สนั่น เถาชารี    

โดยทั่วไปผู้บริหารองค์กรธุรกิจ มักจะมองเรื่องการบริหารความเสี่ยงในมุมมองด้านความปลอดภัยและอาชีวอนามัย แต่ในสภาพของการบริหารงานจริงนั้น ความเสี่ยงไม่ได้ถูกจำกัดอยู่แค่ในเรื่องความปลอดภัยและอาชีวอนามัยเท่านั้น แต่ความเสี่ยงยังครอบคลุมถึงการปฏิบัติงานด้านต่าง ๆ ขององค์กรด้วย เช่น ความเสี่ยงทางด้านทรัพยากรบุคคล ความเสี่ยงทางการเงิน ความเสี่ยงทางการปฏิบัติงาน ความเสี่ยงทางกฎหมายและระเบียบข้อบังคับ และความเสี่ยงทางกลยุทธ์และตัวชี้วัดการปฏิบัติงาน

ซึ่งผู้บริหารไม่ควรมีจุดประสงค์เพียงแค่การชี้วัดว่า องค์กรมีความเสี่ยงทางด้านใดบ้าง แล้วก็จัดทำแผนป้องกันความเสี่ยง ซึ่งถ้าองค์กรของท่านมีสภาพเป็นเช่นนั้นจริง ก็เท่ากับว่าท่านได้เพียง "เศษกระดาษ" มาประดับองค์กรเท่านั้น การบริหารความเสี่ยงไม่ใช่เพียงแค่การชี้บ่งความเสี่ยง ประเมินความเสี่ยง แล้วก็ทำแผนป้องกันความเสี่ยงเท่านั้น หากแต่ยังมุ่งเน้นไปที่การเฝ้าระวังและการทบทวน (Monitoring and Review) เป็นระยะ ๆ ผู้บริหารองค์กรควรประยุกต์ใช้ยุทธศาสตร์เชิงรุก (Aggressive Strategy) มากกว่าการใช้ยุทธศาสตร์เชิงรับ

เพราะการป้องกันเป็นแนวทางที่พัฒนาองค์กร ให้มีความพร้อมและพัฒนาไปในทิศทางเพื่อให้บรรลุตามวิสัยทัศน์และเป้าหมายอย่างมั่นคงและระมัดระวัง ซึ่งจะมีความเหมาะสมมากกว่าการแก้ไข แต่ก็มิได้หมายความว่า ต้องเน้นไปที่การป้องกัน (Proactive Approach) เพียงอย่างเดียว การแก้ไข (Reactive Approach) ก็ยังคงมีความจำเป็น ซึ่งเมื่อคำนึงถึงการแก้ไขแล้ว ผู้บริหารควรที่จะมองควบคู่ไปกับการป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำด้วยเสมอ 

การบริหารความเสี่ยงก็เป็นอีกแนวทางหนึ่งในการประยุกต์ใช้ยุทธศาสตร์เชิงรุก บางครั้งเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ยังไม่เกิดขึ้น ซึ่งองค์กรจำเป็นต้องเฝ้าระวังและติดตามไม่ให้เกิดสิ่งที่ไม่คาดคิดเกิดขึ้นเสมอ แต่หากเกิดขึ้นด้วยเหตุปัจจัยใด ๆ ก็ตาม องค์กรจำเป็นต้องมีแผนและความพร้อมในการที่จะรับมือกับเหตุการณ์นั้นได้อย่างทันท่วงทีเสมอ          

องค์กรใดมีความพร้อมมากกว่า โอกาสที่จะอยู่รอดย่อมมีมากกว่าเสมอ ยิ่งในการแข่งขันเชิงธุรกิจปัจจุบัน ดูเหมือนจะเกิดเหตุที่ไม่พึงประสงค์ที่อยู่นอกเหนือการควบคุมเกิดขึ้นอยู่เสมอ ไม่ว่าจะเป็น ราคาน้ำมันที่เพิ่มสูงขึ้น ค่าเงินบาทที่ผันผวน กระแสเทคโนโลยีที่ทันสมัยมากขึ้น และกฎระเบียบด้านการค้า องค์กรที่มีความพร้อมในการรับมือกับเหตุปัจจัยความเสี่ยงนั้นได้ดีย่อมมีความได้เปรียบเหนือกว่าคู่แข่งขันทางธุรกิจ

ความเสี่ยง (Risk) หมายถึงสิ่งต่าง ๆ หรือเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ที่เกิดขึ้นแล้วส่งผลกระทบต่อวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่จะเบี่ยงเบนไปจนไม่อาจบรรลุได้ มีความไม่แน่นอน และสามารถเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา ความเสี่ยงตามระเบียบกรมโรงงานอุตสาหกรรม ว่าด้วยหลักเกณฑ์การชี้บ่งอันตราย การประเมินความเสี่ยง และการจัดทำแผนงานการบริหารจัดการความเสี่ยง พ.ศ.2543 บัญญัติว่า ความเสี่ยง หมายความว่า ผลลัพธ์ของความน่าจะเกิดอันตรายและผลจากอันตรายนั้น

ปัจจัยภายใน ที่สำคัญคือความเสี่ยงทางด้านทรัพยากรบุคคล ความเสี่ยงทางการเงิน (Financial Risk) ความเสี่ยงทางการปฏิบัติงาน (Operational Risk) และความเสี่ยงทางนโยบายและกลยุทธ์ (Policy and Strategic Risk) 

ปัจจัยภายนอก ที่สำคัญคือความเสี่ยงทางกฎหมายและกฎระเบียบ (Regulatory Risk) ความเสี่ยงทางเศรษฐกิจและการเมือง (Economic and Political Risk) ความเสี่ยงทางการแข่งขัน (Competitive Risk) และความเสี่ยงจากภัยคุกคามทางธรรมชาติ (Natural Events Risk)

ซึ่งผลกระทบของปัจจัยนั้น ๆ ที่มีต่อองค์กรอาจจะเกิดขึ้นได้ในสถานการณ์ที่แตกต่างกันไป ยกตัวอย่างปัจจัยภายในที่องค์กรให้ความสนใจ คือ ความเสี่ยงทางการปฏิบัติงานเรื่องอุบัติเหตุที่เกิดจากการทำงาน ซึ่งจะมีระดับของผลกระทบที่เกิดขึ้นต่อองค์กร ตั้งแต่มีพนักงานบาดเจ็บเพียงเล็กน้อย ไปจนถึงเกิดการบาดเจ็บล้มตายกันเป็นจำนวนมากจนต้องปิดกิจการ   

นอกจากนี้หากมองออกไปนอกองค์กรก็จะมีปัจจัยเรื่องเศรษฐกิจและการเมือง ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม เป็นต้น ซึ่งโดยภาพรวมแล้วปัจจัยเหล่านี้ก็จะส่งผลกระทบต่อองค์กรในช่วงเวลาและโอกาสที่แตกต่างกันไป และมีระดับของผลกระทบต่อองค์กรที่แตกต่างกันไปด้วยเช่นกัน สามารถอธิบายความหมายของความเสี่ยงในรูปของสูตรได้คือ ความเสี่ยงเป็นผลคูณของระดับความรุนแรงและโอกาสที่จะเกิดเหตุ (ความเสี่ยง = ระดับความรุนแรง x โอกาสที่จะเกิดเหตุ) และจะแสดงผลลัพธ์ออกมาเป็นระดับความเสี่ยงต่าง ๆ ตามระดับคะแนนที่คำนวณได้     

ทั้งนี้อาจจะกำหนดนิยามของช่วงคะแนนเพื่อแบ่งเป็นระดับความเสี่ยงต่าง ๆ ให้สะดวกในการกำหนดมาตรการควบคุมความเสี่ยง เช่น ระดับความเสี่ยงเล็กน้อยก็ไม่ต้องให้ความสนใจ ระดับความเสี่ยงปานกลางก็ต้องเข้าไปควบคุมเพื่อรักษาระดับนั้นไว้ไม่ให้สูงเกินไปกว่านี้ หรือถ้าระดับความเสี่ยงสูงก็ต้องเข้าไปดำเนินการอย่างเร่งด่วนเพื่อลดระดับความเสี่ยงลงมาให้อยู่ในระดับที่สามารถควบคุมได้

จากปัจจัยความเสี่ยงที่มีผลกระทบต่อองค์กรดังกล่าวมาข้างต้น ผู้บริหารองค์กรจึงมีความจำเป็นที่จะต้องเข้าไปบริหารจัดการความเสี่ยงที่อาจเกิดจากปัจจัยเหล่านั้น เช่น การบริหารความเสี่ยงด้านการเงิน การบริหารความเสี่ยงด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ หรือการบริหารความเสี่ยงด้านความปลอดภัยในการทำงาน โดยปัจจัยเหล่านี้จะมีผลกระทบโดยตรงต่อความสำเร็จขององค์กร                 

ดังนั้นผู้บริหารองค์กรจะต้องให้ความใส่ใจ ติดตาม ตรวจสอบประเมินความเสี่ยง และหาทางป้องกันผลกระทบ รวมถึงการกำหนดแนวทางการลดระดับผลกระทบในกรณีที่อาจเกิดเหตุการณ์ผิดพลาดร้ายแรงไว้ล่วงหน้า เพื่อการรักษาไว้ซึ่งประสิทธิภาพและการดำรงอยู่ขององค์กร อย่างไรก็ตามปัจจัยหนึ่งที่ปัจจุบันองค์กรพบแล้วว่าเป็นปัจจัยที่สำคัญมากต่อความสำเร็จขององค์กร นั้นคือปัจจัยด้านทรัพยากรบุคคล ซึ่งปัจจัยนี้ก็สามารถก่อให้เกิดความเสี่ยงต่อความสำเร็จขององค์กรได้เช่นเดียวกับปัจจัยด้านอื่น ๆ 

จากที่กล่าวมาข้างต้นจะเห็นได้ว่าความเสี่ยงจะเกิดควบคู่กับความไม่แน่นอน (Uncertainty) แต่ถามว่า เราสามารถควบคุมปัจจัยเสี่ยงทั้งภายในและภายนอกองค์กร ให้มีความแน่นอนได้หรือไม่ คำตอบคือไม่สามารถทำได้โดยสมบูรณ์ แต่อย่างน้อยผู้บริหารองค์กรก็ยังสามารถลดหรือควบคุมความไม่แน่นอนให้มีความเสี่ยงน้อยและส่งผลกระทบต่อความเสียหายให้น้อยที่สุด เช่น ภาวะการขาดแคลนแรงงานฝีมือ (Skill Labor) ของโรงงาน ก็ใช้การจ้างแรงงานจ้างเหมาจากภายนอก (Outsourcing) การฝึกอบรมพัฒนาทักษะ การประสานงานกับกรมพัฒนาฝีมือแรงงาน 

ดังนั้นผู้บริหารจึงมีความจำเป็นที่จะต้องให้ความสำคัญกับการบริหารความเสี่ยงด้านทรัพยากรบุคคล โดยมี แนวทางในการระบุปัจจัยเสี่ยงด้านทรัพยากรบุคคล ที่สำคัญดังต่อไปนี้

1. นโยบายและกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล ที่ส่งผลต่อการกำหนดกลยุทธ์ และการประยุกต์ใช้กลยุทธ์ในองค์กร
2. ความรู้ ความสามารถ ทักษะ ทัศนคติของบุคลากรในองค์กร ที่มีผลต่อการบรรลุเป้าหมายทางกลยุทธ์ขององค์กร
3..วัฒนธรรมองค์กร ที่สนับสนุนต่อพฤติกรรมของบุคลากรในองค์กรที่จะแสดงออกมาในการปฏิบัติงานเพื่อมุ่งสู่เป้าหมายทางกลยุทธ์ขององค์กร

4..กระบวนการจัดการด้านทรัพยากรบุคคล ที่มีประสิทธิภาพเพียงพอในการสนับสนุนกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลและกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร

5..ประสิทธิภาพในการบริหารงาน ข้อมูลพื้นฐานด้านทรัพยากรบุคคลที่มีผลต่อความถูกต้องในการให้บริการพื้นฐานด้านทรัพยากรบุคคล เช่น การจ่ายค่าจ้าง การคำนวณภาษี การเลื่อนปรับระดับตำแหน่ง การประเมินผลงาน ซึ่งประสิทธิภาพเหล่านี้จะส่งผลต่อบรรยากาศและการสร้างความไว้วางใจของพนักงานต่อองค์กร

6..ความไว้วางใจของผู้บริหาร พนักงานต่อบทบาทและความสามารถของนักบริหารทรัพยากรบุคคลภายในองค์กร ที่สามารถนำเสนอประเด็นด้านทุนมนุษย์เข้าสู่การกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร การแสดงออกถึงความสามารถในการเป็นผู้นำในการบริหารการเปลี่ยนแปลง 

ในปัจจุบันการบริหารทรัพยากรบุคคลได้กลายเป็นตัวจักรที่สำคัญที่สุดของการเปลี่ยนแปลงองค์กร ซึ่งการปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างมีแบบแผน หมายถึงการปรับปรุงในเรื่องของการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resources Management) การปรับปรุงกระบวนการทำงาน (Functional Resources) การเพิ่มขีดความสามารถของเทคโนโลยี (Technological Capabilities) และการเพิ่มขีดความสามารถขององค์กร (Organizational Capabilities) 

สาเหตุที่การปรับปรุงการบริหารทรัพยากรบุคคลได้กลายเป็นตัวจักรที่สำคัญที่สุดของการเปลี่ยนแปลงองค์กร เพราะสมรรถนะขององค์กร (Organization Competences) นั้น จะขึ้นอยู่กับทักษะและขีดความสามารถของบุคลากรในองค์กรนั้น ๆ และเพราะเหตุนี้ทุกครั้งที่องค์กรใด ๆ ก็ตามที่มีความต้องการปรับเปลี่ยนเพื่อการพัฒนาองค์กร     

ทรัพยากรบุคคลจะเป็นปัจจัยอันดับแรกที่ถูกหยิบยกขึ้นมาพูดถึงในการที่จะเพิ่มหรือขยายสมรรถนะไปยังจุดที่องค์กรต้องการ ก็คือ องค์กรจะต้องตื่นตัวเพื่อสรรหาวิธีการที่จะเข้ามาสื่อสาร และกระตุ้นทรัพยากรบุคคล นอกจากนั้นยังจะต้องจัดองค์กรกันเสียใหม่ เพื่อให้ได้มาซึ่งกลยุทธ์ที่จะนำไปสู่การพัฒนาทักษะและขีดความสามารถของทรัพยากรบุคคลอยู่เสมอ 

นอกจากนี้ขีดความสามารถขององค์กร สามารถที่จะเกิดขึ้นได้จากการปรับเปลี่ยนค่านิยมร่วมของทรัพยากรบุคคลและวัฒนธรรมขององค์กร จากการสร้างบรรยากาศให้ทรัพยากรบุคคลในองค์กรมีอิสระมากขึ้นในการประยุกต์ใช้ทรัพยากรต่าง ๆ ภายในองค์กรให้มีประสิทธิภาพอยู่เสมอ ซึ่งการเปลี่ยนแปลงค่านิยมร่วมและวัฒนธรรมนี้จะส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสัมพันธภาพ (Relationship) ระหว่างบุคคลกับบุคคล และระหว่างสายงานกับสายงานอย่างมีแบบแผน

ทั้งนี้การที่องค์กรจะพัฒนาขีดความสามารถ มักจะเริ่มต้นที่การลงทุนฝึกอบรมให้ความรู้กับพนักงาน และการติดต่อสื่อสารภายในองค์กรอย่างเป็นระบบ เพื่อปรับเปลี่ยนค่านิยมร่วมและทัศนคติของบุคลากรในองค์กร การสร้างสภาพแวดล้อมเพื่อการทำงานร่วมกันเป็นทีมมากขึ้น การสับเปลี่ยนหมุนเวียนการทำงาน รวมไปถึงการปรับปรุงกระบวนการทำงาน ซึ่งจะทำให้องค์กรสามารถสรรหาวิธีการที่ทันสมัยและเหมาะสมกับสถานการณ์ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพอยู่เสมอ 

นอกจากจะให้ความสำคัญเรื่องของทรัพยากรบุคคลในองค์กรแล้ว สิ่งสำคัญที่ไม่ควรมองข้ามในเรื่องการพัฒนาขีดความสามารถขององค์กร ก็คือ การเพิ่มขีดความสามารถทางด้านเทคโนโลยี เพราะเทคโนโลยีจะทำให้องค์กรสามารถตอบสนองกับความต้องการของตลาดได้อย่างทันท่วงที ซึ่งประกอบด้วยขีดความสามารถของเทคโนโลยีที่ใช้ในผลิตภัณฑ์และบริการ และขีดความสามารถของเทคโนโลยีที่ใช้ในกระบวนการผลิตและการติดต่อสื่อสารภายในและภายนอกองค์กร 

สามารถแสดงการเปรียบเทียบระหว่างการบริหารความเสี่ยงโดยทั่วไป และการบริหารความเสี่ยงที่มุ่งเน้นไปที่ทรัพยากรบุคคลดังแสดงในตารางที่ 1 ข้างล่างนี้

เนื่องจากสิ่งที่จะต้องเปลี่ยนแปลงดังที่กล่าวในข้างต้นนั้นมีความเกี่ยวเนื่องกัน จึงจำเป็นที่จะต้องทำไปพร้อม ๆ กันอย่างมีแบบแผน และเป็นภาระหน้าที่ที่สำคัญยิ่งของผู้บริหารยุคใหม่ที่จะต้องตระหนักพร้อมกับทำความเข้าใจอย่างลึกซึ้งถึงองค์ประกอบขององค์กรและการบริหารทรัพยากรบุคคล การปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างมีแบบแผน นอกจากผู้บริหารจะต้องสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในแต่ละส่วนดังกล่าวมาแล้ว ในปัจจุบันผู้บริหารยังจะต้องรู้จักการบริหารนวัตกรรม (Innovation Management)

ซึ่งเป็นกระบวนการที่มุ่งใช้ทักษะและขีดความสามารถภายในองค์กรที่มีอยู่ สำหรับการคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ เพื่อพัฒนาสินค้าและบริการ ตลอดจนกระบวนการผลิตและปฏิบัติการทุกชนิดอย่างต่อเนื่อง และเนื่องจากนวัตกรรมทุกชนิดนำมาซึ่งความเสี่ยงของการทำธุรกิจ จึงจำเป็นที่จะต้องทำการบริหารความเสี่ยง (Risk Management) ควบคู่ไปกับการบริหารนวัตกรรม ซึ่งการบริหารนวัตกรรมในปัจจุบันนับได้ว่าเป็นการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่มีผลในระยะยาว

ดังนั้นบุคลากรในองค์กรต้องมุ่งมั่นที่จะแสวงหาความรู้และข้อมูลที่ทันต่อเหตุการณ์ ซึ่งเป็นสิ่งที่ท้าทายอย่างหนึ่งสำหรับนักปฏิวัติองค์กร ที่จะต้องทำให้องค์กรนั้นเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ควบคู่ไปกับการปรับเปลี่ยนองค์กร

พนักงานต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในองค์กร (Resistance to Change) มักจะเกิดขึ้นกับองค์กรที่ไม่ต้องการหยุดนิ่ง ไม่ต้องการให้บุคลากรของตนเองเป็นบุคลากรที่ทำงานไม่เกิดประสิทธิภาพ ด้วยเหตุนี้จึงทำให้องค์กรหลายแห่งคิดหาวิธีการ เครื่องมือ เพื่อการพัฒนาบุคลากรให้มีขีดความสามารถมากขึ้นเพื่อนำไปสู่การสร้างความได้เปรียบของการแข่งขันในการดำเนินกระบวนการทางธุรกิจ    

อย่างไรก็ตาม ถึงแม้ว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ดี แต่ในความรู้สึกของพนักงานในองค์กรกลับมองว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นการทำร้ายพวกเขา จะมีพนักงานสักกี่คนในองค์กรที่ยินดี และยินยอมที่จะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมจากที่เคยทำมาในอดีตมาเป็นพฤติกรรมที่องค์กรต้องการ การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจึงเกิดขึ้น 

1. ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงมีมากกว่าวัฒนธรรมการทำงาน การเปลี่ยนแปลงในสิ่งที่ไม่เคยปฏิบัตินั้นไม่สามารถประกันและพิสูจน์ได้ว่าสิ่งนั้นจะดีเสมอไป พนักงานรับรู้ว่าการบริหารการเปลี่ยนแปลงถือว่าเป็นการบริหารความเสี่ยง และหากองค์กรไม่สามารถชี้แจงให้กับพนักงานทุกคนในองค์กรเข้าใจถึงเหตุผลความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง ความสำเร็จของการปรับเปลี่ยนที่เกิดขึ้นจากการรับรู้ และการปรับเปลี่ยนทัศนคติของพนักงานย่อมไม่เกิดขึ้น ซึ่งจะนำไปสู่พฤติกรรมการแสดงออกของพนักงานที่ไม่แตกต่างไปจากเดิมที่เคยปฏิบัติ

2. ความรู้สึกยึดติดกับสิ่งที่เคยทำจนเป็นนิสัย พฤติกรรมที่พนักงานกระทำซ้ำไปซ้ำมาแบบเดิม ๆ จนทำให้เกิดการยึดติดหรือเกิดความเคยชินกับสิ่งที่เคยปฏิบัติ เป็นเหตุให้พนักงานไม่อยากจะเปลี่ยนแปลง เนื่องจากว่าสิ่งที่พวกเขาเคยแสดงออกมานั้นสามารถทำนายผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นได้มากกว่าพฤติกรรมที่พวกเขาไม่เคยแสดงออก ความเคยชินจะทำให้พนักงานเกิดความสบายใจ เกิดความมั่นคงปลอดภัย จึงทำให้พนักงานเกิดคำถามว่า เราเคยทำแบบนี้มาก่อนในอดีต แล้วทำไมเราจะต้องเปลี่ยนแปลงไปทำแบบอื่นตามที่องค์กรต้องการให้เปลี่ยนด้วย

3. ความรู้สึกสูญเสียการควบคุม และการปรับตัว พนักงานรับรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงจะทำให้พวกเขาหมดอำนาจความรับผิดชอบลดลง การสูญเสียการควบคุมในปัจจัยหรือสภาพแวดล้อมในการทำงาน รวมไปถึงความรู้สึกว่าพวกเขาจะต้องปรับตัวให้เข้ากับระบบงานใหม่ ทีมงานที่ประกอบไปด้วย ผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา ลูกค้าที่ไม่คุ้นเคยกันมาก่อน และลักษณะงานความรับผิดชอบใหม่ พนักงานจะรู้สึกว่าสภาพแวดล้อมใหม่ ๆ นี้เองจะเป็นต้นเหตุให้พนักงานสูญเสียอำนาจหรือการควบคุมปัจจัยต่าง ๆ เหล่านี้ไปได้

4. ขาดความเต็มใจในการเรียนรู้ พนักงานหลาย ๆ คนที่ไม่เห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลงของระบบงานพัฒนาบุคลากรเนื่องจากไม่ต้องการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ เพราะพวกเขาคิดว่าสิ่งนั้นเป็นสิ่งที่พวกเขารู้อยู่แล้ว จึงทำให้เกิดคำถามขึ้นมาว่า "ทำไมต้องเรียนรู้ถึงระบบงานใหม่ ๆ นั้นอีก ระบบงานนั้นเป็นสิ่งที่พนักงานรู้อยู่ก่อนหน้านี้แล้ว" เป็นเหตุให้พนักงานไม่เห็นด้วยกับแนวทางใหม่ ๆ ที่นำมาใช้ปฏิบัติในองค์กร รับรู้ว่าแนวทางใหม่ ๆ นั้นไม่สามารถนำผลประโยชน์มาสู่องค์กรได้อย่างแท้จริง

5. ไม่มีตัวอย่างหรือแม่แบบ ตัวแทนในการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) ที่ถูกกำหนดขึ้นมาในองค์กรจะต้องทำหน้าที่ในการเป็นตัวอย่างหรือแม่แบบที่ดีในการนำเอาเครื่องมือในการพัฒนาบุคลากรมาใช้ปฏิบัติในองค์กร อย่างไรก็ตามพบว่าองค์กรหลาย ๆ แห่งไม่ได้กำหนดผู้รับผิดชอบในการบริหารจัดการกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เป็นเหตุให้พนักงานเกิดความไม่มั่นใจว่า ระบบงานใหม่ที่จะนำมาใช้ในองค์กรนั้นจะประสบความสำเร็จได้หรือไม่ รวมถึงความสำเร็จนั้นเกิดขึ้นจากแนวปฏิบัติ และขั้นตอนการทำงานอย่างไรบ้าง

6..ความรู้สึกว่าขีดความสามารถในการทำงานลดลง พนักงานเกรงว่าการเปลี่ยนแปลงจะเป็นต้นเหตุให้พวกเขาขาดความสามารถหรือศักยภาพในการทำงานให้บรรลุตามเป้าหมายที่องค์กรและหน่วยงานกำหนดขึ้น โดยเฉพาะในช่วงระหว่างการเปลี่ยนแปลง เป็นช่วงปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานจากแบบเดิมไปเป็นแบบใหม่ ซึ่งช่วงนี้พนักงานจะเกิดความรู้สึกว่าตนเองไม่มีขีดความสามารถเพียงพอที่จะทำให้งานนั้น ๆ สำเร็จลุล่วงไปได้ พนักงานขาดความมั่นใจ ความเชื่อมั่นในขีดความสามารถของตนเอง

7. ความไม่เชื่อมั่นว่าการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดสิ่งที่ดีขึ้นกว่าเดิม เป็นความคิดว่าเปลี่ยนแปลงไปก็เท่านั้น ก่อนหน้านี้พวกเขาก็อยู่กันได้ ดังนั้นเครื่องมือใหม่ ๆ ที่นำมาใช้ในการพัฒนาบุคลากรในองค์กรนั้นพนักงานจึงขาดความเชื่อถือว่าจะสามารถนำมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และยิ่งพนักงานเคยเห็นตัวอย่างของการเปลี่ยนแปลงระบบงานในการพัฒนาบุคลากรแล้วและไม่สามารถนำมาใช้ได้อย่างต่อเนื่อง ทำแล้วหยุดไป ยิ่งทำให้พนักงานขาดความเชื่อมั่นถึงผลลัพธ์ของการนำระบบงานใหม่มาใช้ในการเพิ่มขีดความสามารถของพนักงาน

8..ความเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงคือการลงทุนที่สูญเสีย เนื่องจากการนำเครื่องมือหรือระบบงานใหม่มาใช้ในการพัฒนาบุคลากรนั้น บางครั้งจำเป็นจะต้องใช้ที่ปรึกษาจากภายนอกมาช่วยในการออกแบบระบบงานใหม่ที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กร จึงทำให้พนักงานมีทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงไปในทางลบ เพราะเห็นว่าจะต้องมีการลงทุนที่มาก ไม่ว่าจะเป็นการลงทุนเรื่องงบประมาณ เรื่องเวลาที่สูญเสียไป และความคิดทางลบของพนักงานที่มีต่อการเปลี่ยนแปลงในองค์กร จึงทำให้พนักงานไม่เห็นด้วยและไม่ปฏิบัติตามระบบงานใหม่นั้น

9..การเปลี่ยนแปลงนำมาสู่ภาระงานที่เพิ่มขึ้น พนักงานมองว่าการเปลี่ยนแปลงคือเกมอย่างหนึ่งที่องค์กรนำมาเล่นในองค์กร เป็นเกมใหม่ ๆ ที่ผสมผสานกับเกมเดิมที่พวกเขาเคยเล่นไปแล้ว ซึ่งจะทำให้พนักงานต้องรับผิดชอบกับปริมาณงานที่เพิ่มขึ้น ภาระงานที่เพิ่มขึ้น และไม่เหมือนจากเดิมที่เคยปฏิบัติ พนักงานจะต้องปรับตัวและปรับเปลี่ยนแนวคิดการทำงาน ขั้นตอนการปฏิบัติงานที่แตกต่างไปจากเดิม จึงเป็นเหตุให้พวกเขาไม่เห็นด้วยและไม่รับรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงจะทำให้พนักงานมีคุณภาพชีวิตการทำงานที่ดีขึ้น 

การเปลี่ยนแปลงระบบงานด้านการพัฒนาบุคลากรในองค์กรที่นำมาใช้และไม่ประสบความสำเร็จนั้น อันเนื่องมาจากว่าพนักงานยังมีความเชื่อและความคิดที่ไม่ถูกต้องกับการเปลี่ยนแปลง การรับรู้ที่ผิดจึงทำให้เกิดพฤติกรรมการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง พบว่าพฤติกรรมการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงมีการแสดงออกที่หลากหลายรูปแบบ จากรุนแรงน้อยที่สุดไปยังรุนแรงมากที่สุด ซึ่งนักพัฒนาบุคลากรจะต้องทำความเข้าใจและหาวิธีการลดพฤติกรรมการต่อต้านจากพนักงานที่เกิดขึ้น

ระบบตรวจสอบงานทรัพยากรบุคคล เป็นระบบที่สามารถยกระดับงานบริหารทรัพยากรบุคคลให้มีมาตรฐานที่สามารถตรวจสอบได้เหมือนกับการตรวจสอบระบบบัญชีในองค์กรธุรกิจ

1. แนวโน้มการบริหารที่มุ่งเน้นผลงาน เนื่องจากแนวคิดเรื่อง Benchmarking (หมายถึงการเลือก หรือ "Benchmark" มาตรฐานของการปฏิบัติงานที่ต้องการบรรลุ แล้วพยายามหาวิธีการที่จะบรรลุผลให้ได้) เพราะเมื่อองค์กรได้คาดหมายไว้ว่าต้องการสร้างมาตรฐานให้ได้ระดับใด องค์กรก็ต้องสร้างวิธีการและปัจจัยที่ใช้เป็นตัวชี้วัด (Metrics) ขึ้นมา 

สมัยนี้การบริหารงานล้วนแล้วแต่มุ่งสร้างผลลัพธ์ (Results) กันทั้งสิ้น จึงอาจถือว่าแนวโน้มในการบริหารจัดการโดยทั่วไปและการบริหารทรัพยากรบุคคล จะมุ่งเน้นเรื่องการสร้างผลงานและการวัดผลงานอย่างจริงจัง โดยบางองค์กรนั้นมีการประเมินผลการทำงานทุกไตรมาส และหากพนักงานมีผลงานไม่เข้าตากรรมการ 2 ไตรมาสติดต่อกัน ก็เตรียมเก็บข้าวของเคลียร์โต๊ะทำงานได้เลย

2..การบริหารความเสี่ยง กล่าวคือในขณะที่การบริหารความเสี่ยงจะเป็นเรื่องที่ผู้บริหารด้านการเงินต้องรับผิดชอบอันเป็นเรื่องเกี่ยวกับทรัพย์สิน หนี้สินที่องค์กรต้องคิดคำนวณก่อนจะตัดสินใจหรือลงทุนในธุรกรรมใด ๆ ส่วนความเสี่ยงในเรื่องของบุคลากร (Human Capital Risks) นั้น จะเป็นความเสี่ยงในเรื่อง เช่น ความสามารถในการสรรหา พัฒนา และรักษาบุคลากร ซึ่งถ้าทำงานในเรื่องนี้ไม่ได้ผลก็จะเกิดผลเสียที่สามารถคิดคำนวณเป็นตัวเลขทางการเงินได้ 

นอกจากนี้ ความเสี่ยงในเรื่องการบริหารทรัพยากรบุคคล ยังครอบคลุมไปถึงเรื่องของการสร้างภาพลักษณ์ความเป็นนายจ้าง (Employer Branding) อีกด้วย เพราะถ้าทรัพยากรบุคคล ไม่สามารถช่วยองค์กรสร้างภาพลักษณ์ความเป็นนายจ้างที่ดีต่อสาธารณชนได้ สาธารณชนก็จะหันไปชื่นชมองค์กรอื่นแทน ทำให้ไม่ค่อยมีใครอยากมาทำงานกับองค์กรของตนเอง 

3..เกี่ยวกับข้อกฎหมาย ยกตัวอย่างเช่นในประเทศสหรัฐอเมริกา จะให้ความสำคัญเรื่องสิทธิของประชาชนที่จะได้รับโอกาสที่เท่าเทียมกันในการถูกจ้างงาน โดยไม่มีการแบ่งแยกกีดกันเรื่องเพศ อายุ สีผิว 

ดังนั้นเพื่อควบคุมให้องค์กรนายจ้างไม่มีอคติในการจ้างงาน จึงต้องมีการตรวจสอบระบบคัดเลือกและจัดจ้างบุคลากรว่ายุติธรรมและโปร่งใสเป็นไปตามกฎหมายหรือไม่ สำหรับประเทศไทยนั้นกฎหมายยังไม่เคร่งครัดว่านายจ้างจะต้องจ้างงานโดยไม่กีดกันเรื่องเพศ วัย หรือการบกพร่องทางกายภาพ แต่ในอนาคตคาดว่าคงจะมีการพูดคุยกันเรื่องสิทธิมนุษยชนและโอกาสที่เท่าเทียมกันในการถูกจ้างงานมากขึ้น

4..ทรัพย์สินและหนี้สิน เนื่องจากการบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นส่วนหนึ่งของการตรวจสอบสถานะของกิจการในเรื่องของทรัพย์สินและหนี้สินตามหลักการทำ Due Diligence โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อตรวจสอบว่าองค์กรมีหนี้สินหรือไม่ มีกิจกรรมอะไรที่สามารถเพิ่มคุณค่าและมูลค่าของทรัพยากรบุคคล 

สิ่งที่ต้องตรวจสอบในงานทรัพยากรบุคคล การตรวจสอบงานทรัพยากรบุคคลนั้น มีทั้งแบบที่ทำอย่างละเอียดครอบคลุมทุกเรื่อง และแบบที่เจาะลึกเฉพาะเรื่อง แต่โดยทั่วไปแล้วการตรวจสอบงานทรัพยากรบุคคลจะครอบคลุมเรื่องต่าง ๆ ที่สำคัญ 16 ประการคือ 

1..ตรวจสอบวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคล โดยจะตรวจสอบว่าทั้ง 2 ประการนี้เชื่อมโยงและสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ กลยุทธ์ งบประมาณ ค่านิยม และปณิธานขององค์กรหรือไม่ 

2..ตรวจสอบการวางแผนสืบทอดตำแหน่งงานของพนักงาน โดยจะตรวจสอบองค์กรว่ามีการวางแผนสืบทอดตำแหน่งงานของพนักงาน (Succession Planning) หรือไม่ โดยมีขั้นตอนการทำการวางแผนสืบทอดตำแหน่งงานของพนักงาน ที่สำคัญดังต่อไปนี้

ขั้นตอนที่ 1 วิเคราะห์ว่าสถานการณ์การประกอบธุรกิจขององค์กรเป็นอย่างไร องค์กรมีนโยบายไปในทิศทางไหน จะขยายตัวหรือลดขนาดธุรกิจหรือไม่ แผนกบริหารทรัพยากรบุคคล จะได้วิเคราะห์ประเมินอัตรากำลังคนที่ต้องการได้อย่างถูกต้อง ทั้งปริมาณและคุณภาพ ทั้งนี้รวมถึงข้อมูลต่าง ๆ เกี่ยวกับกลยุทธ์ขององค์กร เช่น กลยุทธ์การตลาดแบบใหม่ การนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ หรือการขยายกิจการออกนอกประเทศ ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จะเป็นปัจจัยที่บ่งชี้ว่า คุณสมบัติของพนักงานที่องค์กรพึงมีจะเป็นอย่างไร

ขั้นตอนที่ 2 ประเมินความพร้อมของกำลังคน ทั้งปริมาณและคุณสมบัติ ว่ามีความพร้อมที่จะทำงานให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรทั้งในระยะสั้นและระยะยาวหรือไม่ อย่างไร และองค์กรมีความจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องใช้กำลังคนในแง่จำนวน หรือในแง่คุณสมบัติเมื่อใด ทั้งนี้เพื่อที่ว่าแผนกบริหารทรัพยากรบุคคล จะได้ทราบว่า ตนเองมีเวลามากน้อยแค่ไหนในการจัดสร้างกำลังคนให้พร้อมสนองกับความต้องการดังกล่าว

ขั้นตอนที่ 3 กำหนดแผนการสร้างความพร้อมของกำลังคน ในขั้นตอนนี้แผนกบริหารทรัพยากรบุคคลจะต้องทราบว่า ในแต่ละตำแหน่งงานโดยเฉพาะในตำแหน่งงานที่สำคัญนั้น พนักงานมีอายุการทำงานเท่าใด จะมีพนักงานเกษียณจำนวนเท่าใด จะมีคนออกจากตำแหน่งก่อนเวลา (Early Retire) กี่คน และมีกี่คนที่คาดว่าอาจจะอยู่ทำงานให้องค์กรไม่นาน จากข้อมูลนี้ แผนกบริหารทรัพยากรบุคคล ก็สามารถทำการพยากรณ์คาดการณ์ได้ว่าในแต่ละปี ทุก 3 ปี และทุก 5 ปี จะต้องพัฒนาพนักงานหรือสรรหาพนักงานเพื่อเตรียมทดแทนคนที่จะออกไปในอนาคตกี่ตำแหน่ง

ขั้นตอนที่ 4 จากการคาดการณ์ในขั้นตอนที่ 3 แผนกบริหารทรัพยากรบุคคล ก็สามารถสร้างแผนสรรหาพนักงาน (Recruitment) และพัฒนาฝึกอบรมพนักงาน (Employee Training and Development) ไว้ได้ล่วงหน้า ก่อนที่พนักงานทั้งหลายจะเกษียณหรือออกจากตำแหน่งก่อนเวลา ดังนั้นเวลาที่ตำแหน่งต่าง ๆ ว่างลง ก็จะมีพนักงานคนใหม่ที่แผนกบริหารทรัพยากรบุคคล ได้ปลุกปั้นเตรียมเป็นทายาทแต่เนิ่น ๆ เข้าดำรงตำแหน่งแทนได้ทันที 

ขั้นตอนที่ 5 กำหนดความสามารถ (Competencies) ซึ่งหมายถึง ความรู้ ทักษะ ตลอดจนบุคลิกภาพ และทัศนคติที่พึงปรารถนาของพนักงานของตำแหน่งนั้น

ขั้นตอนที่ 6 คัดเลือก ประเมินผลงาน และประเมินศักยภาพของพนักงานเพื่อพิจารณาความเหมาะสม ในการที่จะพัฒนาให้สืบทอดตำแหน่งที่จะว่างต่อไป ดังที่กล่าวในเบื้องต้นแล้วว่า การทำการวางแผนสืบทอดตำแหน่งงานของพนักงานเชิงรุกนั้น ต้องวางแผนแต่เนิ่น ๆ ดังนั้นแผนกบริหารทรัพยากรบุคคลร่วมกับผู้บริหารแต่ละแผนกควรปรึกษาหารือกันอย่างน้อยปีละครั้ง เพื่อทำการทบทวน และพิจารณาผลงานของพนักงานแต่ละคน ทั้งนี้จะได้ทราบว่าพนักงานคนใดมีผลงานดี และมีศักยภาพที่จะพัฒนาให้ทำงานในตำแหน่งที่ว่าง (ซึ่งน่าจะเป็นตำแหน่งที่สูงขึ้น) ได้   

ในกรณีนี้ทั้งแผนกบริหารทรัพยากรบุคคล และผู้บริหารควรแยกแยะให้ออกว่า อะไรคือผลงานในปัจจุบันของพนักงาน และอะไรคือศักยภาพ (Potential) ของพนักงาน และผลงานในปัจจุบันของพนักงานคนหนึ่งขณะดำรงตำแหน่งหนึ่งอาจจะดี แต่พอถูกโยกย้ายหรือเลื่อนขั้นให้ไปทำงานในตำแหน่งอื่นหรือในตำแหน่งที่สูงขึ้น เขาอาจจะไม่สามารถทำงานในตำแหน่งใหม่ได้ดี แม้ว่าจะได้รับการฝึกอบรมพัฒนาแล้วก็ตาม

เรื่องของศักยภาพของพนักงานนั้นจึงเป็นเรื่องที่ต้องอาศัยความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ของผู้บริหารในการคาดการณ์ว่า พนักงานจะมีความสามารถที่ถูกพัฒนาไปได้ถึงระดับใด แต่เรื่องนี้เป็นเรื่องที่ยาก และต้องอาศัยเครื่องมือที่เป็นวิทยาศาสตร์เข้ามาช่วยที่เรียกว่า Assessment Tools หรือเครื่องมือทดสอบและประเมินบุคลากร

ขั้นตอนที่ 7 การใช้เครื่องมือทดสอบและประเมินบุคลากร เพื่อวิเคราะห์ศักยภาพของพนักงาน สืบเนื่องจากขั้นตอนที่ผ่านมา หากข้อมูลจากการประเมินผลงานจากอดีตจนถึงปัจจุบันของพนักงานไม่เพียงพอที่จะคาดการณ์ถึงศักยภาพของพนักงานที่จะทำงานในตำแหน่งใหม่ในอนาคตได้          

การนำแบบทดสอบต่าง ๆ และแบบประเมินต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการทดสอบความถนัด ทักษะ ทัศนคติ บุคลิกภาพ ปฏิภาณไหวพริบต่าง ๆ และการตัดสินใจ จึงเป็นทางเลือกที่อาจจะดีที่สุดในปัจจุบันสำหรับแผนกบริหารทรัพยากรบุคคล และผู้บริหารที่จะใช้ประเมินพนักงาน เพื่อคาดการณ์ศักยภาพของพนักงาน 

สำหรับองค์กรใหญ่ที่มีทุนทรัพย์มากก็จะมีศูนย์ทดสอบและประเมินพนักงาน (Assessment Center) เป็นขององค์กรเอง ซึ่งต้องใช้ค่าใช้จ่ายมากทีเดียว อาจจะเป็นระดับหลายสิบล้านบาท เพราะแบบทดสอบแต่ละชุดนั้นมีราคาสูงมาก และการจ้างที่ปรึกษาเพื่อสร้างแบบประเมินโดยเฉพาะให้กับองค์กรก็ต้องใช้ค่าใช้จ่ายสูงมากเช่นกัน

ดังนั้นองค์กรวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (Small and Medium Enterprises (SMEs)) จึงไม่สามารถรองรับค่าใช้จ่ายในการประเมินนี้ได้ จึงจำเป็นต้องอาศัยการวิเคราะห์ผลงานในปัจจุบัน และการคาดคะเนของผู้บริหารเป็นหลัก 

อย่างไรก็ตามแผนกบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กรวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม ก็สามารถใช้หลักการประเมินผลพนักงานแบบ 360 องศามาใช้ เพื่อที่จะได้ข้อมูลจากหลายมุมมอง คือ จากหัวหน้างาน จากเพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา และลูกค้า ในการพิจารณาศักยภาพของพนักงาน การได้ข้อมูลจากหลายแหล่งจะทำให้สามารถลดอคติและข้อผิดพลาดในการประเมินพนักงานลงไปได้ในระดับหนึ่ง

ขั้นตอนที่ 8 ระบุตัวทายาทผู้สืบทอดตำแหน่ง เมื่อได้ทำการประเมินและวิเคราะห์ผลงาน รวมทั้งศักยภาพของพนักงานจนเป็นที่พอใจและมั่นใจแล้ว ก็ทำการระบุตัวพนักงานที่จะเป็นทายาทสืบทอดตำแหน่งได้เลย และแจ้งเรื่องนี้ให้พนักงานคนนั้นทราบแต่เนิ่น ๆ หลายองค์กรทำการระบุตัวทายาทประมาณ 1 ปีล่วงหน้าก่อนตำแหน่งจะว่างลงเพื่อที่จะได้ทำการพัฒนาอบรมพนักงานได้ทัน แต่สำหรับตำแหน่งสำคัญในระดับสูง อาจต้องใช้เวลามากกว่านั้น เช่นประมาณ 2-3 ปี เพื่อที่จะได้ส่งเข้าไปอบรมในต่างประเทศ เตรียมรับมอบงาน เรียนรู้งานจากเจ้าของตำแหน่งในปัจจุบัน 

ขั้นตอนที่ 9 หาทายาทสำรองไว้ด้วย เพราะถึงแม้ว่าได้เตรียมทายาทเอาไว้แล้ว แต่ทายาทก็อาจจะถูกซื้อตัวไปเสียก่อนก็ได้ ดังนั้นจึงควรมองหาตัวสำรองเตรียมไว้อีกสัก 1 คน ซึ่งไม่จำเป็นว่าต้องมีคุณสมบัติเท่าเทียมกับคนแรก แต่ขอให้ใกล้เคียงกัน โดยใช้วิธีจัดอันดับ คือ มีอันดับ 1 อันดับ 2 และอันดับ 3 ทั้งนี้ควรจัดแผนพัฒนาพนักงานเหล่านี้ตามที่สมควร 

อย่างไรก็ตามไม่จำเป็นต้องจัดหลักสูตรให้เหมือนกับตัวเต็งอันดับที่ 1 แต่ขอให้มีการพัฒนาพวกเขาเหล่านั้นไปในแนวทางที่เป็นการเตรียมการไว้บ้าง และก็ไม่จำเป็นต้องบอกเต็งอันดับ 2 อันดับ 3 ให้ทราบว่าเขาคือตัวเต็ง เพราะอาจทำให้เกิดความขัดแย้งระหว่างตัวเต็งได้ บอกแค่ตัวเต็งอันดับหนึ่งก็น่าจะเหมาะสมแล้ว

ขั้นตอนที่ 10 ทำการพัฒนาและประเมินพนักงานเป็นระยะ ๆ แม้ว่าจะผ่านการประเมินศักยภาพมาแล้ว ใช่ว่าจะมั่นใจได้ 100% ว่าพนักงานที่คาดว่าจะเป็นทายาทจะสามารถมีพัฒนาการ และสร้างผลงานตามที่องค์กรคาดหวังได้จริง ดังนั้นเมื่อได้เริ่มทำการพัฒนาพนักงานก็จะต้องมีการประเมินผลเป็นระยะ ๆ เพื่อวิเคราะห์ระดับการเรียนรู้และการพัฒนาการตนเองของพนักงานว่าน่าพอใจหรือไม่อย่างไร หากไม่เป็นไปตามที่คาดหมาย อาจจะต้องการมีการเปลี่ยนตัวก็เป็นได้และยังทันเวลา

3. ตรวจสอบวัฒนธรรม ค่านิยม และปณิธานขององค์กรในการบริหารทรัพยากรบุคคล
4. ตรวจสอบผลกระทบหรือผลลัพธ์ของการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีต่อกิจกรรมโดยทั่วไปขององค์กร เช่น ความสามารถในการแข่งขัน รายได้ และผลกำไรขององค์กร ธุรกิจ

5. ตรวจสอบโครงสร้างขององค์กร เป็นการตรวจสอบแผนผังโครงสร้างองค์กร (Organization Chart) ว่าเป็นอย่างไร และมุ่งเน้นไปที่การตรวจสอบว่าโครงสร้างนั้นมีผลกระทบต่อการดำเนินงานให้เป็นไปตามนโยบายอย่างไร และโครงสร้างนั้นถูกนำไปปฏิบัติจริงอย่างไร ไม่ใช่ว่ามีโครงสร้างแผนผังเอาไว้ในเอกสารแนะนำองค์กร แต่การทำงานประจำวันไม่ได้เป็นไปตามโครงสร้างสายการบังคับบัญชาที่ได้ออกแบบไว้ในแผนผังโครงสร้างองค์กร 

6. ตรวจสอบสถานที่ อุปกรณ์ และเครื่องมือเครื่องใช้ต่าง ๆ ว่าสามารถอำนวยความสะดวกและความปลอดภัยให้กับพนักงานทุกเพศ วัย และบุคลากรที่บกพร่องทางกายภาพหรือไม่ เช่น มีที่จอดรถสำหรับผู้บกพร่องทางกายภาพหรือไม่ 

7. ตรวจสอบแผ่นโปสเตอร์ แผ่นโฆษณา การประกาศข้อความต่าง ๆ ในกิจการที่พนักงานทุกคนควรรับทราบ ทั้งนี้เพื่อดูว่าแผนกทรัพยากรบุคคลมีการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพกับพนักงานอย่างทั่วถึงหรือไม่ เช่น มีการปิดประกาศตำแหน่งงานว่างในองค์กรเพื่อให้พนักงานทุกคนทราบ ไม่ใช่ปิดประกาศเฉพาะในบางแผนกเท่านั้น 

8. ตรวจสอบภาพลักษณ์ของการเป็นนายจ้าง (Employment Brand) ขององค์กร
9. ตรวจสอบความพึงพอใจ ความผูกพัน ร่วมมือร่วมใจกัน (Employee Engagement) ที่พนักงานมีต่อองค์กร
10. ตรวจสอบระบบการเก็บข้อมูล (Files) ของพนักงานแต่ละคน รวมถึงการรักษาความลับหรือข้อมูลส่วนตัวของพนักงาน

11. ตรวจสอบนโยบายและระบบการจัดจ้างพนักงาน รวมทั้งระบบการทำงานว่ามีการจัดทำเป็นเอกสารหรือคู่มือหรือไม่ และส่วนที่ไม่ได้จัดทำเป็นเอกสารอย่างเป็นทางการนั้น มีวิธีปฏิบัติอย่างไร (ซึ่งอาจต้องใช้วิธีการสัมภาษณ์ในการเก็บข้อมูลเพื่อตรวจสอบ) 

12. ตรวจสอบการบรรจุคนลงตำแหน่งงานต่าง ๆ (Staffing) รวมถึงการจัดทำ Competencies ของงาน และ Competencies ที่พนักงานมีจริง
13..ตรวจสอบนโยบายและระบบการให้รางวัลผลตอบแทน สิทธิประโยชน์ สวัสดิการที่ให้พนักงานโดยทั่วไป และอาจตรวจสอบเพื่อเปรียบเทียบระบบการให้ผลตอบแทนขององค์กรกับองค์กรอื่น ๆ ภายนอก 

14. ตรวจสอบความสัมพันธ์ หรือข้อตกลงที่แผนกทรัพยากรบุคคล มีกับสหภาพแรงงานกับพนักงานรายบุคคล กับผู้ขายสินค้าหรือบริการต่าง ๆ หรือหน่วยงานที่รับจ้างงานไปทำต่อ (Outsourcing)
15. ตรวจสอบกระบวนการทำงาน (Process) ทั้งหมดของทรัพยากรบุคคลว่าเป็นไปตามนโยบายที่กำหนดไว้หรือไม่
16. ตรวจสอบผลลัพธ์โดยรวม (Outcomes) ของทรัพยากรบุคคลตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ 

หลังจากระบุปัจจัยเสี่ยงจากมิติด้านต่าง ๆ ข้างต้นแล้ว ก็จะนำปัจจัยเสี่ยงต่าง ๆ เหล่านี้ไปสู่กระบวนการประเมินความเสี่ยงตามหลักเกณฑ์ที่องค์กรอาจจะกำหนดขึ้นมาเองภายใน เพื่อสามารถชี้ให้เห็นว่าเรื่องอะไรเสี่ยงมาก เสี่ยงน้อย การนำเสนอกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลเพื่อควบคุมความเสี่ยงด้านทรัพยากรบุคคลต่าง ๆ ที่ตรวจพบจากการประเมิน รวมถึงการทบทวนกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลที่องค์กรอาจจะมีอยู่แล้วในปัจจุบัน 

1. ทำให้องค์กรมองปัจจัยเสี่ยงครบทุกมิติ ทั้งจากภายในองค์กรและภายนอกองค์กร
2. ทำให้กระบวนการประเมินประสิทธิภาพและศักยภาพของพนักงานในองค์กรธุรกิจมีความเป็นธรรม
3. ช่วยให้กระบวนการทำงาน การจัดเก็บข้อมูลขององค์กร ธุรกิจเป็นระบบ
4. ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานในองค์กร
5. ทำให้องค์กรธุรกิจสามารถวางแผนการลงทุนในธุรกรรมต่าง ๆ ได้อย่างเหมาะสม
6. ทำให้องค์กรมีการวางแผนสืบทอดตำแหน่งงานของพนักงานที่เป็นเชิงรุก
7. ทำให้ผู้บริหารองค์กรธุรกิจรับทราบถึงสถานะปัจจุบันทางด้านทรัพยากรบุคคล และแนวโน้มในอนาคต
8. ทำให้ผู้บริหารองค์กรธุรกิจตื่นตัว และตระหนักถึงความสำคัญของทรัพยากรบุคคลที่มีผลต่อความเสี่ยงของการดำเนินกระบวนการทางธุรกิจ
9. ช่วยลดความขัดแย้งที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กร อันเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงาน
10. ทำให้องค์กรมีแผนงานการประเมินความเสี่ยงด้านทรัพยากรบุคคล
11. องค์กรสามารถขับเคลื่อนตัวเองไปได้อย่างต่อเนื่อง และมีประสิทธิภาพในการดำเนินกระบวนการทางธุรกิจ
12. องค์กรมีศักยภาพสูงในการแข่งขันเชิงธุรกิจในยุคกระแสโลกาภิวัฒน์

ดังนั้นการบริหารความเสี่ยงด้านทรัพยากรบุคคลจึงเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่สามารถแสดงผลออกมาได้อย่างเป็นรูปธรรมที่ชัดเจน สามารถสะท้อนให้เห็นถึงความพร้อมในทุกมิติของการจัดการทรัพยากรบุคคลต่อผลสำเร็จขององค์กร และจะเป็นอีกเครื่องมือหนึ่งที่จะช่วยให้นักบริหารทรัพยากรบุคคลสามารถแสดงบทบาทในฐานะหุ้นส่วนธุรกิจร่วมกับผู้บริหารจากหน่วยงานอื่น ๆ ได้อย่างมืออาชีพ