สนั่น เถาชารี  

การดำเนินธุรกิจในปัจจุบันที่เต็มไปด้วยการแข่งขัน ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี สินค้าหลากหลายรูปแบบ และทุนที่พร้อมจะทุ่มลงสู่สนามธุรกิจ ทำให้หลาย ๆ องค์กรพบว่าความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competency Advantage) ที่สำคัญมาจากความสามารถของพนักงาน

ซึ่งจากงานวิจัยหลายชิ้นให้ผลที่ตรงกันว่า การสร้างความสามารถในการแข่งขันจะใช้เวลาในการเลียนแบบต่าง ๆ กัน โดยมีปัจจัยเรื่องคนเป็นสิ่งที่สำคัญและใช้เวลานานที่สุดและยากที่สุดในการเลียนแบบ เนื่องจากพฤติกรรมที่จำเป็นของแต่ละองค์กรที่ใช้ในการสร้างสรรค์ผลงานมีความแตกต่างกัน แม้แต่ภายในองค์กรเดียวกันก็ยังมีความแตกต่างกันตามบทบาทและหน้าที่

ดังนั้น หลาย ๆ องค์กรจึงเริ่มให้ความสนใจในเรื่องการนำ Competency Model มาช่วยกำหนดทักษะ ความรู้ และลักษณะของบุคคลที่จำเป็นต่อการทำงานแต่ละประเภท เพื่อให้ประสบผลสำเร็จโดยสอดคล้องกับกลยุทธ์ และวัฒนธรรมขององค์กร                       

American Heritage Dictionary ได้ให้คำจำกัดความของ Competency ว่าเป็น “ภาวะความเหมาะสมหรือคุณสมบัติที่ดี” แต่ไม่มีความชัดเจนของสิ่งที่จะใช้ในการวัดภาวะหรือคุณสมบัติดังกล่าว 

ผู้เชี่ยวชาญทางด้านทรัพยากรบุคคล ได้ให้คำจำกัดความว่าเป็น "ลักษณะของบุคคลที่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลหรือดีกว่า" หรืออีกคำจำกัดความคือเป็น "กลุ่มของความรู้ ทักษะ และทัศนคติที่เกี่ยวข้องต่องานนั้น ๆ (บทบาท หน้าที่) และมีสหสัมพันธ์ต่อผลงานนั้น ๆ ด้วย ซึ่งสามารถวัดเทียบกับมาตรฐานและสามารถพัฒนาได้"

1. ทักษะ (Skill) คือสิ่งที่สามารถพัฒนาและเรียนรู้ได้ เช่น ทักษะในการเขียน ทักษะในการคิดเชิงกลยุทธ์
2. ความรู้ (Knowledge) คือสิ่งที่สามารถมองเห็นได้ชัดเจนและวัดได้ ได้แก่ ความรู้ในด้านต่าง ๆ เช่น การเงิน การบัญชี สถิติ การช่าง เป็นต้น

3. บุคลิกลักษณะส่วนบุคคล (Characteristic) เช่น ความสามารถพิเศษ ความมีไหวพริบ ซึ่งเป็นส่วนที่ช่วยในการพัฒนาทักษะ และความรู้ นอกจากนี้ยังรวมถึงอุปนิสัยส่วนตัว (Personality Traits) เช่น ความมั่นใจในตัวเอง ความสามารถในการควบคุมอารมณ์ ซึ่งเป็นส่วนที่ค่อนข้างซับซ้อนและยากต่อการวัด ต้องอาศัยการวัดจากรูปแบบพฤติกรรมที่แสดงออก เช่น พนักงานขายที่ดีต้องมีความเอาใจใส่ในความต้องการของลูกค้า ซึ่งรูปแบบหนึ่งของพฤติกรรมที่สามารถวัดได้และพัฒนาได้คือ การเป็นผู้ฟังที่ดี 

ดังนั้นในการจัดทำ Competency Model นั้น ต้องมีการรวบรวมข้อมูล เช่น การสัมภาษณ์ การใช้แบบสอบถาม โดยมุ่งเน้นถึงพฤติกรรม (Behavior) ที่เป็นรูปธรรม สามารถเปลี่ยนแปลงและพัฒนาได้โดยผ่านการฝึกฝน การอบรม การชี้แนะ และมีการทดสอบโดยสังเกตจากพฤติกรรมของผู้ที่ประสบผลสำเร็จในการทำงานจริงเปรียบเทียบกับ Model ด้วย การพัฒนา Competency Model ของแต่ละองค์กรเป็นไปได้ในหลายรูปแบบ   

เช่น มุ่งเน้นพฤติกรรมในทุกระดับของพนักงานซึ่งจะมีความแตกต่างกันไปในแต่ละระดับของความสามารถ อาจลงลึกไปถึงตำแหน่งแต่ละตำแหน่ง งานแต่ละประเภท หรือใช้ Basic Competency เช่น ความรู้ทางด้านคอมพิวเตอร์ ความสามารถในการใช้ภาษาอังกฤษ ทั้งนี้ต้องสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร ในบางองค์กรจะมีการให้รางวัลเมื่อมีการสอบผ่าน Competency เพื่อเป็นแรงจูงใจให้เกิดการพัฒนาด้วย

ปัญหาที่ธุรกิจส่วนมากประสบในการนำ Competency เข้ามาใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล คือ ไม่สามารถหาตัววัดหรือเป้าหมายในการประเมินผลที่ชัดเจนได้ ส่วนใหญ่เป็นการใช้ดุลยพินิจของผู้ที่มีหน้าที่ประเมิน โดยไม่มีหลักการหรือแนวทางที่ชัดเจน นอกจากนี้ยังมีปัญหาอื่น ๆ อีก เช่น การสรรหาบุคลากรที่เหมาะสมกับงาน การพัฒนาบุคลากรให้มีความสามารถตามที่องค์กรต้องการ ซึ่งสิ่งเหล่านี้สามารถปฏิบัติได้โดยอาศัยการทำ Competency ซึ่งการทำ Competency สามารถให้คำตอบได้ในกรณีต่อไปนี้

จากที่กล่าวมาข้างต้นจะเห็นว่า Competency เป็นแนวความคิดในเรื่องของการกำหนดคุณสมบัติที่เหมาะสมกับตำแหน่งงานนั้น ๆ เช่น หากจะรับพนักงานเข้ามาทำงานในตำแหน่งงานนั้น ๆ แล้ว ในตำแหน่งงานนั้น ๆ ต้องการคุณสมบัติใด หรือต้องการศักยภาพใดจากผู้ที่จะเข้ามาดำรงตำแหน่งบ้าง เพื่อที่จะได้นำศักยภาพนั้นไปสร้างความสำเร็จให้กับองค์กร ธุรกิจ   

ซึ่งการวัดผลงานโดยพิจารณาจากความสามารถของตำแหน่งงาน เป็นการวัดพฤติกรรมการทำงานที่ถือว่าเป็นปัจจัยนำเข้า (Input) และวิธีการหรือกระบวนการทำงาน (Process) โดยสะท้อนให้เห็นถึงพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) และคุณลักษณะส่วนบุคคล (Personal Attributes) ทั้งนี้ปัจจัยที่ใช้วัดความสามารถของตำแหน่งงานสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 กลุ่มหลักคือ

1. ความสามารถหลัก (Core Competency) ขององค์กร จะถูกกำหนดขึ้นจากคุณค่าร่วม (Core Values) หรือวัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) ทั้งนี้ความสามารถหลักจะเป็นพฤติกรรมที่องค์กรต้องการให้พนักงานทุกคนและทุกระดับตำแหน่งงานมีพฤติกรรมหรือความสามารถร่วมที่เหมือนกัน

2. ความสามารถในงาน (Job Competency) เป็นความสามารถที่ถูกกำหนดขึ้นให้เหมาะสมและสอดคล้องกับลักษณะงานที่ปฏิบัติ พนักงานไม่จำเป็นต้องมีความสามารถในงานที่เหมือนกัน ทั้งนี้ความสามารถในงานของตำแหน่งงานนั้นจะกำหนดขึ้นมาจากขอบเขตหน้าที่งานของตำแหน่งงาน (Job Description) ซึ่งความสามารถในงานที่กำหนดขึ้นมานั้น สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภทหลัก ได้แก่ 

* ความสามารถด้านการบริหาร/จัดการงาน (Managerial Competency) ที่เน้นทักษะในการบริหาร
หรือจัดการงาน ซึ่งโดยส่วนใหญ่ระดับผู้จัดการจะมีมากกว่าระดับพนักงาน เช่น ความสามารถในการวางแผนงาน (Planning) ความคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) การแก้ไขปัญหาและการตัดสินใจ (Problem Solving and Decision Making) ความเป็นผู้นำ (Leadership) เป็นต้น 

* ความสามารถด้านเทคนิคเฉพาะงาน (Technical Competency) ที่เน้นทักษะในการทำงานเฉพาะ
ตำแหน่งงาน เช่น หัวหน้างานขาย จะมีความรู้เกี่ยวกับสินค้า (Product Knowledge) ทักษะในการขาย (Selling Skills) การเจรจาต่อรอง (Negotiation) เป็นต้น 

ความสามารถจะต้องกำหนด "พฤติกรรม" อย่างชัดเจนว่าจะวัดพฤติกรรมอะไร โดยจะประเมินผลงานจากพฤติกรรมที่กำหนดขึ้นมา เพราะหากไม่มีการกำหนดพฤติกรรมที่ต้องการวัดตามความสามารถแต่ละตัว จะทำให้การวัดผลนั้นเหมือนกับการวัดผลตามรูปแบบเดิม ๆ ที่แบ่งระดับการวัดเป็นระดับต่าง ๆ เช่น ดีมาก ดี พอใช้ ต้องปรับปรุง โดยไม่มีการชี้ให้เห็นอย่างชัดเจนว่าพฤติกรรมอะไรที่ต้องการวัด โดยมีขั้นตอนการวิเคราะห์ Job Competency ที่สำคัญ 5 ขั้นตอนด้วยกัน ดังต่อไปนี้

1. การสัมภาษณ์เป็นรายบุคคล (One-by-One Interview) อาจจะใช้ในการสัมภาษณ์ทางโทรศัพท์ หรือการสัมภาษณ์แบบเผชิญหน้ากัน ก็ได้ โดยมีข้อดี คือ ผู้สัมภาษณ์ไม่อึดอัดใจที่จะพูด หรือให้ข้อมูล และสามารถเจาะรายละเอียดของข้อมูลได้มาก แต่มีข้อจำกัด คือ ใช้เวลาในการสัมภาษณ์นาน

2. การสัมภาษณ์เป็นกลุ่ม (Focus Group) จำนวนคนสำหรับการสัมภาษณ์เป็นกลุ่มควรอยู่ในระหว่าง 5-9 คน เพราะถ้าจำนวนน้อยเกินไปก็อาจเป็นการเปิดโอกาสให้ใครบางคนมีอิทธิพลเหนือกลุ่ม แต่ถ้าจำนวนคนมากเกินไป อาจจะทำให้ผู้ถูกสัมภาษณ์แต่ละคนมีเวลาพูดน้อยเกินไป ผู้สัมภาษณ์ได้ข้อมูลไม่เต็มที่ โดยมีข้อดี คือ

ได้ข้อมูลที่เกิดจากความคิดเห็นร่วมของกลุ่มคน และใช้เวลาไม่มาก แต่ได้จำนวนคนมากกว่า แต่มีข้อจำกัด คือ คนบางคนอาจไม่กล้าแสดงความคิดเห็นเมื่ออยู่ต่อหน้ากลุ่ม หรืออาจจะมีบุคคลที่เขาเกรงใจอยู่ในกลุ่ม และบางครั้งอาจจะได้ข้อมูลที่เป็นกลาง ๆ มากเกินไป เพราะเป็นความคิดเห็นของกลุ่ม ที่เกิดจากการประนีประนอมของบุคคลในกลุ่มเอง

1) ถ้าจะถามเรื่องหรือเหตุการณ์ในอดีต จะต้องถามให้ครอบคุลมประเด็น ดังต่อไปนี้คือ ทำอะไร (What) ทำอย่างไร (How) และพยายามถามเพื่อให้ทราบว่าผู้ถูกสัมภาษณ์มีบทบาทในเรื่องนั้นอย่างไร ผลออกมาเป็นอย่างไร (Results)
2) ในกรณีของการสัมภาษณ์เป็นกลุ่ม ควรตั้งคำถามให้ทุกคนมีส่วนร่วม และอย่าตำหนิความคิดเห็นของใครในที่ประชุม

1. การจดบันทึก ถือเป็นวิธีการที่สะดวกแต่อาจจะทำให้การเก็บรวบรวมข้อมูลไม่สมบูรณ์ ถ้าผู้จดบันทึกจดไม่ละเอียด
2. การบันทึกเทป วิธีจะทำให้ผู้เก็บข้อมูลเกิดความสะดวกมากยิ่งขึ้น ไม่ต้องพะวงกับการจดบันทึก ไม่ขัดจังหวะในการสัมภาษณ์ แต่อาจจะทำให้ผู้ถูกสัมภาษณ์กังวลและแสดงความคิดเห็นได้ไม่เต็มที่

3. สังเกตจากการปฏิบัติงานจริงของผู้ถูกสัมภาษณ์ เพื่อให้มั่นใจว่าข้อมูลที่ได้จากการสัมภาษณ์นั้น มีความถูกต้อง น่าเชื่อถือ การสังเกตควรจะทำต่อเนื่องหลังจากการสัมภาษณ์ทันที เพื่อไม่ให้ผู้ถูกสัมภาษณ์รู้สึกว่ามีคนแปลกหน้าเข้ามานั่งสังเกตพฤติกรรมการทำงานของเขา โดยอาจจะบอกเขาว่าขอที่นั่งทำงานเพื่อสรุปข้อมูลบางอย่างจากการสัมภาษณ์ก็ได้

เมื่อเก็บ รวบรวมข้อมูลเสร็จเรียบร้อยแล้ว ให้นำข้อมูลมาวิเคราะห์เพื่อหา Competency เบื้องต้น โดยใช้วิธีการกำหนด Competency ก่อนแล้วหาข้อมูลสนับสนุน ดังแสดงในตารางที่ 1

1. วิเคราะห์ความสามารถหลักขององค์กร เป็นการศึกษา วิเคราะห์ความสามารถที่สร้างคุณค่าเพิ่มในสินค้าและบริการ เป็นปัจจัยสำคัญที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร ธุรกิจ บางแห่งมีข้อได้เปรียบในเรื่องของความรวดเร็วในการตอบสนองตลาดที่เกิดขึ้นใหม่ บางกิจการมีจุดแข็งในเรื่องการมีสายสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า บางกิจการมีจุดแข็งทางด้านเทคนิคการผลิต เป็นตัวอย่างของความสามารถหลักขององค์กรที่สร้างความแตกต่างไปจากคู่แข่งขัน

2. วิเคราะห์ความสามารถที่จำเป็นในแต่ละงาน วิเคราะห์ว่าในแต่ละงานผู้ปฏิบัติที่มีผลงานดีเด่นแตกต่างจากผู้ปฏิบัติงานที่มีผลงานอยู่ในเกณฑ์เฉลี่ยอย่างไร ในการวิเคราะห์ความสามารถที่จำเป็นในแต่ละงาน ประกอบด้วย 3 ขั้นตอนที่สำคัญคือ

ขั้นตอนที่ 1 กำหนดลักษณะของผลงานดีเด่นในแต่ละงาน หรือในแต่ละกลุ่มงาน หลักการสำคัญคือ ผลงานนั้นช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มในสินค้าและบริการ เป็นปัจจัยที่ผลักดันให้องค์กรไปสู่เป้าหมายที่กำหนดไว้

ขั้นตอนที่ 2 ศึกษา วิเคราะห์ว่าผู้ปฏิบัติงานที่ได้รับการยกย่องว่ามีผลงานดีเด่นเป็นที่ยอมรับนั้น มีแนวทางการทำงาน พฤติกรรมการทำงานอย่างไรจึงมีผลงานที่ดีเด่น สูงกว่ามาตรฐานเป็นที่ยอมรับ

ขั้นตอนที่ 3 วิเคราะห์คุณลักษณะเชิงพฤติกรรม ของผู้ปฏิบัติงานที่ทำให้ได้ผลงานที่ดีสูงกว่ามาตรฐาน เพื่อนำมาสร้างตัวแบบความสามารถ ที่นำมาทำนายผลการปฏิบัติงานได้ หากผู้ปฏิบัติงานมีชุดของความสามารถเหล่านี้ เมื่อทำงานจะได้ผลงานที่ดี ช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มในสินค้า และบริการให้กับองค์กรธุรกิจ

3. ทดสอบตัวแบบความสามารถ โดยการรับฟังความคิดเห็นจากกลุ่มต่าง ๆ ได้แก่ ผู้มีความรู้ความเชี่ยวชาญในงานนั้น ๆ สมาคมวิชาชีพ และลูกค้า

ซึ่งการสร้างต้นแบบความสามารถขึ้นมา นอกจากเพื่อจะใช้เป็นพื้นฐานการกำหนดค่าตอบแทนแล้ว ยังเป็นประโยชน์ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ด้านอื่น ๆ เช่น การคัดเลือก การพัฒนา การฝึกอบรม การประเมินผลการปฏิบัติงาน การวางแผนอาชีพ และการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง

การให้คำปรึกษา (Counseling) ต้องเป็นคนที่พนักงานทุกระดับทั้งองค์กรสามารถขอคำปรึกษาในทุกเรื่องได้ เป็นนักฟังที่ดี เข้าใจและมีจิตวิทยาในการฟัง พูด และให้คำปรึกษาแนะนำผู้อื่น ให้เขาสามารถแก้ไขปัญหาของเขาด้วยตนเองได้

การประสานงาน (Coordination) จะต้องสามารถประสานงานในเรื่องต่าง ๆ กับบุคคลทั้งภายนอกและภายในอย่างมีประสิทธิภาพโดยใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ในการประสานงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ต้องการ และได้รับความร่วมมือจากทุกหน่วยงานเป็นอย่างดี

มนุษยสัมพันธ์ (Human Relations) จะต้องเป็นคนที่มีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีกับบุคคลทุกประเภท ทุกระดับในองค์กร และภายนอกองค์กร สามารถเริ่มสร้างความคุ้นเคย พัฒนาและรักษาระดับความสัมพันธ์ส่วนบุคคลได้อย่างต่อเนื่อง

การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) จะต้องสามารถวิเคราะห์สถานการณ์ทั้งภายในและภายนอกได้ กำหนดทางเลือกในการบริหารทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรทั้งในระยะสั้นและระยะยาวได้

การควบคุมอารมณ์ (Emotional Control) จะต้องสามารถควบคุมอารมณ์ได้ทุกสถานการณ์ และจะต้องมีความอดทนอดกลั้นต่อการยั่วยุของบุคคลต่าง ๆ ได้ดี และต้องรักษาความเป็นกลางด้วยการมีสติอยู่ตลอดเวลา ไม่เอนเอียงไปด้านหนึ่งเพราะอารมณ์ชั่ววูบ ต้องตัดสินใจอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลข้อเท็จจริง

การประนีประนอม (Compromising) จะต้องสามารถประสานผลประโยชน์ระหว่างกลุ่มในองค์กรได้ โดยต้องเข้าใจ วัตถุประสงค์ ข้อจำกัด และจุดยืนของแต่ละกลุ่ม แล้วนำมาคิดหาเทคนิค วิธีการที่จะช่วยให้ความขัดแย้งลดลงหรือหมดสิ้นไป

ซึ่งสามารถแสดงความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุ และประเภทของความขัดแย้ง ดังแสดงในตารางที่ 2 และสามารถสรุปวิธีการบริหารความขัดแย้งในองค์กรธุรกิจ และผลที่เกิดขึ้นจากแต่ละวิธีดังแสดงในตารางที่ 3 ตามลำดับ

ความรู้เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HR Knowledge) โดยต้องมีความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในทุกด้าน ทั้งด้านการสรรหาและคัดเลือก การบริหารค่าตอบแทน การพัฒนาและฝึกอบรม การจัดการแรงงานสัมพันธ์ รวมทั้งต้องมีความรู้ความเข้าใจในตัวบทกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการบริหารบุคคล

การสรรหาและคัดเลือก (Recruitment and Selection) ผู้บริหารที่ดูแลรับผิดชอบด้านงานบุคคลขององค์กรจะต้องมีส่วนร่วมในการประชุมกับคณะกรรมการขององค์กร เพื่อรับทราบแนวคิด รูปแบบการดำเนินงาน รวมทั้งนโยบายหรือกลยุทธ์ขององค์กร เพราะจะได้เตรียมความพร้อมของกำลังคนให้เป็นไปในทิศทางที่องค์กรต้องการ เช่น หากองค์กรกำลังจะมีโครงการก่อสร้างใหม่ ๆ เพิ่มขึ้นในปีหน้าประมาณ 10 โครงการ ครอบคลุมทั้งกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด      

ผู้บริหารหน่วยงานบุคคลต้องเริ่มคิดและวางกลยุทธ์ในการสรรหาและคัดเลือกบุคคลทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร มิใช่รอให้องค์กรประสบกับปัญหาการขาดแคลนบุคลากรก่อนแล้วจึงค่อยเริ่มการสรรหาและคัดเลือกบุคคลมาทดแทนหรือเพิ่มเติม เพราะอาจทำให้ไม่สามารถสรรหาและคัดเลือกบุคคลได้ทันกับความต้องการขององค์กรได้

บทบาทและหน้าที่ของผู้ที่รับผิดชอบงานด้านการสรรหาและคัดเลือกบุคคลต้องเริ่มคิดแล้วว่าจะสรรหาบุคคลได้จากแหล่งไหนบ้างให้เหมาะสมกับระดับตำแหน่งงานที่ต้องการ ไม่ใช่รอให้ผู้สมัครเข้ามากรอกใบสมัครเพียงแต่อย่างเดียวเท่านั้น ซึ่งแหล่งที่จะสามารถสรรหาบุคคลได้นั้นมีมากมายหลายแหล่ง เช่น ติดประกาศหรือออกบูธที่มหาวิทยาลัยหรือตาม Job Fair ต่าง ๆ ที่จัดขึ้น ประกาศผ่านทางเว็บไซต์หรืออินทราเน็ตขององค์กร ใช้เว็บไซต์ขององค์กรภายนอก ติดต่อ Head Hunter แจกใบปลิว ติดต่อกรมแรงงาน เป็นต้น 

กระบวนการคัดเลือกผู้สมัครถือว่าเป็นขั้นตอนหรือกระบวนการที่สำคัญที่สุด โดยการคัดเลือกคนเก่ง คนดีมีฝีมือเข้ามาทำงานกับองค์กร องค์กรซึ่งต้องผ่านกระบวนการต่าง ๆ เพื่อให้ได้บุคคลที่มีบุคลิกลักษณะสอดคล้องกับความสามารถหลัก (Core Competency) และความสามารถในการทำงาน (Job Competency) ที่องค์กรต้องการ ดังนั้นก่อนที่จะเริ่มดำเนินงานในขั้นตอนนี้ ผู้ที่รับผิดชอบงานด้านการสรรหาและคัดเลือกบุคคลต้องกำหนดก่อนว่า อะไรคือความสามารถหลักขององค์กร และอะไรคือความสามารถในงานของตำแหน่งงานนั้น ๆ พบว่าความสามารถหลักที่กำหนดขึ้นใช้สำหรับพนักงานแต่ละคน แต่ละระดับตำแหน่งงานนั้นไม่ควรเกิน 5 คุณลักษณะ 

ทั้งนี้การกำหนดความสามารถหลัก (Core Competency) ต้องกำหนดให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายขององค์กรที่อยากจะให้บุคลากรในองค์กรมีพฤติกรรมอย่างไรที่เหมือน ๆ กัน ตัวอย่างของความสามารถหลัก เช่น การมีจิตสำนึกของงานบริการ (Service Mind) การติดต่อสื่อสาร (Communication) ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) การทำงานเป็นทีม (Team Working) เป็นต้น

การบริหารค่าตอบแทน (Compensation) แนวโน้มของการบริหารค่าตอบแทนได้เปลี่ยนรูปแบบไป โดยเริ่มมีการประยุกต์หลักการหรือแนวคิดด้านความสามารถ และตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicators: KPIs) มาใช้ในเรื่องการจ่ายผลตอบแทนมากขึ้น พบว่ามีหลายต่อหลายองค์กรที่ได้ปรับเงินเดือนให้พนักงานเพิ่มขึ้น (Salary Increased) โดยการผูกโยงเกรดกับช่วงคะแนนรวมที่ได้จากการประเมินผลตามระดับความสามารถที่ทำได้จริง และผลงานที่เกิดขึ้นจริงจากตัวชี้วัดผลงานหลักที่กำหนดขึ้นมา

ทั้งนี้ก่อนที่จะสรุปผลคะแนนที่ได้จากการประเมินนั้น ผู้บริหารองค์กรจะต้องกำหนดก่อนว่าจะให้สัดส่วนเปอร์เซ็นต์ของการประเมินความสามารถ และสัดส่วนเปอร์เซ็นต์ของการประเมินผลจากผลการทำงานหรือผลลัพธ์ของตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่กำหนดขึ้นมา ซึ่งสัดส่วนเปอร์เซ็นต์ที่กำหนดขึ้นมานั้นจะไม่มีสูตรสำเร็จว่าอะไรควรจะเป็นเท่าไหร่ได้บ้าง ขอให้ขึ้นอยู่กับความพร้อมของแต่ละองค์กร ซึ่งสามารถสรุปเป็นภาพแสดงการเชื่อมโยงระหว่างคะแนนรวมที่ได้กับความสามารถ (Competency) และตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (KPIs) ดังแสดงในรูปที่ 1 

รูปที่ 1 แสดงการเชื่อมโยงระหว่างคะแนนรวมที่ได้กับ Competency และ KPIs

จากรูปที่ 1 จะเห็นได้ว่าการปรับขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงานในแต่ละรอบปีนั้น ปัจจัยที่มีผลต่อเปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนที่สำคัญก็คือ คะแนนที่ได้จากการประเมินทั้งความสามารถ (Competency) และตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPIs) แต่สำหรับเรื่องของการจ่ายโบนัสให้กับพนักงานนั้น ปกติจะนำเอาผลที่ได้จากตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPIs) มาพิจารณาให้โบนัสแก่พนักงาน การจ่ายโบนัสให้กับพนักงานนั้นจะถูกกำหนดขึ้นจากนโยบายขององค์กรว่าในแต่ละปีองค์กรจะให้โบนัสแก่พนักงานเป็นกี่เปอร์เซ็นต์เมื่อเทียบกับผลประกอบการที่เกิดขึ้น ดังนั้นนโยบายการจ่ายโบนัสสามารถประกาศได้ตั้งแต่ต้นปี แต่จำนวนเงินที่จะจ่ายให้กับพนักงานนั้นจะต้องรอสรุปรายได้และผลประกอบการที่เกิดขึ้นในปีนั้น ๆ เป็นสำคัญ

การพัฒนาและฝึกอบรม โดยกำหนดมาจากข้อกำหนดของตำแหน่งงาน ซึ่งองค์กรควรจะวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมของบุคลากรจากข้อกำหนดของงาน โดยมีขั้นตอนหลัก ๆ ดังนี้ 

1) การกำหนดหลักสูตรการฝึกอบรมให้สอดคล้องกับความรู้ความสามารถประจำตำแหน่งงาน (Job Competencies) เนื่องจากแต่ละตำแหน่งงานมีหน้าที่ความรับผิดชอบแตกต่างกัน ดังนั้น ความรู้ ทักษะ และความสามารถของผู้ดำรงตำแหน่งจึงแตกต่างกัน ดังนั้น จึงจำเป็นต้องมีการแปลงความรู้ความสามารถประจำตำแหน่ง เป็นหลักสูตรการฝึกอบรมก่อน เพื่อบ่งบอกว่าผู้ดำรงตำแหน่งต้องเข้ารับการฝึกอบรมอะไรบ้าง เมื่อไหร่ หรือที่นิยมเรียกกันว่า "Training Road Map"

2) ประเมินความสามารถของผู้ดำรงตำแหน่ง (Competency Assessment) เพื่อให้ทราบว่าผู้ดำรงตำแหน่งแต่ละคนจำเป็นหรือไม่จำเป็นต้องเข้ารับการฝึกอบรมหลักสูตรอะไรบ้าง บางคนต้องอบรมทุกหลักสูตร บางคนอาจจะเข้าอบรมเพียงบางหลักสูตร ทั้งนี้เพื่อให้ทราบ "ความจำเป็นในการฝึกอบรม" รายบุคคลที่แท้จริง

3) จัดทำแผนฝึกอบรมส่วนบุคคล (Individual Development Plan) เพื่อบอกว่าหลักสูตรที่ผู้ดำรงตำแหน่งคนนั้นจำเป็นต้องเข้ารับการฝึกอบรมนั้น ควรจะอบรมเมื่อไหร่ จะอบรมแบบไหนอย่างไร รวมถึงกำหนดแนวทางการประเมินติดตามผลการฝึกอบรมไว้อย่างชัดเจน

การจัดการแรงงานสัมพันธ์ เป็นการหาวิธีการหรือเทคนิคในการสร้าง สนับสนุน และส่งเสริมให้เกิดสัมพันธภาพที่ดีขึ้นในทีมงาน หน่วยงาน และองค์กร ซึ่งควรเน้นการบริหารแรงงานสัมพันธ์ด้วยกลยุทธ์เชิงรุก ที่มิใช่เพียงแค่การจัดกิจกรรมสันทนาการต่าง ๆ ให้กับพนักงานมาสังสรรค์หรือร่วมกิจกรรมด้วย เช่น จัดกิจกรรมเลี้ยงวันเกิดให้กับพนักงานที่เกิดในช่วงเดือนเดียวกัน หรือการจัดกิจกรรมพักผ่อนประจำปีเท่านั้น

แต่บทบาทของฝ่าย แผนกบริหารทรัพยากรบุคคลที่ต้องทำหน้าที่รับผิดชอบในการสร้างสัมพันธภาพที่ดีภายในองค์กรนั้น จะต้องเป็นผู้ที่สามารถให้คำปรึกษา (Consult) แก่หัวหน้างานและพนักงานได้ในทุกระดับตำแหน่งงาน บางองค์กรจะมีการจัดตั้งเป็นคลินิกทางด้านงานทรัพยากรบุคคล หรือจัดตั้งเป็นทีมงานให้คำปรึกษา หรือจะมีการจัดตั้งขึ้นเป็นโครงการเพื่อให้สามารถเข้าถึงพนักงาน

เช่น โครงการเดินสายพบพนักงานเป็นรายบุคคล โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเปิดโอกาสให้หัวหน้างาน หรือพนักงานมาพูดคุย ขอคำปรึกษาแนะนำถึงปัญหาที่เกิดขึ้นกับผู้ให้คำปรึกษาทั้งเรื่องส่วนตัว ปัญหาในการทำงานจากตัวเนื้องานเอง จากหัวหน้างาน จากผู้ใต้บังคับบัญชา จากเพื่อนร่วมงาน หรือจากลูกค้า ซึ่งฝ่าย แผนกบริหารทรัพยากรบุคคลที่ต้องทำงานในส่วนของแรงงานสัมพันธ์นี้จะต้องสามารถให้คำปรึกษาและข้อเสนอแนะต่าง ๆ แก่พนักงานได้เป็นอย่างดี

ความรู้เกี่ยวกับธุรกิจ (Business Knowledge) ต้องเข้าใจในลักษณะของการดำเนินธุรกิจ สินค้าและบริการ รวมถึงการเข้าใจการจัดโครงสร้างการบริหารของหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กร และต้องสามารถสร้างระบบในการติดตามความเคลื่อนไหวของส่วนต่าง ๆ ขององค์กรได้อย่างทันท่วงที

ทักษะด้านคอมพิวเตอร์ (Computer Literacy) ต้องสามารถใช้คอมพิวเตอร์เพื่อการจัดทำรายงาน นำเสนอ และติดต่อสื่อสารทั้งภายในและภายนอกองค์กรได้อย่างดียิ่ง ทักษะด้านภาษาอังกฤษ (English Skills) ต้องสามารถฟัง พูด อ่าน เขียนภาษาอังกฤษได้เป็นอย่างดี เพื่อให้สามารถติดต่อ ค้นคว้าหาข้อมูล การร่วมประชุม การสัมมนาที่ต้องใช้ภาษาอังกฤษได้อย่างมีประสิทธิภาพ

การบริหารจัดการโดยนำซอฟต์แวร์มาช่วยงาน นับเป็นขั้นตอนของการจัดการกับข้อมูล Competency ที่ได้มาจากการศึกษา ถ้าข้อมูลที่ได้มามีคุณภาพ การใช้งานก็บรรลุตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ ดังนั้นในช่วงแรกของการศึกษาเพื่อจัดทำ Competency Model จึงเป็นสิ่งที่สำคัญยิ่งกว่า อาจจะไม่ใช่เรื่องยากเกินไปที่องค์กรจะศึกษา Competency Model ด้วยตนเอง แต่สิ่งที่ควรคำนึงถึงเพื่อให้ได้ข้อมูลที่น่าเชื่อถือ และสามารถนำมาใช้งานได้อย่างเหมาะสมกับองค์กร ก็คือ

* ควรคำนึงบทบาทหลักขององค์กร (Organization Roles) ควบคู่ไปในระหว่างการศึกษา Competency ของตำแหน่งงานด้วย เพราะตำแหน่งงานเดียวกัน แต่ต่างธุรกิจ องค์กร ต่างภารกิจ ย่อมมี Key Competency ที่ต่างกัน

* ควรคำนึงวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์องค์กร เพราะนอกจากจะเป็นสิ่งที่บอกว่าควรมีระดับความสามารถ (Proficiency Levels) กี่ระดับแล้ว ยังเป็นสิ่งที่ทำให้ทราบว่าในช่วงเวลาต่อจากนี้ เป็นระยะเท่าใด องค์กรจะมุ่งเน้นการพัฒนาศักยภาพบุคคลในด้านใดบ้าง เพื่อสนองตอบวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ดังกล่าว

* บางองค์กรที่มีตัวชี้วัดความสำเร็จของตำแหน่งงาน (KPIs) ควรคำนึงถึง Competency ที่ช่วยสนับสนุน ตัวชี้วัดผลงานของตำแหน่งงานนั้น โดยการอธิบายให้ได้ว่าตัวชี้วัดของตำแหน่งงานนี้ ต้องการความรู้ความสามารถ หรือ Competency อะไรบ้าง

* ควรคำนึงวัฒนธรรม และค่านิยมองค์กร (Culture & Value) เนื่องจากคุณลักษณะของบุคคลตาม Competency ของตำแหน่งงาน เมื่อรวมกันเข้าหลายตำแหน่ง หลาย ๆ คน ก็จะกลายเป็นความรู้ความสามารถขององค์กร (Organizational Competency) ซึ่งในระยะยาวก็จะหล่อหลอมกลายเป็นค่านิยม และวัฒนธรรมองค์กรนั้น เช่น เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ องค์กรแห่งการบริการ องค์กรแห่งความคิดสร้างสรรค์ เป็นต้น

* ควรคำนึงถึงการนำไปใช้ โดยออกแบบให้เหมาะสมกับการนำไปใช้งานแต่ละประเภท ซึ่งแน่นอนว่าในระยะแรกของการนำ Competency ไปใช้งานนั้น อาจจะต้องเริ่มต้นจากที่ละงาน จนกว่าจะสามารถใช้ในการบริหารงานทรัพยากรบุคคลได้ทั้งหมด (Competency- based Management) ตามที่ต้องการต่อไป

1) ตรวจสอบกับผู้ดำรงตำแหน่งที่มีผลงานสูงกว่ามาตรฐาน (ในกรณีที่มีผู้ดำรงตำแหน่งหลายคน) คือ การนำเอา Model ที่ได้มาไปตรวจสอบดูว่ามีตรงกับ Competency ของผู้ดำรงตำแหน่งที่มีผลงานดีหรือไม่ หรือถ้าจะให้มั่นใจมากยิ่งขึ้นอาจมีการตรวจสอบความแตกต่างของ Competency ระหว่างผู้ที่มีผลงานสูงกว่ามาตรฐาน (High Performer) กับผู้ที่มีผลงานในระดับมาตรฐาน (Standard) ว่าทั้งสองกลุ่มนี้มี Competency ตัวไหนบ้างที่แตกต่างกัน โดยเฉพาะ Competency ที่ผู้มีระดับผลงานสูงกว่ามาตรฐานมี และผู้มีผลงานระดับมาตรฐานไม่มี

2) ตรวจสอบกับผู้ที่ทำงานเกี่ยวข้องกับตำแหน่งนั้น ๆ เพื่อให้มีความถูกต้องตามความเป็นจริงมากยิ่งขึ้น จึงควรนำเอา Competency Model เบื้องต้นไปให้ผู้ที่ต้องทำงานเกี่ยวข้องกับตำแหน่งนั้น ๆ แสดงความคิดเห็นเรื่อง Competency ของผู้ดำรงตำแหน่งที่จะมีผลกระทบต่อความสำเร็จของงานในตำแหน่งต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง

เมื่อได้ผลการสำรวจ ให้นำมาพิจารณาใหม่อีกครั้งว่าข้อใดมีคะแนนสูงสุด ข้อใดมีคะแนนต่ำสุด คนรอบข้างมองความสำคัญของ Competency แต่ละตัวเป็นอย่างไร แล้วค่อยนำมาประกอบการพิจารณาเพื่อหาความถูกต้อง (Validity) อีกครั้ง ดังแสดงในตารางที่ 5

ตารางที่ 5 ตัวอย่างการสรุปผลข้อมูลจากการสำรวจ

หมายเหตุ: วิธีการคิดคะแนนเฉลี่ยในแต่ละข้อให้คิดจาก
ผลรวมของ [(1Xจำนวนผู้ให้คะแนน) + (2Xจำนวนผู้ให้คะแนน) + (3Xจำนวนผู้ให้คะแนน) + (4Xจำนวนผู้ให้คะแนนทั้งหมดในข้อนั้น)]

จากผลการสำรวจจะเห็นว่า Competency ในหัวข้อ "การประนีประนอม" ได้คะแนนเฉลี่ย 2.10 หมายถึง มีประโยชน์ต่อตำแหน่งงานนี้แต่ไม่จำเป็นต้องมีก็ได้ ดังนั้น อาจจะตัดหัวข้อนี้ออกไป ส่วนหัวข้ออื่น ๆ ที่ได้คะแนนมากกว่า 3 แสดงว่า Competency ที่ได้วิเคราะห์มีความถูกต้อง

เมื่อนำเอา Competency Model ไปผ่านกระบวนการตรวจสอบความถูกต้องแล้วให้ปรับปรุง Competency ที่ได้มา อาจจะมีการตัด Competency บางตัวออก เช่น "การประนีประนอม" เนื่องจากผลการสำรวจได้คะแนนน้อยกว่า 3 หรือ อาจมีการเพิ่ม Competency บางตัว ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ได้จากการตรวจสอบความถูกต้องตามวิธีการต่าง ๆ ดังที่ได้กล่าวมาแล้วในข้างต้น ดังนั้น Competency Model ของตำแหน่งผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคล จึงสามารถแสดงดังในตารางที่ 6

1. ทำให้มีการกำหนดความสามารถหลัก (Core Competency) ที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายขององค์กร
2. ทำให้มีการประเมินผลงานจากพฤติกรรมที่กำหนดขึ้นมา เพื่อวัดความสามารถ
3. ทำให้องค์กรมีการกำหนดหลักสูตรการฝึกอบรมที่สอดคล้องกับความรู้ความสามารถประจำตำแหน่งงาน
4. องค์กรมีการจัดทำแผนฝึกอบรมส่วนบุคคลของผู้ดำรงตำแหน่งงานนั้นๆ อย่างมีประสิทธิภาพ
5. ทำให้องค์กร เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ แห่งการบริการ และแห่งความคิดสร้างสรรค์อย่างเหมาะสม

6. องค์กรมีการกำหนดทิศทางในการพัฒนาความรู้ ความสามารถให้กับบุคลากรในแต่ละตำแหน่งงาน
7. องค์กรมีเกณฑ์ในการคัดเลือกบุคลากรให้ตรงกับความต้องการของแต่ละตำแหน่งงาน
8. องค์กรสามารถนำแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ผ่านการบริหารทางด้านทรัพยากรบุคคล
9. ทำให้การประเมินผลพฤติกรรมของบุคลากรตรงประเด็นมากขึ้น

14. เป็นแนวทางและโอกาสให้บุคลากรในองค์กรจัดการกับการพัฒนาตนเอง เพื่อให้มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับความต้องการทั้งในปัจจุบันและอนาคตของธุรกิจ
15..เป็นการกำหนดและพัฒนาพฤติกรรมของบุคลากรในองค์กรให้ตรงกับคุณลักษณะที่แต่ละตำแหน่งงานต้องการ เพื่อให้งานประสบผลสำเร็จโดยสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร    

1. สนั่น เถาชารี. กลยุทธ์การฝึกอบรมให้ได้ผล. เทคนิคเครื่องกล ไฟฟ้า อุตสาหการ 2551; 25(288): 136-144.
2. สนั่น เถาชารี. กลยุทธ์การบริหารงานโดยเน้นเป้าหมายและกระบวนการทำงานขององค์กรเป็นหลัก. Industrial Technology Review 2551; 14(182): 146-151.
3. www.siamhrm.com