ในที่สุด Harvard Business Review (HBR)จะนำเอาบทความทางด้าน Supply Chain  Management มาลงเสียที แต่ HBR ไม่เคยขาดครับ มีมาอยู่เรื่อย ๆ ครั้งนี้ในฉบับ เดือนตุลาคม 2004 มีบทความเด่น ๆ ในเรื่อง Supply Chain อยู่ 2 เรื่อง แต่ในครั้งนี้ผมได้เลือกบทความมาเรียบเรียงจากเรื่อง The Triple–A Supply Chain ซึ่งเขียนโดย Professor Hua L. Lee ผู้เชี่ยวชาญ Supply Chain ที่มีชื่อเสียงคนหนึ่งของโลก แน่นอนครับผมเองก็เป็นแฟนประจำของ Professor Lee คนหนึ่ง ผมก็เลยขอโอกาสมาเล่าสิ่งที่ Professor Lee ได้เล่าให้ฟังในบทความของเขาผสมผสานกับแนวคิดของผมเองด้วย

ตลอดระยะกว่าทศวรรษที่ผ่านมา Professor Lee ได้ทำการศึกษาโซ่อุปทานของบริษัทชั้นนำของโลกที่พยายามจะมุ่งเน้นไปที่การสร้างและเสริมสร้างโซ่อุปทานใหม่เพื่อที่จะทำการสร้างหรือผลิต (Deliver) ผลิตภัณฑ์และการบริการอย่างรวดเร็ว (Speed)และประหยัดต้นทุน (Cost) มากที่สุด หลายบริษัทที่ได้ลงทุนไปทั้งในด้านบุคลากร ทรัพยากร และเทคโนโลยี แต่เมื่อมาพิสูจน์ได้ว่าไม่พอเพียงในการทำให้บริษัทนั้นอยู่รอด บริษัทเหล่านั้นก็ยังคงจะต้องใช้คนชั้นหัวกะทิมาจัดการเชื่อมโยงกระบวนการ จัดการวางมาตรฐานทางเทคนิค และลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานที่สามารถใช้ร่วมกันได้เพื่อให้ได้โซ่อุปทานที่ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า

บริษัทเหล่านั้นที่มีโครงการริเริ่ม (Initiatives) มากมายทั้งหลายได้มุ่งเน้นไปที่จะทำอย่างไรให้บริษัทมีโซ่อุปทานมีความเร็วที่มากขึ้นกว่าเดิม มีต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งประเด็นเหล่านี้เป็นที่ต้องการมากที่สุดของการจัดการโซ่อุปทาน ความต้องการของบริษัทนั้นเปลี่ยนตามวัฏจักรของอุตสาหกรรม เมื่อธุรกิจไปได้ดีผู้บริหารก็มุ่งเน้นไปที่ความเร็ว แต่เมื่อธุรกิจดิ่งลงก็หันมาตัดทอนต้นทุนให้ลดลง

เมื่อเวลาผ่านไปปัญหาพื้นฐานจริง ๆ ของโซ่อุปทานได้ถูกละเลยไป เพราะมัวแต่ไปมุ่งเน้นที่ประสิทธิภาพและต้นทุน ผมคิดว่าประเด็นของประสิทธิภาพและต้นทุนเป็นมุมมองเก่าของการจัดการ ถึงแม้จะมีโครงการริเริ่มในการปรับปรุงโซ่อุปทานมาตลอด แต่ก็ไม่สามารถสร้างการได้เปรียบเหนือคู่แข่งเลย ในขณะเดียวกันสมรรถนะของโซ่อุปทานกลับถดถอยลงไปอีก จากการสำรวจดูแล้วพบว่าการที่บริษัทต่าง ๆ เช่น Wal Mart Dell หรือ Amazon ได้เปรียบเหนือคู่แข่งนั้น เพราะมาจากการที่โซ่อุปทานนั้นมีประสิทธิภาพมากกว่า Professor Lee กล่าวว่า จากการวิจัยพบว่า บริษัทชั้นนำเหล่านั้นมีคุณลักษณะที่แตกต่างกันอยู่ 3 อย่าง คือ

คุณลักษณะที่ 1: โซ่อุปทานที่ดีจะต้องมีความคล่องตัว (Agile) บริษัทเหล่านี้จะตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างทันทีทันใดของอุปสงค์และอุปทาน

คุณลักษณะที่ 3: บริษัทเหล่านี้สามารถ ปรับตัวเข้าหากัน (Align) ในเรื่องของผลประโยชน์และมุมมองธุรกิจของบริษัททั้งหมดในโซ่อุปทาน จนทำให้บริษัทเหล่านั้นสามารถหาจุดเหมาะสมที่สุดได้ในโซ่อุปทานเพื่อทำให้เกิดกำไรสูงสุด โซ่อุปทานที่มี ความคล่องตัว(Agile) การปรับตัว (Adapt) และ การปรับเข้าหาให้ตรงกัน (Align) เท่านั้น ที่จะทำให้บริษัทมีการได้เปรียบการแข่งขันอย่างยั่งยืน

ผมว่าทุกท่านคงจะได้ยินอยู่เสมอว่าเราควรจะทำงานให้มีประสิทธิภาพหรือให้มีต้นทุนที่ต่ำที่สุด หรือใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด หลายคนที่เคยฟังผมบรรยายมีความสงสัยว่า ทำไมผมคิดว่าเป้าหมายหลักของโซ่อุปทานไม่ใช่การลดต้นทุน มาคราวนี้ผมมี Professor Lee มาให้คำยืนยันความคิดของผมว่าทำไมโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพจึงไม่สามารถที่จะนำสินค้าออกสู่ตลาดได้ โซ่อุปทานที่มีความเร็วและต้นทุนต่ำไม่สามารถที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ บริษัทต่าง ๆ ได้รวมศูนย์การผลิตและมีศูนย์กระจายสินค้าออกไปเพื่อทำให้เกิดต้นทุนต่อหน่วยต่ำที่สุด และบริษัทเหล่านี้ก็จะส่งเฉพาะเมื่อเต็มตู้คอนเทนเนอร์เท่านั้นเพื่อที่จะลดต้นทุนและเวลาในการขนส่ง เมื่อมีอุปสงค์สำหรับเฉพาะแบรนด์ ขนาดบรรจุหรือความหลากหลายได้เพิ่มขึ้นโดยปราศจากการเตือนหรือรับรู้มาก่อน เหตุการณ์เหล่านี้คงจะยากที่จะตอบสนองได้ ถึงแม้ว่าจะมีสินค้าอยู่ในสต็อกก็ตาม แต่ก็ไม่ใช่ตัวสินค้าที่ลูกค้าต้องการ ด้วยเหตุนี้เราจึงเห็นมีแต่การลดราคาสินค้าลงเพื่อที่จะทำการระบายสินค้าที่เกินความต้องการออกไปโดยใช้ราคาเป็นสิ่งจูงใจ การลดราคาลงเช่นนี้ไม่เพียงทำให้กำไรของบริษัทลดลงเท่านั้นแต่ยังมีผลต่อความภักดีในแบรนด์ของตัวสินค้าเอง โดยเฉพาะผู้ที่ซื้อสินค้าไปก่อนหน้านี้แล้วในราคาเต็ม คงจะมีความโกรธและไม่พอใจเป็นอย่างมาก

บริษัทต่าง ๆ ที่ยึดติดกับความเร็วและต้นทุนอาจจะทำให้โซ่อุปทานมีปัญหาก็ได้ในช่วงระหว่างการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์ที่มีนวัตกรรมใหม่ ๆ ด้วยการที่มีการพยากรณ์ที่ไม่มีประสิทธิภาพอาจจะทำให้เกิดการตัดสินใจที่ผิดพลาดในการจัดเก็บสินค้าคงคลังไว้เพื่อรองรับอุปสงค์ที่แกว่งขึ้นลงอย่างไม่แน่นนอน อันจะเป็นผลไปถึงผู้จัดส่งวัตถุดิบอีกทอดหนึ่ง ผู้ผลิตต่าง ๆ กลับใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการปรับเปลี่ยนกำลังการผลิตขึ้นลงจนไม่ได้ไปแก้ไขข้อผิดพลาดในผลิตภัณฑ์หรือชิ้นส่วนต่าง ๆ ถ้าบริษัทต่าง ๆ พยายามที่ใช้ข้อมูลจากการพยากรณ์อุปสงค์ที่ดีมีคุณภาพ ถูกต้อง และมีจัดการสินค้าคงคลังไว้ให้มากกว่าความต้องการผลิตตามความเหมาะสมเพื่อจัดการกับความไม่แน่นอนนี้ แต่อาจจะทำให้ต้นทุนในการดำเนินการสูงขึ้น แต่เราก็มั่นใจว่ามีผลิตภัณฑ์ไว้บริการลูกค้าตลอดเวลา ประเด็นนี้ผมคิดว่าทุกคนพยายามทำอย่างนี้อยู่แล้วแต่ไม่มีความรู้หรือความเข้าใจในการพยากรณ์และการจัดการสินค้าคงคลังอย่างเหมาะสม ผมหมายความว่าเราควรจะจัดการอย่างมีหลักการเพิ่มมากขึ้น

โซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพนั้นบ่อยครั้งจะกลายเป็นโซ่อุปทานที่ไม่สามารถแข่งขันได้ เพราะโซ่อุปทานเหล่านั้นไม่สามารถปรับเปลี่ยนแปลงตามโครงสร้างของตลาด ผลจากการออกแบบผลิตภัณฑ์และตัวลูกค้าเองจะเป็นตัวกำหนดโครงร่างของโซ่อุปทาน (Supply Chain Configuration) ดังจะเห็นได้จากการย้ายฐานการผลิตไปตามตำแหน่งต่าง ๆ ทั่วโลกด้วยประเด็นด้านต้นทุนในการผลิตที่ต่ำกว่าเพื่อเพิ่มความสามารถในแข่งขันและการตอบสนองต่อลูกค้าตามพื้นที่ต่าง ๆ ดังนั้นประสิทธิภาพของโซ่อุปทานไม่ได้เป็นตัวกำหนดว่าบริษัทจะไปได้ดีหรืออยู่รอดหรือสู้คู่แข่งได้หรือไม่

บริษัทที่ยิ่งใหญ่ต่าง ๆ ในระดับโลกได้สร้างโซ่อุปทานที่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงแบบทันทีทันใดในตลาด ความคล่องตัวจึงเป็นเรื่องสำคัญเพราะว่าในอุตสาหกรรมต่าง ๆ ส่วนใหญ่ทั้งอุปสงค์และอุปทานต่างก็แกว่งไปมาอย่างรวดเร็วและขยายตัวกว้างมากขึ้นกว่าที่เคยเป็นมาในอดีต โซ่อุปทานส่วนใหญ่จะคำนึงถึงเรื่องความเร็วต่อต้นทุน แต่โซ่อุปทานที่มีความคล่องตัวจะตอบสนองได้ทั้งความรวดเร็วและต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ

ความคล่องตัวได้กลายเป็นประเด็นสำคัญในหลายปีที่ผ่านมาเพราะการเปลี่ยนแปลงอย่างไม่รู้ตัวต่อโซ่อุปทานนั้นเกิดขึ้นบ่อยมากในระยะนี้ การก่อการร้ายที่โจมตีนิยอร์กในเดือน กันยายน ปี 2001 การระบาดของโรค SARS ในเอเชียเมื่อปี 2003 เป็นเหตุทำให้โซ่อุปทานต้องหยุดชะงัก ในขณะความไม่แน่นอนที่คุกคามโซ่อุปทานในปัจจุบันทำให้เกิดเหตุการณ์ที่เกิดจากภัยธรรมชาติและการก่อการร้ายซึ่งได้ทวีความรุนแรงมากขึ้น เพราะสายธารของโซ่อุปทานได้กระจายตัวครอบคลุมไปทั่วโลก Professor Lee กล่าวไว้ว่าโซ่อุปทานส่วนใหญ่จะไม่สามารถจัดการกับสถานการณ์ฉุกเฉินได้ ในขณะนี้ก็เป็นเวลา 3 ปีแล้วหลังจากเหตุการณ์ 11 กันยายน ปี 2003 แต่วงการธุรกิจในอเมริกาดูเหมือนจะลืมความสำคัญของการเตรียมแผนฉุกเฉินไว้ในยามวิกฤต

เมื่อพูดความคล่องตัว (Agility) แล้ว วัตถุประสงค์หลัก คือ การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงต่ออุปสงค์และอุปทานอย่างรวดเร็วในระยะสั้น และสามารถรับมือกับข้อยกเว้นต่าง ๆ จากภายนอกได้อย่างเรียบง่าย บริษัทต่าง ๆ ที่มีการจัดการโซ่อุปทานสามารถจะบรรลุถึงความคล่องตัวได้โดยการส่งเสริมการไหลของข้อมูลสารสนเทศกับผู้จัดส่งวัตถุดิบและลูกค้า พร้อมทั้งมีการพัฒนาความสัมพันธ์เชิงการทำงานร่วมกัน (Collaboration) กับผู้จัดส่งวัตถุดิบ มีการออกแบบเพื่อเลื่อนระยะเวลาการดำเนินการผลิตออกไป (Postponement) และคงจะต้องเก็บสต็อกเผื่อไว้สำหรับชิ้นส่วนที่ราคาไม่แพงแต่มีความสำคัญ เมื่อมีโซ่อุปทานแล้วความคล่องตัวจะต้องอาศัยระบบลอจิสติกส์หรือหุ้นส่วนในโซ่อุปทานที่น่าเชื่อถือ และที่สำคัญคงจะต้องมีการวางแผนและพัฒนาทีมที่จะต้องรองรับกับสภาพวิกฤติต่าง ๆ หรือที่เรียกกันว่า แผนรับมือกับสถานการณ์ฉุกเฉิน (Contingency Plan)

Professor Lee กล่าวไว้ในบทความของท่านว่า บริษัทที่จะสร้างความคล่องให้กับโซ่อุปทานควรจะมีกิจกรรม 6 กิจกรรม คือ 1) จัดเตรียมข้อมูลของการเปลี่ยนแปลของอุปสงค์และอุปทานให้กับหุ้นส่วนในโซ่อุปทานอย่างต่อเนื่อง เพื่อที่จะให้พวกเขาได้ตอบสนองได้อย่างรวดเร็ว 2) พัฒนาความสำคัญเชิงความร่วมมือ (Collaboration Relationship)กับผู้จัดส่งวัตถุดิบและลูกค้าเพื่อทำให้บริษัท สามารถทำงานร่วมกันเพื่อที่จะออกแบบกระบวนการหรือออกแบบกระบวนการใหม่สำหรับ ชิ้นส่วน และผลิตภัณฑ์ ไปพร้อมกับแผนสำรองด้วย 3) ออกแบบผลิตภัณฑ์เพื่อที่จะให้สามารถใช้ชิ้นส่วนร่วมกันหรือกระบวนการร่วมกันในช่วงแรกและอาจจะแตกต่างกันในช่วงท้ายของกระบวนการผลิต 4) พยายามเก็บสินค้าคงคลังที่มีราคาไม่แพงไว้บ้าง และชิ้นส่วนที่ไม่ใหญ่ซึ่งชิ้นส่วนเหล่านี้บ่อยครั้งจะทำให้เกิดคอขวด 5) จะต้องสร้างระบบลอจิสติกส์ที่เชื่อมโยงกันที่สามารถทำให้บริษัทคุณสามารถจัดกลุ่มได้อย่างรวดเร็วในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่คุณไม่คาดฝัน บริษัทเหล่านี้คงไม่ต้องลงทุนในระบบลอจิสติกส์เองเพียงแค่ปรับระบบการจัดการลอจิสติกส์ให้มีความคล่องตัวขึ้น อาจจะหันมาใช้บริการของพันธมิตรแบบ 3PL (Third Party Logistics) 6) รวมทีมงานทั้งหมดเข้าด้วยกันเพื่อที่จะให้รับทราบถึงแผนสำรองรับมือต่าง ๆ แต่แผนเหล่านี้ที่จะใช้สำเร็จได้ก็ต้องผ่านการฝึกอบรมมาเป็นอย่างดีก่อน

บริษัทโดยทั่วไปไม่ได้ให้ความสำคัญของความคล่องตัวเท่าไรนักและยังไม่เข้าใจในความเป็นพลวัต หรือการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาในโซ่อุปทาน มีตัวอย่างหลายตัวอย่างที่เกิดขึ้นกับธุรกิจในระดับโลกที่เกิดจากความคล่องตัว เช่น เมื่อตอนเกิดแผ่นดินไหวเมื่อ ปี 1999 ในเดือนกันยายน ที่ประเทศไต้หวัน ทำให้เกิดการล่าช้าของการจัดส่งชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์ต่าง ๆ ไปยังประเทศสหรัฐอเมริกาเป็นสัปดาห์ ในบางกรณีเป็นเดือน ทำให้บริษัทผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ PC เช่น Compaq Apple และ Gateway ไม่สามารถส่งผลิตภัณฑ์หรือสินค้าได้ตรงเวลา ยกเว้น Dell ซึ่งเปลี่ยนราคาของคอมพิวเตอร์เพียงชั่วข้ามคืน นั่นทำให้บริษัท Dell สามารถกระตุ้นอุปสงค์ ที่ไม่ต้องพึ่งพาฮาร์ดแวร์ที่จะต้องสร้างจากชิ้นส่วนที่ไม่สามารถหาได้ Dell สามารถทำอย่างนี้ได้เพราะได้ข้อมูลจากแผ่นดินไหวอย่างทันท่วงทีและจัดการกับปัญหาของผู้จัดส่งวัตถุดิบได้อย่างรวดเร็วและดำเนินการตามแผนงานอย่างทันที จึงไม่น่าประหลาดใจเลยที่ Dell สามารถเพิ่มสัดส่วนการตลาดได้ในภาวการณ์ของแผ่นดินไหว ความคล่องตัวในลักษณะนี้ที่ทำให้ Dell ชนะคู่แข่งอย่าง Compaq หรือ Gateway เพราะแนวคิดของแบบจำลองธุรกิจ (Business Model) ที่แตกต่างกัน     Dell มีองค์ประกอบที่สำคัญ 2 อย่าง คือ ความยืดหยุ่น (Flexible) และความเร็ว (Speed) ที่สร้างความคล่องตัวให้เกิดขึ้น ส่วนความยืดหยุ่นนั้นมาจากโครงร่างของโซ่อุปทานของ Dell เองที่ถูกกำหนดมาจากแบบจำลองธุรกิจที่กำหนดให้ Dell เป็นผู้ผลิต PC แบบ Build To Order จึงทำให้มีสินค้าคงคลัง (Inventory) น้อย ที่สำคัญ Dell ไม่ได้มี  Inventory ของแต่ละผลิตภัณฑ์ตามแผนการผลิตที่วางไว้ล่วงหน้า ดังนั้นเมื่อมีเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดเกิดขึ้นก็สามารถปรับเปลี่ยนโครงร่างโซ่อุปทานได้อย่างมีความยืดหยุ่น ส่วนความเร็วในการดำเนินงานก็ขึ้นอยู่กับการจัดการกระบวนการธุรกิจของ Dell เอง พร้อมกับความสามารถในการตัดสินใจของผู้บริหารด้วย

เมื่อพูดถึง Laser Printer ทุกคนจะต้องรู้จัก LaserJet ของ HP เพราะผมเองก็ใช้ HP เช่นกัน และผมค้นพบด้วยตัวเองโดยบังเอิญว่า Engine ของ Laser Printer เป็นของ Canon ในปี 1995 HP ได้ร่วมงานกับทาง Canon ในการออกแบบและนำเสนอสินค้า ink-jet Printer ผลออกมา HP มีความสนใจในการที่จะสานต่อความสนใจในธุรกิจด้านนี้กับ Canon จึงทำให้เกิดการพัฒนาผลิตภัณฑ์ร่วมกัน โดย HP รับผิดชอบในการผลิตแผ่นวงจร (Printed Circuit  Board : PCB) ส่วน Canon ตกลงที่จะผลิต Engine ของตัว LaserJet  ดูไปแล้วก็สมน้ำสมเนื้อกันในการแบ่งความรับผิดชอบกันไปสำหรับทีมวิจัยและพัฒนา หลังจากนำ LaserJet  ออกสู่ตลาด ทั้ง HP และ Canon ได้พยายามปรับโครงร่างของการจัดหาวัตถุดิบให้ตรงกับตลาด โดย HP นั้นใช้โรงงานผลิตที่ รัฐ Idaho, USA และใน Italy เพื่อการสนับสนุนการผลิต LaserJet และ Canon ใช้โรงงานใน West Virginia และที่โตเกียว

แต่ทั้ง HP และ Canon พลาดในการคาดการณ์อยู่หนึ่งปัญหาคือ เพื่อที่จะทำให้ต้นทุนลดลง Canon จึงตกลงที่จะเปลี่ยนจำนวน Engineที่จะผลิต ก็ต่อเมื่อ HP ได้สื่อสารกันในเรื่องการเปลี่ยนแปลงไว้ล่วงหน้า ก็คงจะประมาณ 6 เดือนหรือมากกว่าก่อนที่ Printer จะออกวางตลาด อย่างไรก็ตาม HP ประมาณการณ์ได้แค่ 2-3 เดือนเท่านั้นก่อนที่จะวางตลาด ณ จุดนั้น Canon เองอาจจะปรับเปลี่ยนตารางการผลิตได้บ้าง ผลที่ออกมา คือ โซ่อุปทานไม่สามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์ที่ไม่คาดคิดมาก่อน ดังนั้นเมื่อมีการตกลงของอุปสงค์ของ LaserJet III ในขณะที่ใกล้หมดช่วงวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ HP จึงติดอยู่กับภาระส่วนเกินที่มีราคาแพงของ Engine ของ Pinter ที่กลายเป็นกองภูเขาของ LaserJet ตัวอย่างนี้เป็นสิ่งที่บอกว่า ความคล่องตัวในการเปลี่ยนแปลงเป็นประเด็นสำคัญมากกว่าการลดต้นทุน

สิ่งที่ควรคำนึงสำหรับการจัดการในปัจจุบันคงไม่ใช่แค่เรื่องการบริหารเชิงธุรการ (Administration) เสียแล้ว แต่เป็นเรื่องของการจัดการการเปลี่ยนแปลงของตัวองค์กรเองมากกว่าว่าจะปรับได้เร็วกับตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพแค่ไหน เพราะเหตุนี้ผมจึงไม่ได้เน้นที่ต้นทุนและประสิทธิภาพหรือความเร็วในการดำเนินการ พบกันฉบับหน้าในเรื่องของการปรับตัว