขั้นตอน 

ขั้นตอนที่ 7 การที่จะทำให้แผนการบริหารโครงการ (Project Management Plan) ที่กำหนดขึ้นสามารถนำไปปฏิบัติให้ประสบความสำเร็จได้นั้น สิ่งที่จะต้องทำนั่นก็คือ 

ขั้นตอนที่ 8 การนำโครงการกำหนดสมรรถนะความสามารถ ไปปฏิบัตินั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีการประเมินประสิทธิภาพของโครงการเป็นระยะ โดยการสำรวจการใช้ทรัพยากรต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็น งบประมาณ ค่าใช้จ่าย กำลังคน รวมทั้งขั้นตอนหรือกระบวนการที่กำหนดขึ้น ตลอดจนผลลัพธ์ที่ได้รับในแต่ละขั้นตอน และการมีส่วนร่วมของผู้บริหารสายงานและของพนักงานในองค์กร

กระบวนการพัฒนาสมรรถนะความสามารถ จะเริ่มจาก 1.ระบุองค์ประกอบสมรรถนะความสามารถที่ต้องการคือ ความรู้ ทักษะ และพฤติกรรม 2.จัดทำ/ปรับปรุงพจนานุกรมสมรรถนะ (Competency Dictionary (CD)) ซึ่งเป็นการกำหนดระดับ พฤติกรรมหลักที่เป็นตัวบ่งชี้สมรรถนะ (Key Behavior Indicator)

คำอธิบายรายละเอียดเพิ่มเติม (Additional Explanation) วิธีการประเมิน (Method of Evaluation) และแนวทางการพัฒนา (Development Guideline) 3.ประเมินช่องว่างสมรรถนะ (Competency Gap (CG)) ซึ่งเป็นการวิเคราะห์ว่าพนักงานที่ผู้บังคับบัญชาดูแลรับผิดชอบอยู่นั้นมีพฤติกรรมการทำงานเป็นไปตามที่ต้องการหรือไม่

พูดง่าย ๆ ก็คือว่าเป็นการนำเกณฑ์หรือปัจจัยที่คาดหวัง (Future what should be) เปรียบเทียบกับพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน (Present what is) 4.จัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan (IDP)) ซึ่งเป็นกรอบหรือแนวทางที่จะช่วยให้พนักงานในองค์กรธุรกิจบรรลุถึงเป้าหมายในสายอาชีพของตนที่เชื่อมโยงหรือตอบสนองกับความต้องการหรือเป้าหมายในระดับหน่วยงานและองค์กร เป็นแผนปฏิบัติการ (Action Plan) ที่จะพัฒนาพนักงานให้ไปสู่เป้าหมายตามที่พนักงาน หน่วยงาน และองค์กรต้องการหรือคาดหวังให้เกิดขึ้น

แผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลเป็นขั้นตอนที่จัดทำขึ้นอย่างเป็นระบบ โดยมีวัตถุประสงค์หลักเพื่อการพัฒนาจุดอ่อน (Weakness) และสร้างจุดแข็ง (Strength) ให้กับพนักงานในองค์กร 5.ทบทวน CD CG และ IDP ว่ามีความเหมาะสมกับองค์กรหรือไม่ถ้าไม่เหมาะสมก็กลับไปแก้ไขที่พจนานุกรมสมรรถนะใหม่อีกครั้ง แต่ถ้าเหมาะสมก็นำไปใช้งานต่อไป ดังแสดงในผังงานที่ 1

ผังงานที่ 1 แสดงกระบวนการพัฒนาสมรรถนะความสามารถ

โดยที่ในปัจจุบันได้มีการนำสมรรถนะความสามารถไปประยุกต์ใช้ในองค์กร ธุรกิจที่สำคัญ 2 ด้านด้วยกันคือ 1.การวางแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning) และ 2.การสรรหาและคัดเลือกพนักงาน (Employee Recruitment and Selection) โดยมีรายละเอียดที่สำคัญดังต่อไปนี้

1. การนำสมรรถนะความสามารถไปใช้ในการวางแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning) เป็นขั้นตอนในการเชื่อมโยงงานด้านทรัพยากรมนุษย์กับวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กรเข้าด้วยกัน การวางแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นขั้นตอนของการประเมินและวางแผนเพื่อสรรหาและพัฒนาพนักงานให้ได้พนักงานที่มีคุณภาพตามความต้องการและเป้าหมายขององค์กร โดยจะมุ่งเน้นไปที่การพิจารณาถึงความสามารถของพนักงาน (Competency Based HR Planning) ที่มีอยู่มากกว่า          

สำหรับประโยชน์ที่จะได้รับจากการวางแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์บนพื้นฐานของความสามารถที่สำคัญ ได้แก่ การเชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงาน (Performance) ของพนักงานมากยิ่งขึ้น โดยมุ่งเน้นการเลือกสรรและพัฒนาคนเก่งที่มีฝีมือ (Talent) ทำให้องค์กรทราบว่าใครมีความสามารถ และมีผลงานที่ดี โดยการวัดจากผลสำเร็จของงาน (Results) ที่เป็นรูปธรรม รวมถึงการวัดศักยภาพของพนักงานที่สามารถทำงานได้ต่อไปในอนาคต 

ดังนั้นรูปแบบการเก็บข้อมูลของพนักงานจึงเปลี่ยนไปจากเดิมโดยเน้นไปที่การเก็บข้อมูลเกี่ยวกับความสามารถมากขึ้น ซึ่งสามารถแสดงการเก็บข้อมูลจากตัวอย่างของการเก็บข้อมูลโดยใช้แบบสอบถามที่ใช้เก็บข้อมูลพนักงานที่เน้นสมรรถนะความสามารถ ดังต่อไปนี้

ข้อมูลทั่วไป (1) ชื่อ–นามสกุล (2) สถานที่ทำงาน (3) ตำแหน่งงานปัจจุบัน (4) งานที่ได้รับมอบหมายปัจจุบัน (5) เบอร์โทรศัพท์ที่ติดต่อได้ (6) อีเมล์

ส่วนที่ 1 ประกาศนียบัตรหรือวุฒิบัตรอื่น (1) ประกาศนียบัตรหรือวุฒิบัตรอื่นที่ได้รับ (โปรดระบุ)
ส่วนที่ 2 ความสามารถพื้นฐาน (1) ความสามารถในการใช้ภาษา (2) ความสามารถในการใช้โปรแกรม คอมพิวเตอร์สำเร็จรูป (ประเมินความสามารถโดยใช้เกณฑ์ ดีมาก/ดี/พอใช้/น้อย)

ส่วนที่ 3 ความสามารถของพนักงานส่วนบุคคล (โปรดระบุความสามารถที่มีอยู่ในตัวบุคคล ซึ่งไม่จำเป็นต้องสอดคล้องหรือเหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ต้องปฏิบัติ)
ส่วนที่ 4 ความสามารถของพนักงานตามตำแหน่งงาน (โปรดระบุความสามารถของตนเอง ตามความสามารถของ ตำแหน่งงานที่ต้องรับผิดชอบ)

ส่วนที่ 5 โปรดระบุถึงผลลัพธ์ (Output/Result) ของงานที่ท่านสามารถทำได้
ส่วนที่ 6 โปรดระบุถึงกิจกรรมหรืองานที่ต้องรับผิดชอบของท่าน ซึ่งทำให้เกิดผลลัพธ์ตามที่ระบุไว้

ขั้นตอนของการวางแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์บนพื้นฐานของสมรรถนะความสามารถ (A Model for Competency Based HR Planning) ประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญ 8 ขั้นตอนด้วยกันดังต่อไปนี้ 

ขั้นตอนที่ 1 กำหนดแผนงานหลัก (Master Plan) แผนงานหลัก (Master Plan) จะเป็นภาพรวมของการทำงานในระดับกว้างที่จะทำให้ทราบถึงกิจกรรมของงาน (Project Task) ทรัพยากรที่จะต้องใช้ในแต่ละกิจกรรมงานหลัก (Resources) ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากกิจกรรมงานหลัก (Output) และเวลาที่จะต้องทำให้เสร็จในแต่ละกิจกรรม (Targeted Completion Date) ซึ่งหน่วยงานที่รับผิดชอบงานด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Function) ควรจะเป็นผู้ดำเนินการหลักในการจัดทำแผนงานหลักดังกล่าว 

ขั้นตอนที่ 2 จัดประชุมชี้แจงให้กับผู้บริหารระดับสูง โดยหน่วยงานที่รับผิดชอบงานด้านทรัพยากรมนุษย์ควรอธิบายเพื่อทำความเข้าใจกับผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องถึงแนวคิดในการวางแผนงานทรัพยากรมนุษย์ การกำหนดความสามารถของตำแหน่งงาน และประโยชน์ที่ได้จากการนำสมรรถนะความสามารถไปใช้ในการวางแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์ รวมถึงรายละเอียดต่าง ๆ ของแผนงานหลัก (Master Plan) ที่กำหนดขึ้น 

ขั้นตอนที่ 3 จัดประชุมชี้แจงให้กับผู้บริหารระดับกลาง ระดับล่าง และพนักงานปฏิบัติการ เนื่องจากโครงการกำหนดสมรรถนะความสามารถ เพื่อการวางแผนงานทรัพยากรมนุษย์นั้นนั้นจะไม่สำเร็จลงได้ หากไม่ได้รับความร่วมมือจากผู้ที่เกี่ยวข้องต่าง ๆ ทั้งผู้บริหารระดับกลาง ผู้บริหารระดับล่าง และพนักงานปฏิบัติการ ซึ่งหน่วยงานบุคคลจะต้องนัดประชุมกับบุคคลดังกล่าวเพื่อชี้แจงและอธิบายถึงแนวคิดในการวางแผนงานบุคคล การกำหนดความสามารถของตำแหน่งงาน และประโยชน์ที่ได้จากการนำสมรรถนะความสามารถไปใช้ในการวางแผนงานบุคคล รวมถึงรายละเอียดต่าง ๆ ของแผนงานหลัก (Master Plan) ที่กำหนดขึ้น 

ขั้นตอนที่ 4 กำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และผลสำเร็จขององค์กร การระบุถึงกลยุทธ์ และเป้าหมายในการดำเนินธุรกิจขององค์กรเป็นสิ่งที่สำคัญและจำเป็นอย่างยิ่งที่หน่วยงานด้านบุคคลจะต้องทราบและแจกแจงให้ได้ว่าอะไรเป็นความต้องการหรือเป็นผลลัพธ์ที่องค์กรอยากจะให้เกิดขึ้น เพราะข้อมูลต่าง ๆ เหล่านี้จะเป็นพื้นฐานของการกำหนดความสามารถเพื่อการวางแผนงานด้านบุคคลต่อไป 

ขั้นตอนที่ 5 กำหนดงาน และกิจกรรมในการทำงาน ก่อนที่จะกำหนดสมรรถนะความสามารถของตำแหน่งงานได้นั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องทราบถึงงานหรือกิจกรรมของแต่ละตำแหน่งงาน ทั้งนี้งานของตำแหน่งงานที่ระบุขึ้นมานั้นจะต้องสามารถตอบสนองต่อเป้าหมายหรือผลลัพธ์ขององค์กร ซึ่งซึ่งสามารถแสดงความสัมพันธ์แบบต่อเนื่องกัน (Dynamic Relationships) ระหว่างผลลัพธ์ขององค์กร ตัวอย่างกิจกรรมงานที่รับผิดชอบ ตัวอย่างงานหลักภาพรวม ตัวอย่างกิจกรรมต่าง ๆ ทางเลือกในการกำหนดความสามารถ และผลลัพธ์ในการทำงาน ดังรูปที่ 1 

รูปที่ 1 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างการกำหนดงานกับกิจกรรมในการทำงาน

จากรูปที่ 1 จะเห็นว่าการกำหนดงานจะเริ่มที่ผลสำเร็จในงาน โดยมีกิจกรรมในการทำงานคือ การตอบสนองต่อความต้องการ และความคาดหวังของลูกค้า แล้วเชื่อมโยงสัมพันธ์ไปจนกระทั่งถึงผลลัพธ์ขององค์กรซึ่งเป็นเป้าหมายสูงสุด โดยมีกิจกรรมในการทำงานคือ เปอร์เซ็นต์ความพึงพอใจในการให้บริการต่อลูกค้ามีค่าไม่น้อยกว่า 95%

ขั้นตอนที่ 6 ระบุสมรรถนะความสามารถที่เกี่ยวข้อง เป็นการกำหนดสมรรถนะความสามารถให้เหมาะสมสอดคล้องกับหน้าที่ความรับผิดชอบของงาน ซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องทำความเข้าใจถึงกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร ผลสำเร็จของงานที่คาดหวัง และกิจกรรมของงานที่รับผิดชอบ เพราะข้อมูลเหล่านี้จะเป็นข้อมูลพื้นฐานสำคัญที่ช่วยทำให้สามารถระบุสมรรถนะความสามารถได้อย่างเหมาะสม 

ขั้นตอนที่ 7 ประเมินสมรรถนความสามารถของพนักงานปัจจุบัน เมื่อกำหนดสมรรถนะความสามารถของตำแหน่งงานเป็นที่เรียบร้อยแล้ว ขั้นตอนถัดไปจะเป็นการนำสมรรถนะความสามารถที่กำหนดขึ้นไปประเมิน สมรรถนะความสามารถของพนักงานแต่ละคนว่ามีสมรรถนะความสามารถตามตำแหน่งงานนั้นหรือไม่ และอยู่ในระดับไหน โดยการประเมินสมรรถนะความสามารถของตำแหน่งงาน และสมรรถนะความสามารถที่เกิดขึ้นของแต่ละบุคคล 

ขั้นตอนที่ 8 ทดลอง ในการวางแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์ด้วยสมรรถนะความสามารถ เพื่อที่จะนำสมรรถนะความสามารถไปใช้ให้เกิดผลสำเร็จมากที่สุด ควรจะมีการนำสมรรถนะความสามารถไปทดลองใช้กับบางหน่วยงานก่อน ตรวจสอบและประเมินดูว่าสมรรถนะความสามารถ ที่นำไปใช้นั้นมีปัญหาและอุปสรรคอย่างไรบ้าง และจะต้องปรับเปลี่ยนแก้ไขอย่างไรเพื่อที่จะให้โครงการกำหนดสมรรถนะความสามารถ สำหรับการวางแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์ทั่วทั้งองค์กรประสพความสำเร็จ  

2. การนำสมรรถนะความสามารถมาใช้ในการสรรหาและคัดเลือกพนักงาน ซึ่งแต่เดิมระบบการสรรหาและคัดเลือกพนักงานนั้นจะอยู่บนพื้นฐานของการจัดทำใบพรรณนางาน (Job Description) รวมถึงการจัดทำคุณสมบัติของตำแหน่งงาน (Job Specification) ที่ประกอบไปด้วยการกำหนดคุณสมบัติทางการศึกษา (Education) ประสบการณ์ (Experience) และคุณสมบัติอื่น ๆ ที่จำเป็นของตำแหน่งงาน (Others Requirement)

และเนื่องจากในปัจจุบันแนวความคิดของการใช้สมรรถนะความสามารถนั้นค่อนข้างเป็นที่รู้จักและนิยมใช้กันมาก เนื่องจากมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์ในเชิงพฤติกรรมมากกว่าการพิจารณาคัดเลือกพนักงานจากวุฒิการศึกษา และประสบการณ์ในการทำงาน และในแต่ละตำแหน่งงานจะมีการกำหนดพฤติกรรมที่ชี้เฉพาะเจาะจงเพื่อใช้เป็นข้อคำถามประกอบการสัมภาษณ์และคัดเลือกพนักงาน สำหรับขั้นตอนการสรรหาและคัดเลือกพนักงานด้วยการพิจารณาจากสมรรถนะความสามารถนั้นมีขั้นตอนที่สำคัญ 7 ขั้นตอนด้วยกันดังต่อไปนี้ 

ขั้นตอนที่ 1 ระบุถึงความจำเป็นของการสรรหาพนักงาน ผู้บริหารแต่ละหน่วยงานควรกำหนดความต้องการหรือความจำเป็นในการสรรหาพนักงาน ซึ่งการสรรหาพนักงานนั้นควรจะต้องตอบให้ได้ว่า อะไรคือสิ่งที่คาดหวังจากตำแหน่งงานที่ต้องการสรรหา ตำแหน่งงานที่สรรหานั้นสามารถสนับสนุนให้เป้าหมายและกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กรประสบความสำเร็จได้หรือไม่ องค์กรจะสามารถบรรลุเป้าหมายได้หรือไม่หากไม่มีการว่าจ้างหรือสรรหาตำแหน่งงานนี้ ความสามารถหลักอะไรของตำแหน่งงานที่แสดงให้เห็นว่าผู้สมัครที่มาสมัครนั้นมีความสามารถหรือมีพฤติกรรมที่เหมาะสม

ขั้นตอนที่ 2 สำรวจหน้าที่งานของตำแหน่งงาน หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์จะต้องเริ่มวิเคราะห์งานของตำแหน่งงาน โดยรวบรวมข้อมูลหลักที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมงานหลัก ขั้นตอนการทำงาน ผลลัพธ์ของงาน ความสามารถที่จะทำให้งานนั้นประสบความสำเร็จ นอกเหนือจากข้อมูลหลักตามที่ได้กล่าวถึงแล้วนั้น หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์อาจจะรวบรวมข้อมูลอื่น ๆ ที่เป็นประโยชน์ของแต่ละตำแหน่งงาน เช่น การศึกษาที่จำเป็น ประสบการณ์ในการทำงานทั้งด้านบริหารและด้านเทคนิคเฉพาะงาน ใบอนุญาตหรือประกาศนียบัตรต่าง ๆ ที่ได้รับ 

ขั้นตอนที่ 3 กำหนดแหล่งข้อมูลเพื่อการสรรหา โดยที่หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์ควรจะร่วมมือกับผู้บริหารสายงาน และบุคคลที่เกี่ยวข้อง ในการกำหนดวิธีการสรรหาผู้สมัคร เนื่องจากผู้บริหารสายงานจะมีแนวความคิดหรือมีข้อมูลว่าตำแหน่งงานที่ขออัตรากำลังมานั้นควรจะหาผู้สมัครได้จากแหล่งใดบ้าง 

ขั้นตอนที่ 4 จัดเตรียมข้อคำถามและเอกสารต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง หน่วยงานบุคคลควรจัดเตรียมเอกสารและข้อมูลเพื่อการสรรหาคัดเลือกพนักงานไว้ให้พร้อม ซึ่งในเอกสารประกอบที่ใช้นั้นควรจะประกอบไปด้วยข้อมูลเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ คุณค่าหลักขององค์กร รวมถึงชุดของความสามารถ (Competency Dictionary) ที่เป็นรายละเอียดของพฤติกรรมของแต่ละตำแหน่งงาน เช่น สมรรถนะความสามารถการจัดการบัญชี (Account Management) ในเรื่องยอดขายและกำไร (Sales & Profitability) ดังแสดงในตารางที่ 3

ตารางที่ 3 แสดงสมรรถนะความสามารถการจัดการบัญชี (Account Management) ในเรื่องยอดขายและกำไร (Sales & Profitability)

ขั้นตอนที่ 5 กำหนดวิธีการที่ใช้ในการคัดเลือกพนักงาน โดยที่หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์จะต้องกำหนดวิธีการสำหรับการคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจากวิธีการต่าง ๆ ที่กำหนดขึ้น เช่น ใบสมัครงาน จดหมายรับรองการทำงาน เอกสารการศึกษา แบบทดสอบบุคลิกภาพและแบบทดสอบจิตวิทยาทั่วไป การสัมภาษณ์พนักงาน วุฒิบัตรต่าง ๆ การทดสอบอื่น ๆ

เช่น การใช้ศูนย์ประเมิน (Assessment Center) โดยหน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์ควรกำหนดว่าสมรรถนะความสามารถแต่ละตัวควรจะใช้วิธีการใด และในแต่ละวิธีการนั้นจะมีน้ำหนักที่แตกต่างกันไปอย่างไรบ้าง ดังแสดงตัวอย่างตำแหน่งงานผู้จัดการฝ่ายขายในตารางที่ 4

ตารางที่ 4 แสดงความสามารถ และวิธีการคัดเลือกของตำแหน่งงานผู้จัดการฝ่ายขาย

ขั้นตอนที่ 6 ฝึกอบรมผู้สัมภาษณ์โดยวิธีการสัมภาษณ์จากพฤติกรรม (Behavioral Event Interview) การสัมภาษณ์บนพื้นฐานของสมรรถนะความสามารถนั้น จะทำให้ผู้สัมภาษณ์หรือผู้บริหารสายงานมีหลักเกณฑ์และขั้นตอนการสัมภาษณ์ ตลอดจนมีขอบเขตของคำถามที่มุ่งเน้นไปที่ข้อคำถามเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของแต่ละตำแหน่งงาน ซึ่งหน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์ควรจัดอบรมให้ผู้บริหารสายงาน

เข้าใจถึงวิธีการสัมภาษณ์จากพฤติกรรมที่กำหนดขึ้นของแต่ละตำแหน่งงาน (Behavioral Event Interview) และการสัมภาษณ์โดยยึดสมรรถนะความสามารถเป็นหลักนั้น โดยส่วนใหญ่แล้วจะใช้เวลาสัมภาษณ์ประมาณ 1-2 ชั่วโมง ซึ่งสามารถแสดงตัวอย่างข้อคำถามที่เกี่ยวโยงกับพฤติกรรมของสมรรถนะความสามารถแต่ละตัวดังในตารางที่ 5                     

ตารางที่ 5 แสดงตัวอย่างข้อคำถามที่เกี่ยวโยงกับพฤติกรรมของสมรรถนะความสามารถแต่ละตัวของตำแหน่งงานผู้จัดการฝ่ายขาย

ขั้นตอนที่ 7 การสรุปและคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ผู้บริหารสายงานควรทำหน้าที่ในการตรวจสอบและคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ต้องการ โดยการพิจารณาผลจากการประเมินผลของเครื่องมือที่ใช้ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของความสามารถของตำแหน่งงานเป็นสำคัญ 

ซึ่งการใช้ความสามารถในการสรรหาและคัดเลือกพนักงานนั้นจะทำให้ผู้บริหารของหน่วยงานเลือกสรรคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่งงานมากกว่าเพราะจะทำให้ผู้บริหารมีแนวทางในการตรวจสอบผู้สมัครจากพฤติกรรมที่กำหนดขึ้น 

ดังนั้นจะเห็นได้ว่าสมรรถนะความสามารถนั้น สามารถสร้างประโยชน์ให้กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้มากมายหลายด้าน แต่ต้องใช้อย่างมีหลักเกณฑ์ ซึ่งระบบสมรรถนะความสามารถจะสำเร็จได้นั้นต้องคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้ 

1. มีระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์รองรับ
2. ต้องใช้สมรรถนะความสามารถในทุกระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่เกี่ยวข้อง
3. พนักงานทุกคนต้องรับทราบและตระหนักถึงความสำคัญของสมรรถนะความสามารถต่องาน และการพัฒนาสายอาชีพของตน
4. เป็นระบบที่พนักงานทุกคนสามารถเข้าถึงได้
5. ผู้ลงระบบต้องมีความรู้และความเข้าใจเกี่ยวกับสมรรถนะความสามารถและความเกี่ยวข้องกับทุกระบบเป็นอย่างดี
6. ขั้นตอนการลงระบบสามารถนำไปปฏิบัติได้จริง ไม่จำเป็นต้องเป็นระบบที่ดีที่สุด
7. ได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่จากผู้บริหารทุกระดับ ทุกคน

ซึ่งสมรรถนะความสามารถอาจจะดูเป็นเรื่องยากในทางปฏิบัติ แต่ประโยชน์ที่ได้รับจากการใช้ระบบสมรรถนะความสามารถ ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้นรับรองว่าคุ้มค่ากับเวลาที่เสียไปอย่างแน่นอน ถ้ามีการทำอย่างถูกต้องและเป็นระบบ

การประยุกต์ใช้ระบบการบริหารสมรรถนะความสามารถ ซึ่งในปัจจุบันได้มีประยุกต์ใช้ระบบการบริหารสมรรถนะความสามารถ 2 วิธีการหลักด้วยกันคือ การประยุกต์ใช้ทั่วทั้งองค์กร และการประยุกต์ใช้บางส่วน โดยมีรายละเอียดที่สำคัญของแต่ละวิธีดังต่อไปนี้

วิธีที่ 1 ประยุกต์ใช้ทั่วทั้งองค์กร (Organization Wide) คือประยุกต์ใช้ทุกหน่วยงาน ทุกตำแหน่ง
วิธีที่ 2 ประยุกต์ใช้บางส่วน (Pilot Size) การประยุกต์ใช้บางส่วนมี 3 มิติคือ

(1) การประยุกต์ใช้เฉพาะตำแหน่งจัดการขึ้นไป ซึ่งในหลายองค์กรเลือกวิธีนี้เพราะว่าตำแหน่งจัดการถือเป็นกลุ่มบุคคลหลักที่ขับเคลื่อนองค์กรที่สำคัญคือ ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง (Top Management) ผู้บริหารระดับอาวุโส (Senior Management) และผู้บริหารระดับกลาง (Middle Management)

(2) การประยุกต์ใช้เฉพาะหน่วยงาน หมายถึง การเลือกหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าโดยตรงเพราะว่าต้องการเห็นผลลัพธ์อย่างเป็นรูปธรรมจากการปะยุกต์ใช้ระบบริหารสมรรถนะความสามารถ หน่วยงานดังกล่าว เช่น ฝ่ายการตลาด ฝ่ายสินเชื่อ และฝ่ายขาย 

(3) การประยุกต์ใช้ระบบแบบผสม คือ การผสานกันระหว่างตำแหน่งจัดการกับหน่วยงานนำร่อง กล่าวคือ ประยุกต์ใช้กับตำแหน่งจัดการทุกระดับในองค์กร ในขณะเดียวกันในหน่วยงานนำร่องจะใช้กับทุกตำแหน่ง ตั้งแต่ ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง (Top Management) ผู้บริหารระดับอาวุโส (Senior Management) ผู้บริหารระดับกลาง (Middle Management) จนกระทั่งตำแหน่งพนักงานปฏิบัติการ (Operational Staff).

.

จากที่กล่าวมาดังกล่าวข้างต้น สามารถแสดงการเปรียบเทียบข้อแตกต่างระหว่างการประยุกต์ใช้ระบบการบริหารสมรรถนะความสามารถทั่วทั้งองค์กรกับการประยุกต์ใช้บางส่วนดังแสดงในตารางที่ 6

ตารางที่ 6 แสดงการเปรียบเทียบข้อแตกต่างระหว่างการประยุกต์ใช้ทั่วทั้งองค์กรกับการประยุกต์ใช้บางส่วน

ความท้าทายของการบริหารในระบบสมรรถนะความสามารถ สามารถแสดงรายละเอียดดังในตารางที่ 7 ข้างล่างนี้

ประโยชน์ที่ได้รับจากการบริหารสมรรถนะความสามารถ ที่สำคัญ 8 ด้านด้วยกันคือ การให้รางวัล การวางแผนความก้าวหน้าทางอาชีพ การบริหารค่าตอบแทน การประเมินผลการปฏิบัติงาน การโยกย้ายตำแหน่งงาน การเลื่อนระดับปรับตำแหน่ง การพัฒนาและฝึกอบรม และการคัดเลือกบุคลากร โดยมีรายละเอียดที่สำคัญดังต่อไปนี้

1. บุคลากรในองค์กรมีขวัญและกำลังใจในการพัฒนาตนเองให้สูงยิ่งขึ้นส่งผลให้สมรรถนะขององค์กรยิ่งสูงขึ้นตามไปด้วย นอกจากนั้นยังช่วยให้การให้รางวัลมีความโปร่งใสและเป็นธรรมมากยิ่งขึ้น 

1. ทำให้หน่วยงานสามารถทราบจุดแข็ง และจุดอ่อนของพนักงานที่มีอยู่ และทราบถึงทักษะหรือความสามารถที่จำเป็นสำหรับตำแหน่ง เป้าหมายในอนาคตของพนักงานแต่ละคน

1. ช่วยในการกำหนดอัตราค่าจ้างของพนักงานใหม่ว่าควรจะได้รับผลตอบแทนที่เหมาะสมกับระดับความสามารถ ไม่ใช่กำหนดอัตราค่าจ้างตามระดับคุณวุฒิการศึกษา
2. ช่วยในการจ่ายค่าตอบแทนตามระดับความสามารถที่เพิ่มขึ้น ไม่ใช่จ่ายค่าตอบแทนตามอายุคน หรืออายุงาน 

1. ช่วยให้ทราบว่าสมรรถนะความสามารถเรื่องใดที่จะช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถปฏิบัติงานได้สูงกว่ามาตรฐานที่กำหนด
2. ช่วยในการกำหนดแผนการพัฒนาความสามารถส่วนบุคคล

1. ช่วยให้ทราบว่าตำแหน่งที่จะย้ายไปนั้น จำเป็นต้องมีสมรรถนะความสามารถอะไรบ้าง และผู้ที่จะย้ายไปมีสมรรถนะความสามารถตรงตามตำแหน่งหรือไม่

2. ช่วยลดความเสี่ยงในการปฏิบัติงาน เนื่องจากหากย้ายพนักงานที่มีสมรรถนะความสามารถไม่เหมาะสมไปอาจทำให้เสียทั้งงานและกำลังใจของผู้ปฏิบัติงานได้ 

1. ใช้ในการพิจารณาความเหมาะสมในการดำรงตำแหน่งหรือระดับที่สูงขึ้น โดยพิจารณาทั้งในเรื่องความสามารถในงาน (Technical Competencies) และความสามารถทั่วไป (General Competencies) เช่น ด้านการบริหารจัดการ ด้านการทำงานร่วมกับผู้อื่น ด้านระบบการคิด การพิจารณาความเหมาะสมนั้นโดยทั่วไปพิจารณาความสามารถหลักตามตำแหน่งหรือระดับที่สูงขึ้นประกอบการพิจารณา พร้อมจัดทดสอบความสามารถหลักตามตำแหน่งงานใหม่

2. ช่วยป้องกันความผิดพลาดในการเลื่อนระดับปรับตำแหน่ง เนื่องจากการที่องค์กรพิจารณาเลื่อนตำแหน่งพนักงานจากคุณสมบัติที่ว่าพนักงาน ๆ นั้นทำงานเก่งในตำแหน่งเดิมอยู่มานาน ผลงานดีตลอด ซื่อสัตย์สุจริต และตอบแทนเขาโดยการเลื่อนตำแหน่งงานให้สูงขึ้น ทั้ง ๆ ที่ในความเป็นจริงผู้ที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งนั้น เขาไม่มีความสามารถในการปกครองพนักงานคนอื่นเลย

1.สามารถพัฒนาบุคลากรให้เหมาะสมกับตำแหน่งงาน โดยพิจารณาจากการประเมินความสามารถหลักของตำแหน่งงานนั้น ๆ
2. เป็นการลดช่องว่างระหว่างความสามารถหลักตามตำแหน่งกับความสามารถที่แท้จริง เพราะการพัฒนาบุคลากรเป็นเสมือนการเสริมสร้างแนวคิดที่จะนำมาพัฒนาองค์กรให้สอดคล้องและเหมาะสมกับสถานการณ์ปัจจุบัน

3. ช่วยในการจัดทำแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (Individual Development Plan) ให้ง่ายขึ้น เพราะเมื่อมีผลการปฏิบัติงาน หรือ ตัวชี้วัดในการทำงานของแต่ละตำแหน่งแล้วก็นำมาวิเคราะห์กับความสามารถตามตำแหน่งที่กำหนดไว้ ซึ่งจะทำให้ง่ายต่อการจัดการพัฒนาและฝึกอบรมอย่างยิ่ง โดยพิจารณาเป็นรายตำแหน่งตามความเหมาะสมและความเร่งด่วน

4. ช่วยในการวางแผนรองรับในการกำหนดสายความก้าวหน้าในอาชีพ ให้สอดคล้องกับตำแหน่งงานในอนาคต เนื่องจากหลาย ๆ องค์กรไม่มีการเตรียมความพร้อมในการจัดสายความก้าวหน้าในอาชีพให้กับพนักงานในองค์กร จึงทำให้พนักงานไม่สามารถเติบโต หรือขยับขึ้นไปในตำแหน่งงานที่สูงขึ้นได้ ทั้งๆที่อายุการทำงานก็เหมาะสม คุณสมบัติด้านอื่น ๆ ก็ครบ หลายองค์กรเลือกรับพนักงานจากภายนอก ทดแทนตำแหน่งที่ขาดภายในองค์กร ซึ่งจะส่งผลต่อขวัญ กำลังใจ รวมถึงความจงรักภักดีของพนักงานที่มีต่อองค์กร

1. ช่วยในการคัดเลือกคนเข้าทำงานตรงตามความต้องการมากยิ่งขึ้น โดยพิจารณาจากความสามารถหลักตามตำแหน่งที่องค์กรกำหนดตามตำแหน่ง เช่น ตำแหน่งเจ้าหน้าที่บุคคล จะต้องมีความสามารถหลักคือ มนุษยสัมพันธ์ การมีอิทธิผลต่อผู้อื่น การให้คำปรึกษา

2. ช่วยในการกำหนดแบบทดสอบหรือคำถามต่าง ๆ ในการคัดเลือกบุคลากร โดยการนำความสามารถหลัก และความรับผิดชอบหลักตามตำแหน่งมากำหนดแบบทดสอบหรือคำถามต่าง ๆ ให้สอดคล้องกับแต่ละตำแหน่งที่คัดเลือก

3. ช่วยลดความสูญเสียและค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ในระหว่างการทดลองงาน เนื่องจากการสูญเสียและค่าใช้จ่ายต่างๆในระหว่างการทดลองงานมีมาก หากองค์กรได้คนที่ไม่สอดคล้องหรือไม่เหมาะสมกับตำแหน่งงาน เช่น เสียค่าจ้างสูญเปล่า ทำให้ต้นทุนแรงงานเพิ่มมากขึ้น เสียเวลาในการสรรหาและคัดเลือก

4. ช่วยลดความสูญเสียเวลาและทรัพยากรในการพัฒนาฝึกอบรมพนักงานใหม่ที่มีความสามารถไม่สอดคล้องกับความต้องการขององค์กร เนื่องจากการพัฒนาบุคลากรเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง หลาย ๆ องค์กรได้มีการจัดงบประมาณ เพื่อฝึกอบรมพนักงานใหม่ให้มีความรู้ความสามารถตามที่องค์กรกำหนดภายในช่วงระยะเวลาทดลองงาน ซึ่งเป็นความเสียงที่จะทำให้เกิดความสูญเสียเวลาและทรัพยากรต่าง ๆ

5. ป้องกันความผิดพลาดในการคัดเลือกบุคลากร เนื่องจากในหลาย ๆ องค์กรผู้ทำหน้าที่สรรหายังไม่มีความเชียวชาญในงานสรรหาและคัดเลือกบุคลากร ทำให้ถูกผู้ถูกสัมภาษณ์ครอบงำได้ ส่งผลให้การรับบุคลากรในองค์กรค่อนข้างมีปัญหาในระยะยาว เนื่องจากผู้สมัครมีชั้นเชิงสูง และกว่าจะรู้ผลการทดลองงานก็ใช้เวลานานพอสมควร

เอกสารอ้างอิง

1. สนั่น เถาชารี (2552). กลยุทธ์การบริหารผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (Performance Management). Industrial Technology Review, 15(189), 140-144.
2. สนั่น เถาชารี (2552).กลยุทธ์การบริหารความสามารถประจำตำแหน่งงาน (Job Competency). Industrial Technology Review, 15(191), 140-147.
3. สนั่น เถาชารี.(2552).การจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล. Technic Magazine, 25(296), 125-133.
4. www.hrcenter.com
5. www.siamhrm.com
6. http://www.favaneves.org/pdf/Prahalad.pdf
7. http://www.dusit.ac.th/personnel/competency/110.pdf
8. http://www.ocsb.go.th/uploads/contents/20/attachfiles/F6523_250708.pdf
9. http://www.ocsb.go.th/uploads/contents/20/attachfiles/F1292_Competency1.pdf