ในปัจจุบันนี้การจัดการโซ่อุปทาน ผู้จัดการจะต้องพยายามลดช่วงเวลานำ (Lead time) ที่ยาวนาน ค่าใช้จ่ายในการขนส่งทางอากาศสูง มีสินค้าคงคลังระดับสูง ความแม่นยำในการประมาณยอดขายต่ำ และการแก้ไขปัญหาทางด้านเทคนิคมีความล่าช้าและเกิดความเสียหาย อย่างไรก็ตาม การจัดการและการเปลี่ยนแปลงวิธีการกับสิ่งเหล่านี้สามารถจัดการได้ด้วยแนวคิดแบบลีน ซึ่งจะทำให้สร้างเสถียรภาพในโซ่อุปทานได้ จากการที่บริษัทต่าง ๆ ตอบสนองต่อการเป็นธุรกิจในยุคโลกาภิวัตน์ โดยการพัฒนาระบบโซ่อุปทานด้วยกิจกรรมที่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป และการนำระบบการผลิตแบบลีนมาใช้ โดยมีเป้าหมายต่าง ๆ รวมกันไว้ เช่น การส่งสินค้าแบบ Just-in-Time (JIT) ระดับสินค้าคงคลังที่ต่ำ ไม่มีของเสีย มีการผลิตที่ยืดหยุ่นและเทคนิคการประสานงานกับผู้จัดส่งวัตถุดิบ

แนวทางหรือวิถีแห่งลอจิสติกส์ (Logistics) นั้นมีแนวทางที่มีวิวัฒนาการมาตลอด มีการเปลี่ยนแปลงและปรับตัวตามความเปลี่ยนแปลงตามสภาพของสังคมและเศรษฐกิจตามแนวความคิดพื้นฐานของมนุษย์ในแต่ละสังคม บางกลุ่มบางสังคมฟุ่มเฟือย บางกลุ่มบางสังคมประหยัด นั่นแสดงว่าองค์ประกอบพื้นฐานประกอบกับแนวความคิดของบุคคลเป็นตัวกำหนดพฤติกรรมของสังคมหรือระบบตรงนั้นหรือสถานที่นั้น เช่นเดียวกับโซ่อุปทาน (Supply Chain) ที่ในปัจจุบันถูกเทคโนโลยีต่าง ๆ โดยเฉพาะเทคโนโลยีสารสนเทศทำให้สังคมโลกถูกกลืนและรวมตัวกันเป็นสังคมเดียว วัฒนธรรมเดียว คือ วัฒนธรรมแห่งการบริโภค ทุนนิยมและวัตถุนิยมเป็นส่วนใหญ่ ดังนั้นการจัดการบริหารธุรกิจในปัจจุบันก็จะต้องสอดคล้องกับสภาพสังคมดังกล่าว

ในปัจจุบันสภาพโดยรวมของโลกในมุมมองของอุปสงค์และอุปทานนั้น ไม่มีความพอดีกัน หลักการของการจัดการโซ่อุปทาน คือ การปรับตัวขององค์กรธุรกิจหรือกลุ่มองค์กรธุรกิจ เพื่อที่จะประสานรวมกันหรือเป็นตัวเชื่อมหรือตัวถ่วงดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทาน และลักษณะหนึ่งของโซ่อุปทานในยุคปัจจุบันจะต้องมีลักษณะแบบลีน (Lean) ที่เป็นการพัฒนาสายธารคุณค่า (Value Stream) เพื่อที่จะกำจัดความสูญเปล่ารวมทั้งเวลาที่สูญเสียไปโดยเปล่าประโยชน์เพื่อสร้างคุณค่าให้กับผลิตภัณฑ์และบริการให้ได้ตรงกับความต้องการของลูกค้า ซึ่งแนวคิดนี้ต้องการช่วงเวลานำที่น้อยลง หมายถึง เวลาที่เริ่มตั้งแต่ลูกค้าสั่งของ จนถึงลูกค้าได้รับสินค้าหรือผลิตภัณฑ์  การลดเวลานำนั้น ถือว่าเป็นหนึ่งในกิจกรรมลดความสูญเปล่า ในปัจจุบันการแข่งขันและความต้องการของลูกค้าที่หลากหลาย ทำให้ไม่สามารถปรับราคาได้มากนัก หนทางที่จะสร้างผลกำไรได้ดีก็คือ การลดต้นทุน และการลดต้นทุนที่ถูกหลักการก็คือ การกำจัดความสูญเปล่าในแนวคิดแบบลีน (Lean Concepts) หรือการกำจัดกิจกรรมที่ไม่เพิ่มคุณค่าออกไป (Waste Reduction)

ก่อนอื่นเรามาดูกันก่อนว่า โซ่อุปทานคืออะไร  โซ่อุปทานคือ อนุกรมของเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่มีจุดมุ่งหมายที่จะทำให้ลูกค้าพอใจ โดยที่ โซ่อุปทานจะรวมเอาการจัดหา การผลิต การจัดส่ง การกำจัดของเสีย เข้าไว้ด้วยกันโดยใช้ร่วมกับการขนส่ง การจัดเก็บและเทคโนโลยีสารสนเทศ  หรืออาจจะบอกได้ว่าโซ่อุปทาน คือ การเอาระบบลอจิสติกส์ของแต่ละบริษัทมาเชื่อมต่อกัน เพื่อให้การไหลของวัตถุดิบและสินค้าเป็นไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ  ดังรูปที่ 1

รูปที่ 1 ความสัมพันธ์ของกระบวนการในโซ่อุปทาน

ทฤษฎีของการจัดการโซ่อุปทานอยู่บนผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เป็นข้อได้เปรียบทางการค้าที่องค์กรมีส่วนเกี่ยวข้อง คุณค่าจะถูกใส่ลงไปในกระบวนการรวดเร็วกว่าราคา คุณค่าจะได้มาจากลูกค้าและเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ต้นน้ำของกระบวนการ อย่างไรก็ตาม ก่อนความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้าและผู้จัดส่งแบบลีน (Lean Supply) ภายในนั้น (เช่น ผู้จัดส่งวัตถุดิบไปสู่การผลิต ผู้จัดส่งข้อมูลสู่นักบัญชี ผู้จัดส่งข้อมูลลักษณะความต้องการที่ได้จากการขายไปสู่ฝ่ายวางแผนการผลิต เป็นต้น) มีผลกระทบจากการจัดฟังก์ชั่นหน้าที่การทำงานขององค์กร และยังมีต่อความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้าและผู้จัดส่งแบบลีนภายนอก ดังนั้นการปฏิบัติระหว่างองค์กรและผู้จัดส่งจะมีขอบเขตในประเด็นเรื่องกลไกทางการจัดซื้อ (การค้าขาย) และผลกระทบในโซ่อุปทาน เป็นเรื่องความสำคัญ

ในสภาพธุรกิจปัจจุบัน ในหลาย ๆ การดำเนินการจะพยายามเพิ่มคุณค่าภายนอกขอบเขตขององค์กร ทำให้สิ่งเหล่านี้ขึ้นอยู่กับผู้จัดส่งที่จะสร้างสรรค์และนำส่งคุณค่าที่ดีที่สุดแก่ลูกค้า การรวมความสัมพันธ์ทางธุรกิจจึงเป็นสิ่งจำเป็น จากการเริ่มต้นบนการผลิตแบบลีน จะให้ความสำคัญบนบทบาทของโซ่อุปทาน (ต้นกำเนิดของลีนจะมาจากอุตสาหกรรมยานยนต์ที่ซึ่งมีผู้จัดส่งส่วนประกอบหลากหลายมากมาย) การผลิตแบบลีนแสดงถึงมุมมองทั้งหมดของกระบวนการจากวัตถุดิบไปสู่ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย ทฤษฎีการจัดการโซ่อุปทานซึ่งแท้จริงแล้วมีพื้นฐานมาจากลอจิสติกส์ ที่เกี่ยวข้องกับการไหลของสินค้าจากผู้จัดส่งผ่านการผลิตและกระจายไปสู่ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย ดังนั้นโซ่อุปทานแบบลีนจึงเป็นการขยายของการผลิตแบบลีน โดยการกำจัดความสูญเปล่าจากทั้งหมดของโซ่คุณค่าหรือสายธารคุณค่า

ทฤษฎีธุรกิจในปัจจุบันดูเหมือนจะตรงกับแนวคิดของลีน ซึ่งป็นการสนับสนุนความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดท่ามกลางส่วนประกอบของโซ่คุณค่า(Value Chain) (ลูกค้าและผู้จัดส่ง) และอ้างอิงถึงการเป็นพันธมิตรกับผู้จัดส่ง ถ้ามองแบบผิวเผินนั้น ทฤษฎีธุรกิจในปัจจุบันบนการจัดการผู้จัดส่งวัตถุดิบจะดูเหมือนว่าจะตรงกับแนวคิดแบบลีนในการสนับสนุนความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดท่ามกลางส่วนประกอบโซ่คุณค่าภายนอก (ลูกค้าและผู้จัดส่ง) และอ้างอิงไปถึงการเป็นเช่น โดยพันธมิตรกับผู้จัดส่งจะเน้นย้ำการพัฒนาผู้จัดส่งและการออกแบบเพื่อช่วยเน้นในความสัมพันธ์ระยะยาวระหว่างกับลูกค้า/ผู้จัดส่ง

ในโซ่อุปทานแบบลีน (Lean Supply Chain) จะรวมถึงการไหลทั้งหมดตั้งแต่จากผู้จัดส่งวัตถุดิบไปสู่ผู้บริโภคจะถูกพิจารณาในภาพรวมทั้งหมดภายในทุกจุดสัมผัส (ระหว่างบริษัท ผู้จัดส่งและลูกค้า) โดยจุดเชื่อมระหว่างผู้จัดส่งและลูกค้าที่ยังคงอยู่ (เป็นการดำเนินการที่สร้างคุณค่าให้กับการไหลของวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์) โดยจะกำจัดความสูญเปล่า (Waste) และการเปลี่ยนแปลงการเพิ่มคุณค่าของการไหลของกิจกรรมนั้น ๆ ยกตัวอย่าง การสำรวจตรวจสอบควรจะมีความชัดเจนในเรื่องความสูญเปล่า (มูดะ-Muda) ซึ่งความล้มเหลวของ JIT จะเกิดขึ้นเมื่อมีความสูญเปล่าเคลื่อนย้ายไปสู่อีกสถานที่ (หรือกิจกรรม) หนึ่งของโซ่คุณค่า จากการผ่านคงคลังในโซ่อุปทานไปลูกค้าโดยผู้จัดส่ง ดังนั้นเราจะเห็นได้ว่าโซ่อุปทานแบบลีน คือแนวคิดของผู้จัดส่งวัตถุดิบหรือสินค้าที่มีมุมมองความคิดว่าเราเป็น “เรือลำเดียวกัน” และแน่นอนว่ามีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดของการพัฒนาทิศทางของกระบวนการมากกว่ามุมมองทางฟังก์ชั่นการทำงาน โดยมีการรักษาไว้ซึ่งคุณค่าตลอดการส่งผ่านระหว่างกัน

รูปที่ 2 ยุทธวิธีของโซ่อุปทานแบบลีน

การจัดการโซ่อุปทานแบบลีน คือการวางแผน และการออกแบบ ระหว่างในหลาย ๆ พันธมิตรของโซ่อุปทานเพื่อนำส่งผลิตภัณฑ์ที่ถูกต้องตามการออกแบบ ถูกต้องตามปริมาณ ตามสถานที่และเวลา โซ่อุปทานลีนใช้กฎการผลิตของลีน และจะช่วยบริษัทในการตอบสนองในความต้องการโดยประมาณอัตราเฉลี่ยของความต้องการทั้งผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายและชิ้นส่วนประกอบ ตามรูปที่ 2

ปัจจัยหลักของ Lean Supply Chain

1) การรักษาความร่วมมือของคุณค่าในการส่งผ่าน

ในความพยายามดั้งเดิมเพื่อการสร้างความสัมพันธ์ระยะยาว ลูกค้า (บริษัทลำดับถัดไปในโซ่อุปทาน) อาจจะให้มีพารามิเตอร์ในการเปลี่ยนแปลง (เรียกว่า เป็นการแปรเทคนิค) ดังเช่น “การเปิดการเจรจาค้าขาย” นี่เป็นการแปรเพื่อการเพิ่มผลกำไรที่มากขึ้น ตามทฤษฎีจะเกิดขึ้นเมื่อลูกค้ามีผู้เชี่ยวชาญ (เช่น วิศวกรฝ่ายผลิต) หากผู้จัดส่งเปิดเผยข้อมูลทั้งหมดในด้านราคาที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการที่มีผลต่อผลิตภัณฑ์หรือบริการที่จะจัดส่งไปสู่ลูกค้า ก็เป็นไปได้ที่จะก่อให้เกิดการปรับปรุง พัฒนาและการแก้ปัญหา โซ่อุปทานแบบลีนจะมีการพัฒนาความสัมพันธ์ระยะยาวกับผู้จัดส่ง โดยเฉพาะการพัฒนาของผลิตภัณฑ์หรือบริการในระยะยาวไปสู่การเชื่อมต่อสายธารคุณค่าด้วยตนเอง (เช่น 5ส การพัฒนาลูกจ้าง และ คัมบัง เป็นต้น)

การค้นหาสำหรับการปรับปรุงเป็นส่วนหนึ่งที่มีประสิทธิผลของโซ่อุปทานแบบลีน การปรับปรุงนี้จะอยู่ในส่วนของสายธารคุณค่า (โซ่อุปทาน) และความต้องการที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าในกระบวนการของผู้จัดส่ง สำหรับโซ่อุปทานแบบลีนจะเกิดขึ้นจริงได้ ลูกค้าจะต้องแบ่งปันข้อมูลกระบวนการกับผู้จัดส่งและยอมรับคำแนะนำจากต้นน้ำด้วย และพร้อมที่จะให้พวกเขาคาดหวังอิทธิพลต่อพันธมิตรโซ่อุปทาน ดังนั้นในโซ่อุปทานแบบลีน ผู้จัดส่ง (ลูกค้าลำดับถัดไป) จะร่วมกันป้องกันของคุณค่าในการส่งผ่านสินค้าสู่มือลูกค้าคุณ สุดท้าย

การประเมินผู้จัดส่ง หรือโปรแกรมการรับประกันผู้จัดส่ง บ่อยครั้งที่ไปพร้อมกับพันธมิตรผู้จัดส่ง การประเมินนี้บ่อยครั้งจะมาจากจุดที่ได้เปรียบของลูกค้า จากมุมมองนี้ ลูกค้าอาจจะสามารถวิเคราะห์และการปรับปรุงสมรรถนะผู้จัดส่งโดยมีพื้นฐานโครงสร้างประเมินผู้ขาย โซ่อุปทานแบบลีน เน้นย้ำความร่วมมือระหว่างกัน ซึ่งจะสนับสนุนการประเมิน 2 แนวทาง ถามผู้จัดส่งในเรื่องผลกระทบ สำหรับผลสะท้อนกลับว่าสินค้าดีอย่างไร ดังนั้นโซ่อุปทานแบบลีนจะต้องการกระบวนการประเมินผลความสัมพันธ์ ตามความเน้นย้ำในลักษณะของการนำส่ง เส้นทางที่คุณค่าจะไหลจากองค์กรหนึ่งไปสู่องค์กรหนึ่ง ลูกค้าในโซ่อุปทานแบบลีน ข้อตกลงในความร่วมมือระหว่างกันมีความสำคัญเท่า ๆ กับการพัฒนา

การเกิดคำขอโทษและข้อร้องเรียนจะเป็นการเพิ่มค่าใช้จ่าย และไม่ทำให้ทราบถึงสาเหตุที่แท้จริง สาเหตุของการเกิดปัญหาคำขอโทษและข้อร้องเรียนก็จะเกิดขึ้นมาอีก ถือเป็นความผิดพลาดที่สำคัญในจุดเชื่อมระหว่างโซ่อุปทาน โซ่อุปทานแบบลีนจะเรียก คำขอโทษและข้อร้องเรียนว่าเป็นมูดะ (ความสูญเปล่า) ซึ่งจะต้องถูกกำจัด ทฤษฎีพื้นฐานของโซ่อุปทานแบบลีนจะเรียกมุมมองในการซื้อขายและผู้จัดส่งจาก “พวกเขา” เป็น “พวกเรา”

สำหรับโซ่อุปทานแบบลีนนั้น การส่งผ่านแนวคิดของลูกค้าไปสู่ตลอดสายโซ่อุปทานที่ถูกกลั่นกรองด้วยนโยบายเดียวกัน จะต้องการการประกอบไปด้วยยุทธวิธีที่เรียกว่า การแทรกแซง บนพื้นฐานความเชื่อที่ว่าลูกค้าสามารถแทรกแซงการดำเนินงานทางธุรกิจของผู้จัดส่งได้และนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงที่ดีกว่า อย่างไรก็ตามการแทรกแซงในโซ่อุปทานแบบลีน ควรจะต้องมีการจำแนกและนำเสนอแนวทางการแก้ไขปัญหาในธุรกิจของผู้จัดส่ง และตรวจสอบการปฏิบัติของทีม (ในวันต่อ ๆ มา) และยังคงอยู่จนกระทั่งทุกคนพอใจ ในการพัฒนารวมเข้าไปในการทำงาน

และสิ่งที่มากกว่าการส่งผ่านแนวคิดของลูกค้าไปสู่ตลอดสายโซ่อุปทานก็คือกลยุทธ์ที่หลากหลาย ซึ่งประเภทความแตกต่างของการแทรกแซงจะนำประยุกต์ใช้ไปตามความเหมาะสม

- ในโซ่อุปทานแบบลีน ลูกค้าจะต้องมั่นใจว่าผู้จัดส่งไม่อยู่นอกเหนือกฏเกณฑ์ทางการตลาด จะต้องเน้นย้ำความสนใจทั่วไปทำให้บริการโดยการแบ่งปันความรับผิดชอบจนไปสู่ภาวะกิจกรรมที่มีความกดดันทางการแข่งขัน

- ความท้าทายสำหรับโซ่อุปทานแบบลีน คือการทบทวนการออกแบบเส้นทางใหม่ ซึ่งจะรับผิดชอบต่อการจัดการคุณค่าที่ถูกแบ่งปัน ตามที่การสำรวจผู้เชี่ยวชาญ (ที่ใดที่หนึ่งในโซ่อุปทาน) และการเน้นย้ำการตัดสินใจที่ส่งผลกระทบที่มีต่อหนึ่งส่วนของโซ่อุปทาน

- ความเป็นผู้นำและการกระตุ้นยังเป็นสิ่งจำเป็น แต่ไม่ควรอยู่บนพื้นบนแนวคิดที่เด็ดขาดว่าใครควรมีบทบาทอย่างไร

- โซ่อุปทานแบบลีนจะต้องนำเข้าสู่โครงสร้างทางบัญชี

การพัฒนาโซ่อุปทานแบบลีนมีการสมรรถนะที่สำคัญ  2 ประการ ซึ่งต้องการการพัฒนาโดยองค์กรดังต่อไปนี้

1. การประยุกต์เทคนิคของการผลิตแบบลีน ควรจะให้ความสำคัญอยู่บนการลดรอบเวลา ความสูญเปล่า และกิจกรรมที่ไม่เพิ่มคุณค่าในการวางแผนโซ่อุปทานและกระบวนการดำเนินงาน ดังเช่น การวางแผนคงคลัง การจัดการคลังสินค้าและการจัดซื้อ โดยจะมีผลในประสิทธิผลของกระบวนการที่มีการรวมตัวกันสูงกับกระบวนการอื่น ๆ สมรรถนะคงคลังคือผลลัพธ์ของประสิทธิผลของกระบวนการของคุณและการเรียนรู้กระบวนการที่หลากหลายจะช่วยลดรอบเวลาและความแปรปรวน ซึ่งถือเป็นตัวผลักดันสำคัญ 2 ประการของสินค้าคงคลัง

2. ในการสนับสนุนโซ่อุปทานลีน การตรวจติดตามคำสั่งซื้อแบบเรียลไทม์ การขนส่งและการมองเห็นคลังสินค้าถือเป็นจุดวิกฤต ชิ้นส่วนการให้บริการมีหลากหลายและแปรปรวน และไม่ขึ้นกับแหล่งข้อมูล ผลเหล่านี้ไม่สามารถทำนายการเปลี่ยนแปลงความต้องการได้ ซึ่งต้องการการตอบสนองในการดึงตลอดโซ่อุปทาน

- ประยุกต์เทคนิคในขณะทำการพัฒนากลยุทธ์โซ่อุปทานของสินค้าการให้บริการ

- แปลกลยุทธ์เข้าสู่เป้าหมายและวัตถุประสงค์เฉพาะ

- จำแนกตัวชี้วัดสมรรถนะหลัก (KPI) และปัจจัยแห่งความสำเร็จที่วิกฤต ที่คุณต้องการจากผู้ใช้ของคุณ แบ่งและจัดองค์กรใหสามารถวัดได้

- สร้างแผนการปฏิบัติทั้งในระยะสั้นและระยะยาวเพื่อพัฒนาความสามารถที่คุณต้องการได้รับในการร่วมมือและการจัดแบ่งเป้าหมาย

- นำเสนอการปรับปรุงกระบวนการและตรวจสอบว่าเป็นไปตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์หรือไม่

- วัดสมรรถนะผ่านรายงานอัตราการเติมเต็ม และการหมุนเวียนสินค้าคงคลัง และ KPI ตัวอื่น ๆ

- ตรวจติดตามสมรรถนะและปรับพฤติกรรมเพื่อคงไว้ซึ่งการเน้นย้ำและมั่นใจได้ว่าเป็นไปตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ต้องการ

ผู้จัดการโซ่อุปทานจะรู้ถึงการรวบรวมและการปรับปรุง ดังเช่น การจัดการโซ่อุปทานลีน นำไปสู่ผลประโยชน์ทางการเงิน ผลกำไร และคุณค่าตลอดสายธารคุณค่า แต่การจะทำให้เกิดสิ่งเหล่านี้จะต้องมีความร่วมมือของทุกคนในองค์กร และจะทำให้ตอบสนองลูกค้าได้เป็นอย่างดี

ผู้ที่สนใจต้องการสอบถามเพิ่มเติม  สามารถติดต่อสอบถามได้ที่

ดร.วิทยา สุหฤทดำรง

กลุ่มวิจัยวิสาหกิจการผลิต

ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ

สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ   

โทรศัพท์ 0-2913-2500 ต่อ 8135 หรือ E-mail: vithaya@vithaya.com