การประยุกต์ใช้แนวคิดการจัดการกระบวนการธุรกิจบ้าง เพราะแนวคิดของการจัดการกระบวนการธุรกิจค่อนข้างจะใหม่ในวงการเทคโนโลยีสารสนเทศ และวงการการจัดการธุรกิจ กระทั่งปัจจุบันนี้ยังคงมีการโต้เถียงกันในหลายประเด็นทั้งทางด้านการจัดการและไอที สำหรับฉบับนี้ผมอยากจะกล่าวถึงแนวคิดโซ่คุณค่า (Value Chain) ที่มีความสัมพันธ์กับการจัดการกระบวนการธุรกิจ

ตามปกติแล้วนักวิชาการด้านกระบวนการธุรกิจมักจะอ้างอิงถึงโซ่คุณค่าในฐานะกระบวนการหลัก (Core Process) การแยกกันระหว่างกระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุนตามแบบจำลองของ Michael E. Porter อันโด่งดัง

รูปที่ 1 ลำดับชั้นของกระบวนการ

กระบวนการหลักจะประกอบไปด้วยกิจกรรมของบริษัทหรือองค์กรที่มีความสำคัญในการผลิตและบริการที่จะต้องส่งมอบให้กับลูกค้า ส่วนกระบวนสนับสนุนนั้นจะคอยอำนวยความสะดวกให้กับกระบวนการหลักให้ดำเนินการได้อย่างราบรื่น เช่น การจัดการทรัพยากรมนุษย์ หลักการบริหารจัดการในระดับอาวุโสและกระบวนการทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ กระบวนการเหล่านี้จะผลิตผลลัพธ์ออกมาเพื่อป้อนเข้าสู่กระบวนการหลัก พูดในอีกมุมหนึ่งก็คือ กระบวนการเหล่านี้ผลิตผลลัพธ์ซึ่งไม่ได้ถูกบริโภคโดยตรงโดยลูกค้า และกระบวนการเหล่านี้ไม่ได้สร้างรายได้โดยตรงให้กับบริษัท

ในปัจจุบันนักวิเคราะห์ส่วนใหญ่ใช้คำว่า กระบวนการ (Process) ซึ่งจะหมายถึงอะไรก็ตามที่เรามักจะเรียกว่า กระบวนการย่อย ( Sub process) ตามปกติเวลาเราอธิบายถึงคำว่า กระบวนการนั้นจะหมายถึง อนุกรมของกิจกรรมต่าง ๆ ที่ทำให้เป้าหมายของธุรกิจบรรลุผลสำเร็จ ดังนั้นบางคนจึงทำใช้คำว่า กิจกรรมและกระบวนการทดแทนกัน ผมจะใช้คำว่า กิจกรรม เพื่ออ้างถึงกระบวนการในระดับที่ละเอียดที่สุดในแบบจำลองของกระบวนการธุรกิจ กระบวนการเหล่านี้สามารถแยกย่อยได้ แต่เมื่อมีการแตกย่อยลงมาที่กระบวนการที่เราเรียกว่าเป็นกิจกรรมนั้นเราจะพบว่ากิจกรรมเหล่านี้จะเกี่ยวเนื่องกับการทำงานของคนหรือองค์ประกอบของซอฟต์แวร์ในการประมวลผลข้อมูลสารสนเทศ แนวคิดหลักในมุมมองของผมก็คือ กิจกรรมนั้นจะเป็นกระบวนการที่เล็กที่สุด ดังแสดงไว้ในรูปที่ 1 ลำดับขั้นของกระบวนการ

โซ่คุณค่า (Value Chain) เป็นกระบวนการที่ใหญ่ที่สุดที่เรากำลังพูดถึงกันอยู่ โซ่คุณค่านั้นรวมเอาทุกอย่างตั้งแต่การเริ่มต้นของวงจรชีวิต และยังรวมถึงกิจกรรมหลัก การขาย ในด้านการบริการและการสนับสนุนหลังการขาย โซ่คุณค่าเองอาจจะถูกอ้างอิงในฐานะที่เป็นกระบวนการหลัก (Core Process) แต่ส่วนใหญ่แล้ว โซ่คุณค่าจะรวมเอากระบวนการใหญ่เข้าไว้ด้วยกันเช่น ในบริษัทหนึ่งอาจจะมีกระบวนการเติมเต็มสินค้า (Fulfillment Process) กระบวนการผลิต (Manufacturing Process) กระบวนการวางแผนและสนับสนุน (Planning Process) กระบวนการจัดส่ง (Delivery Process) และกระบวนการขาย (Sales Process)

กระบวนการ (Process) เป็นกระบวนการย่อยของโซ่คุณค่า กระบวนการหนึ่ง ๆ จะประกอบไปด้วยกระบวนการธุรกิจซึ่งเป็นกระบวนการขนาดใหญ่ กระบวนการย่อยและกิจกรรม อาจจะมีจำนวนระดับชั้นของกระบวนย่อยมากมาย ซึ่งก็จะขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของโซ่คุณค่าและกระบวนการหลักที่ถูกวิเคราะห์ นักวิเคราะห์บางคนอาจจะใช้คำว่างาน (Task) แทนคำว่า กระบวนการย่อย

กิจกรรม (A ctivity) สำหรับการวิเคราะห์กิจกรรมต่าง ๆ ในโซ่อุปทาน เราคงจะหยุดในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งที่เรียกว่าเป็นกระบวนการที่เล็กที่สุด เราจะไม่มีการแตกย่อยลึกไปมากกว่านี้อีกแล้ว แต่กิจกรรมนั้นอาจจะมีขนาดใหญ่และมีความซับซ้อนด้วยเหตุผลใด ๆ ก็ตาม ในหลายกรณีเมื่อเราพิจารณาว่า กระบวนการที่เป็นกระบวนการในระดับชั้นล่างสุดเป็นกิจกรรม แล้วเราจะหยุดการแตกกระบวนการย่อยตรงกิจกรรมนี้ และดำเนินการต่อในเรื่องรายละเอียดว่ามีอะไรเกิดขึ้นบ้างในแต่ละกิจกรรม

หนังสือเล่มแรกของ Michael Porter คือ Competitive Strategy: Techniques for A nalysis Industries and Competitors หนังสือเล่มนี้กล่าวถึงการวิเคราะห์แหล่งกำเนิดที่มาต่าง ๆ ของการถูกคุมคามและโอกาสในสภาวะแวดล้อมทางธุรกิจ และยังอธิบายว่าบริษัทจะวางตำแหน่งตัวเองได้อย่างไรในตลาด ส่วนหนังสือเล่มที่ 2 ของ Porter คือ Competitive A dvantage: Creating and Sustaining Superior Performance ซึ่งตีพิมพ์ในปี 1985 หนังสือเล่มที่เป็นการขยายผลจาก แนวคิดในเรื่องกลยุทธ์ (Strategy) หรือบางครั้งอาจจะแปลว่าเป็นยุทธศาสตร์ในมุมมองที่เป็นเรื่องสำคัญในระดับองค์ใหญ่ ๆ หรือในระดับชาติแบบจำลองโซ่คุณค่าของ Michael Porter 

แต่สำหรับเราแล้วคงจะมุ่งเน้นไปในแนวคิดของ Porter ในเรื่องโซ่คุณค่าและแหล่งกำเนิดที่จะทำให้เกิดความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน และบทบาทของกระบวนการธุรกิจในการสร้างและรักษาความได้เปรียบเชิงการแข่งขันไว้ Porter ได้นำเสนอแนวคิดของโซ่คุณค่าไว้เพื่อที่จะให้องค์กรต่าง ๆ ได้คิดถึงกระบวนการต่าง ๆ ในฐานะที่เป็นองค์ประกอบที่สมบูรณ์ที่เริ่มตั้งแต่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ คำสั่งซื้อของลูกค้า จนมาจบลงที่ความพึงพอใจของลูกค้า การที่เราละเลยความคิดในเชิงกระบวนการนั้นเหมือนกับเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นระหว่างแผนกหรือฝ่ายที่ทำงานแยกกันอยู่เหมือนไซโลเก็บพืชผล (Department Silo) ซึ่งเป็นต้นเหตุที่ทำให้เกิดจุดที่เหมาะสมย่อย ( Sub optimized) ภายในบริษัท Porter แนะนำว่าผู้บริหารองค์กรควรจะมีแนวคิดในการมองบริษัทเป็นกระบวนการที่มีขนาดใหญ่ซึ่ง Porter ให้ชื่อว่า โซ่คุณค่า(Value Chain) เพราะว่าทุกองค์ประกอบที่อยู่ในโซ่คุณค่าจะรวบรวมเอาทุกกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มคุณค่าต่อผลิตภัณฑ์ หรือการบริการที่ขายหรือจำหน่ายโดยบริษัท แบบจำลองโซ่คุณค่าของ Porter แสดงไว้ในรูปที่ 2

รูปที่ 2 โซ่คุณค่าของ Porter

สำหรับความหมายของคำว่า Value นั้น เมื่อมีการแปลเป็นภาษาไทยแล้วเป็นได้ทั้ง คุณค่าและมูลค่า แต่ในมุมมองของกระบวนการแล้ว ผมคิดว่า Value นั้นน่าจะแปลเป็น คุณค่า ซึ่งหมายถึงประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ และมูลค่านั้นจะหมายถึงจำนวนเงินที่ลูกค้าพร้อมจะจ่ายเพื่อซื้อสินค้าและบริการ แนวคิดของโซ่คุณค่านั้นคือ แต่ละกิจกรรมในแต่ละกระบวนการในโซ่คุณค่านั้นจะเพิ่มคุณค่าหรือประโยชน์ให้กับผลิตภัณฑ์สุดท้าย มันเป็นไปได้ว่า ถ้าคุณมีโอกาสถามลูกค้าว่าแต่ละขั้นตอนหรือกิจกรรมในโซ่คุณค่านั้นจะเพิ่มคุณค่าในผลิตภัณฑ์สุดท้ายหรือไม่ ลูกค้าก็น่าจะ ตอบว่าใช่ 

แต่ถ้าทุกคนเห็นด้วยกับกิจกรรมบางกิจกรรมที่ไม่ได้สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าโดยตรงแต่ช่วยอำนวยความสะดวกในการเพิ่มคุณค่าในผลิตภัณฑ์ เรามักเรียกกิจกรรมเหล่านี้ว่า กิจกรรมสนับสนุนการเพิ่มคุณค่า (Value Enabling A ctivity) ดังนั้นกิจกรรมการพัฒนาเทคโนโลยี การจัดหาทรัพยากรบุคคลมาปฏิบัติงานเพื่อประกอบผลิตภัณฑ์ รวมทั้งระบบบัญชีต่าง ๆ ถือว่าเป็นกิจกรรมสนับสนุนการเพิ่มคุณค่า เหตุผลหลักที่เรามุ่งเน้นไปที่คุณค่า (Value) ก็เพราะที่สุดแล้วเราต้องการจะบ่งชี้กิจกรรมที่ไม่เพิ่มคุณค่า (Non Value A dded A ctivity) กิจกรรมเหล่านี้แฝงอยู่ในกระบวนการธุรกิจมานาน และด้วยเหตุผลใดก็ตามกิจกรรมเหล่านี้ที่ไม่เพิ่มคุณค่ากับผลิตภัณฑ์สุดท้ายแล้วควรจะถูกกำจัดออกไป

จากรูปที่ 2 จะเน้นไปที่การรวบรวมเอากระบวนการย่อยที่มีอยู่อย่างเป็นเอกเทศมารวมกันเป็นโซ่คุณค่าที่สมบูรณ์แบบ ถ้าจะให้ได้เห็นผลแล้วทุก ๆ กระบวนการ และกระบวนการย่อย หรือกิจกรรมที่มีส่วนในต้นทุนของการผลิตผลิตภัณฑ์จะต้องนำมารวมด้วย เมื่อได้ต้นทุนทั้งหมดรวมกันและหักลบออกจากรายได้จากการขายสินค้า เราก็จะได้ผลต่างที่เป็นกำไรที่เกี่ยวเนื่องกับผลิตภัณฑ์นั้น Porter ได้แบ่งกิจกรรมออกเป็นกระบวนการพื้นฐาน (Primary A ctivity) ซึ่งรวมเอาลอจิสติกส์ขาเข้า (Inbound Logistics) การผลิต ( O peration) ลอจิสติกส์ขาออก ( O utbound Logistics) การตลาดและการขาย (Sales and Marketing)

ส่วนกิจกรรมสนับสนุนการเพิ่มคุณค่าต่าง ๆ เช่น การจัดหา การพัฒนาเทคโนโลยี โครงสร้างพื้นฐานของบริษัทรวมกัน การเงินการบัญชี และการจัดการระดับสูง Porter ใช้คำว่า โซ่คุณค่า (Value Chain) เหมือนกับที่ Michael Hammer ผู้ที่เขียนหนังสือ Reengineering ใช้คำว่า  กระบวนการหลัก (Core Process) หลายบริษัทได้ใช้คำว่า กระบวนการเมื่ออ้างอิงถึงกลุ่มของกระบวนการที่เฉพาะเจาะจงลงไปอีก ตัวอย่างเช่น เราอาจจะอ้างถึงกระบวนการการตลาดและการขาย กระบวนการเติมเต็มสินค้า หรือแม้แต่กระบวนการสร้างความสัมพันธ์ของลูกค้า แต่ในมุมมองของผมแล้วผมต้องการที่จะสื่อในภาพรวมขององค์กรกระบวนการขนาดใหญ่ ผมจะใช้คำว่า Value Chain ดังนั้นโดยทั่วไปเราจะอ้างถึงกลุ่มเฉพาะของกิจกรรม แม้ว่ารูปที่ 2 จะไม่ค่อยเด่นชัดเท่าไหร่ แต่ถ้าเราแสดงให้แต่ละหน้าที่ในรูปที่ 2 ด้วยรูปทรงกล่องสี่เหลี่ยมและเชื่อมต่อด้วยลูกศร เราจะเห็นว่าอนุกรมของหน้าที่การทำงานต่างก็ให้ผลลัพธ์ออกมาเป็นผลิตภัณฑ์ หรือการบริการและส่งมอบให้กับลูกค้า และถ้าเรามีแบบการนำเสนออย่างที่กล่าวมานั้น เราอาจจะหาได้ว่าหน้าที่การทำงานไหนเพิ่มคุณค่าให้กับกระบวนการบ้างเมื่อผ่านกล่องสี่เหลี่ยมเหล่านั้น

คำว่า โซ่คุณค่านั้น แต่แรกเริ่มแสดงให้เห็นถึงโซ่ที่ประกอบด้วยอนุกรมของกิจกรรมต่าง ๆ ที่เพิ่มคุณค่าให้ผลิตภัณฑ์ที่บริษัทนั้นขาย บางกิจกรรมอาจจะนำวัตถุดิบมาแปรสภาพเพื่อนำไปเข้าสู่ขั้นตอนการประกอบ ซึ่งจะถูกขายออกไปในราคาที่มากกว่าต้นทุนของวัตถุดิบ มูลค่าที่เพิ่มขึ้นเหล่านี้ชี้ให้เห็นถึงคุณค่าที่เพิ่มขึ้น โดยกระบวนการผลิตต่อมาเมื่อเราพิจารณาถึงต้นทุนของกิจกรรมในรายละเอียด เราจะเห็นวิธีการที่เราสามารถวิเคราะห์โซ่คุณค่า เพื่อที่จะกำหนดว่ากระบวนการไหนเพิ่มคุณค่า และกระบวนการไหนไม่เพิ่มคุณค่า เป้าหมายหลักของความพยายามในการออกแบบกระบวนการใหม่ ก็เพื่อที่จะกำจัดหรือทำให้กระบวนการที่ไม่เพิ่มคุณค่า ในกระบวนการปัจจุบันน้อยที่สุด

ในกรณีของบริษัททางด้านคอมพิวเตอร์บริษัทหนึ่ง เราอาจจะคิดว่าน่าจะมีโซ่คุณค่าอยู่ประมาณ 5 โซ่คุณค่าหรือมากกว่านั้น

รูปที่ 3 โซ่คุณค่าในบริษัท

ในรูปที่ 3 แสดงให้เห็นถึงว่าบริษัทแห่งนี้มีสายงานผลิตภัณฑ์ 4 ชนิด แต่อาจจะเพิ่มการบริการอื่น เช่น การบำรุงรักษาอุปกรณ์ต่าง ๆ ด้านการจัดจ้างบริษัทจากภายนอก ( O utsourcing) อย่างน้อยท่านผู้อ่านก็คงจะมองเห็นว่าโซ่คุณค่ามีลักษณะอย่างไร

ในปัจจุบันมุมมองและความคิดในการจัดการธุรกิจเปลี่ยนไปจากอดีตอย่างมาก วิธีการคิดรวมทั้งเครื่องมือในการจัดการและวิเคราะห์ย่อมจะเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย จากการคิดภายในขอบเขตเล็ก ๆ มาเป็นการคิดในขอบเขตที่กว้างครอบคลุมไปทั้งวงจรชีวิต และยังต้องคำนึงถึงความเชื่อมโยงและความสัมพันธ์ของกันและกันด้วย