ถึงแม้จะอยู่ในอุตสาหกรรมต่างสาขากัน แต่ Dow Chemical และ 3M ก็มีแนวทางการบริหารสิ่งแวดล้อมที่คล้ายคลึงกันหลายประการ ที่โดดเด่นที่สุดคือ การมุ่งความสนใจที่การจัดการกากของเสีย (Waste) และมลพิษ (Pollution) โดยพยายามลดการเกิดของเสียหรือมลพิษตั้งแต่แหล่งกำเนิด จนสามารถลดการระบายของเสียและมลพิษสู่สิ่งแวดล้อมได้จำนวนมหาศาล ทั้งสามารถประหยัดต้นทุนด้านสิ่งแวดล้อมได้นับพันล้านเหรียญสหรัฐฯ ทีเดียว นักวิชาการที่เคยศึกษาวิถีการบริหารสิ่งแวดล้อมของ Dow Chemical และ 3M ต่างระบุเป็นเสียงเดียวกันว่า

เบื้องหลังความสำเร็จที่เกิดขึ้นนั้น เป็นผลจากมีส่วนร่วมของพนักงานทั่วทั้งองค์กร (Total Employee Involvement) ที่ช่วยอำนวยให้กิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อมของบริษัทชั้นนำทั้งสองเจ้านี้ดำเนินไปข้างหน้าอย่างเต็มประสิทธิภาพ เปี่ยมด้วยความสร้างสรรค์ มีนวัตกรรม และประสบความสำเร็จอย่างสูงส่ง จนกลายเป็นแบบอย่างการบริหารสิ่งแวดล้อมที่นักบริหารสิ่งแวดล้อมทั่วโลกให้ความสนใจ นำไปใช้เป็นกรณีศึกษา หรือใช้เป็นต้นแบบในการบริหารสิ่งแวดล้อมในองค์กรของตน

เป็นเรื่องที่อธิบายไม่ยากเลย ว่าทำไมการมีส่วนร่วมของพนักงานถึงมีอิทธิพลต่อความสำเร็จของการบริหารสิ่งแวดล้อมมากมายนัก เพราะปัจจุบัน นักธุรกิจมีความเข้าใจตรงกันแล้วว่า ประเด็นสิ่งแวดล้อมได้แทรกอยู่ในทุกซอกมุมของธุรกิจ โดยเฉพาะกิจกรรมที่เกี่ยวกับระบบปฏิบัติการ (Operation) ตั้งแต่การจัดซื้อและการจัดการวัตถุดิบ การออกแบบผลิตภัณฑ์ การผลิต การส่งมอบผลิตภัณฑ์ หรือแม้แต่การบริการ กิจกรรมเหล่านี้ต่างก็มีโอกาสก่อผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมได้ทั้งสิ้น

ด้วยเหตุนี้ หากองค์กรธุรกิจใดปรารถนาจะปรับปรุงขีดความสามารถด้านสิ่งแวดล้อมให้เกิดประสิทธิผลแท้จริง ก็จะต้องทำการปรับปรุงในทุกกิจกรรมหรือทุกสายงานธุรกิจ ซึ่งการจะทำเช่นนั้นได้ก็ต้องพึ่งบุคคลที่ทำงานคลุกคลีใกล้ชิดกับสายงานนั้น ๆ เพราะจะมีความเข้าใจรายละเอียดของกิจกรรมหรือกระบวนการของสายงานนั้นได้ดีที่สุด

ดังนั้น ถ้าจะตั้งคำถามให้ตรงประเด็นก็จะต้องถามว่า จะทำอย่างไรจึงจะสามารถทำให้พนักงานเกิดความพร้อมและมีความตั้งใจจริงที่จะเข้าร่วมผลักดันกิจกรรมการบริหารสิ่งแวดล้อมให้ประสบความสำเร็จมากที่สุด ? แน่นอน การหาคำตอบสำหรับคำถามนี้อาจไม่ใช่เรื่องง่าย อย่างน้อยก็ด้วยเหตุผล 2 ประการ ประการแรกเพราะเป็นเรื่องที่ผิดแผกไปจากธรรมเนียมดั้งเดิมบริษัทส่วนใหญ่ ที่มักจะมอบหมายงานด้านสิ่งแวดล้อมให้กับหน่วยงานหรือทีมงานใดทีมงาน หนึ่ง โดยเฉพาะ

ซึ่งมักจะทำงานโดยลำพัง ไม่เกี่ยวดองข้องแวะกับสายงานอื่น ๆ เหตุผลประการที่สอง เป็นเพราะการบริหารสิ่งแวดล้อมมักจะมีเนื้องานทางวิชาการหรือทางวิทยาศาสตร์ค่อนข้างซับซ้อน จึงเป็นเรื่องที่ค่อนข้างยากลำบากสำหรับพนักงานระดับปฏิบัติการซึ่งมักจะขาดพื้นฐานทางวิชาการด้านสิ่งแวดล้อม การระดมพนักงานระดับปฏิบัติการให้เข้าไปมีส่วนร่วมในการบริหารสิ่งแวดล้อมจึงค่อนข้างยุ่งยาก และมีประเด็นต้องคำนึงถึงหลายประเด็นด้วยกัน

เพื่อช่วยให้นักบริหารสิ่งแวดล้อมในอุตสาหกรรมมองเห็นลู่ทางที่ชัดเจนขึ้น บทความนี้ จะนำท่านไปเจาะลึกและทำความรู้จักกับปัจจัยเชิงกลยุทธ์ 4 ประการสำหรับการเสริมสร้างภาวะการมีส่วนร่วมของพนักงานในการบริหารสิ่งแวดล้อมทั่วทั้งองค์กร ซึ่งผู้เขียนเชื่อว่าจะเป็นประโยชน์อย่างมากสำหรับการขับเคลื่อนกิจกรรมการบริหารสิ่งแวดล้อมภายในองค์กรให้ประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืนต่อไป

Box of Knowledge: โปรแกรมสิ่งแวดล้อมที่มีชื่อเสียงของ 3M และ Dow Chemical

โปรแกรม Pollution Prevention Pays (3P) เป็นโปรแกรมการป้องกันมลภาวะที่บริษัท 3M ได้ริเริ่มและดำเนินงานอย่างต่อเนื่องมาตั้งแต่ ค.ศ. 1975 และเพิ่งฉลองครบรอบ 30 ปีไปเมื่อปี ค.ศ 2005 ที่ผ่านมา ในครั้งนั้นก็มีการทบทวนความสำเร็จของโปรแกรม 3P ตลอดระยะ 3 ทศวรรษ พบว่าโปรแกรม 3P สามารถป้องกันการเกิดมลพิษคิดเป็นมวลรวมกว่า 2.7 พันล้านปอนด์ ช่วยให้ 3M ประหยัดต้นทุนได้ราว ๆ 1.2 พันล้านเหรียญสหรัฐ ฯ (ข้อมูลรวมตลอดการดำเนินงาน)

คุณประโยชน์ที่สำคัญของโปรแกรม 3P คือ การป้องกันการเกิดมลภาวะตั้งแต่แหล่งกำเนิด (Prevent Pollution at the Source) ทั้งมลภาวะจากตัวผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิต แทนที่จะปล่อยให้มลภาวะเกิดขึ้นแล้วค่อยตามกำจัดภายหลัง ซึ่งกิจกรรม 3P ที่บริษัท 3M ริเริ่มขึ้นนี้ยังถือเป็นต้นกำเนิดของหลักการ ป้องกันมลภาวะ (Pollution Prevention)  หรือ การผลิตที่สะอาดกว่า (Cleaner Production) ที่รู้จักกันแพร่หลายในปัจจุบันอีกด้วย

จุดเด่นสำคัญของโปรแกรม 3P คือการเปิดโอกาสให้พนักงานเข้าร่วมด้วยความสมัครใจ โดยพนักงานสามารถรวมกลุ่มกันริเริ่มโครงการ 3P ขึ้น ไม่ว่าจะเป็นโครงการที่ก่อให้เกิดประโยชน์ในเชิงของการลดมลภาวะ หรือการสร้างนวัตกรรมทางเทคนิคใหม่ ๆ ที่ช่วยปรับปรุงสิ่งแวดล้อม ซึ่งตลอดการดำเนินงานที่ผ่านมาพนักงานของ 3M ในทั่วทุกภูมิภาคของโลกได้ร่วมกันริเริ่มโครงการ 3P จนประสบความสำเร็จแล้วกว่า 6,800 โครงการ โดยมีพนักงานเข้าร่วมโปรแกรมรวมทั้งสิ้นกว่า 4,400 คน

ส่วน Dow Chemical ซึ่งเป็นอีกบริษัท หนึ่ง ที่ประสบความสำเร็จอย่างสูงในการปรับปรุงสิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะแง่ของการลดปริมาณของเสียและการเพิ่มผลกำไร ที่โรงงานของ Dow Chemical ทั้งฝ่ายบริหารและพนักงานได้ร่วมมือกันอย่างใกล้ชิดในการดำเนินโปรแกรมการประหยัดพลังงานและการลดปริมาณของเสีย ภายใต้ชื่อโปรแกรม Waste Reduction Always Pays (WRAP)

ซึ่งผลตอบแทนที่ยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมเคมีรายนี้ได้รับก็คือ สามารถประหยัดต้นทุนดำเนินงาน เฉพาะปี ค.ศ. 1992 เพียงปีเดียวพวกเขาก็สามารถประหยัดต้นทุนได้กว่า 20 ล้านเหรียญสหรัฐฯ ทีเดียว และทางฝ่ายบริหารของ Dow Chemical ก็ยกเครดิตความสำเร็จนี้ให้แก่พนักงาน โดยระบุว่าเป็นผลมาจากการมีส่วนร่วมของพนักงานทั่วทั้งองค์กรอย่างแท้จริง เพราะพนักงานของ Dow Chemical ทุกคนต่างก็ถือว่า การลดของเสียเป็นภารกิจประจำวันอย่าง หนึ่ง ของพวกเขา

โปรแกรม WRAP ได้เริ่มขึ้นในปี ค.ศ. 1986 โดยมีการมอบรางวัล WRAP Award เพื่อแสดงความชื่นชมและเป็นขวัญกำลังใจแก่บุคคลหรือทีมงานที่มีส่วนริเริ่มและสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ อันนำไปสู่การลดการเกิดของเสียและช่วยประหยัดต้นทุนให้กับบริษัท ซึ่งในคำว่า การลดการเกิดของเสียในความหมายของ Dow Chemical ก็รวมถึง การเลี่ยงไม่ให้เกิดของเสีย การลดแหล่งกำเนิดของเสีย การนำวัสดุกลับมาใช้ใหม่หรือการรีไซเคิล การเพิ่มผลิตผล และการอนุรักษ์พลังงาน

 นับตั้งแต่เริ่มต้นดำเนินโปรแกรม WRAP ทางบริษัท Dow Chemical ได้มีการมอบรางวัล WRAP Award แก่โครงการริเริ่มต่าง ๆ แล้วจำนวน 395 โครงการ ถ้ารวมผลสัมฤทธิ์ทั้งหมดแล้ว Dow Chemical สามารถลดการเกิดของเสียได้กว่า 230,000 ตัน ลดการเกิดน้ำเสีย 13 ล้านตัน และลดการใช้พลังงานได้ 8 ล้านล้าน BTU คิดเป็นมูลค่าร่วมทั้งสิ้นกว่า 1 พันล้านเหรียญสหรัฐ ฯ

ปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่งที่ช่วยกระตุ้นให้พนักงานของ Dow Chemical เกิดความกระตือรือร้นที่จะเข้าร่วมโปรแกรม WRAP นั่นคือความชัดเจนในการสื่อสาร กล่าวคือ โปรแกรม WRAP ถูกริเริ่มโดยฝ่ายบริหาร และถูกสื่อสารให้พนักงานรับทราบอย่างกระจ่างชัด ทั้งในเจตนารมณ์ หลักเกณฑ์ และเงื่อนไข ซึ่งพนักงานสามารถเข้าใจได้ทันทีว่า พวกเขาสามารถเข้าร่วมโปรแกรมได้โดยความสมัครใจ ขอเพียงมีความคิดสร้างสรรค์และพร้อมที่จะลงมือปฏิบัติให้เกิดผล พวกเขาก็จะได้รับการสนุนจากฝ่ายบริหาร และถ้าทำสำเร็จพวกเขาและเพื่อนร่วมทีมก็โอกาสได้รับรางวัลและการประกาศเกียรติคุณ ในฐานะผู้สร้างคุณประโยชน์ให้กับบริษัท 

ปัจจัยกระตุ้นการมีส่วนร่วมในการบริหารสิ่งแวดล้อม

การส่งเสริมให้พนักงานมีส่วนร่วม ในที่นี้จะหมายถึง การส่งเสริมให้พนักงานทั่วทั้งองค์กรเกิดความพร้อม มีความกระตือรือร้น และมีความสมัครใจที่จะเข้าไปมีส่วนร่วมในการบริหารสิ่งแวดล้อมภายในองค์กร การสร้างภาวะการมีส่วนร่วมเช่นนี้จะไม่สามารถทำให้เกิดขึ้นได้ด้วยการออกคำสั่งหรือการบังคับ เพราะไม่มีใครไม่สามารถสั่งการหรือบังคับให้ผู้อื่นเกิดความกระตือรือร้นที่จะทำการสิ่งใดสิ่ง หนึ่ง ได้ ถึงแม้ว่าการออกคำสั่งจะสามารถทำให้ผู้อื่นยอมจำนนและปฏิบัติตาม แต่ก็ไม่อาจประกันได้ว่าการปฏิบัติตามคำสั่งนั้นจะเป็นไปด้วยความกระตือรือร้นหรือไม่

และนี่ก็เป็นจุดสำคัญที่นักบริหารต้องคำนึงถึงเสมอ ในการบริหารสิ่งแวดล้อมให้เกิดประสิทธิผลสูง ที่ต้องอาศัยการทำงานอย่างทุ่มเท บางครั้งก็ต้องอาศัยความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ของพนักงานจากทุกส่วนขององค์กร ซึ่งภาวะดังกล่าวนี้จะเกิดขึ้นต้องพึ่งกระบวนการที่เรียกว่า การปลุกเร้า (Motivation) แทนที่จะเป็นการออกคำสั่ง (Command) ในกรณีนี้ ผู้เขียนขอหยิบยกปัจจัย 4 ประการที่นักบริหารสามารถนำมาพัฒนาเป็นกลไกปลุกเร้าให้พนักงานเกิดความกระตือรือร้นและปรารถนาที่จะเข้าไปมีส่วนร่วมในการบริหารสิ่งแวดล้อมขององค์กร ดังแสดงในรูปที่ 1

รูปที่ 1 ปัจจัย 4 ประการสำหรับการกระตุ้นการมีส่วนร่วมของพนักงานในการบริหารสิ่งแวดล้อม

ปัจจัยที่ 1 ความมุ่งมั่นของฝ่ายบริหาร (Management Commitment)

ความมุ่งมั่นของฝ่ายบริหารต่อการบริหารสิ่งแวดล้อม ถือเป็นปัจจัยปลุกเร้าที่สำคัญที่จะทำให้พนักงานเกิดความตื่นตัวและหันมาให้ความสนใจกับกิจกรรมด้านการบริหารสิ่งแวดล้อมมากขึ้น เพราะโดยทั่วไปพนักงานจะมีความยินดีและพร้อมที่จะสร้างความสำเร็จให้กับองค์กร เมื่อมั่นใจว่าพวกเขาจะได้รับการสนับหนุนอย่างเต็มที่จากฝ่ายบริหาร โดยเฉพาะการสนับสนุนในความคิดสร้างสรรค์ต่าง ๆ ที่พวกเขาริเริ่มขึ้น

ดังนั้น การแสดงความมุ่งมั่นของฝ่ายบริหารจึงเป็นเหมือนกับการสร้างความมั่นใจแก่พนักงานว่า พวกเขาจะได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายบริหารอย่างเต็มที่ในการเข้าร่วมกิจกรรมการบริหารสิ่งแวดล้อมขององค์กร

นอกจากจะช่วยสร้างความมั่นใจแก่พนักงานแล้ว ความมุ่งมั่นของฝ่ายบริหารยังช่วยสะท้อนภาพรวมเกี่ยวกับกรอบการดำเนินงาน (Framework) ด้านการบริหารสิ่งแวดล้อมขององค์กรอีกด้วย ซึ่งจะช่วยให้พนักงานเข้าใจได้ว่า พวกเขาแต่ละคนจะมีส่วนสำคัญอย่างไรในการขับเคลื่อนกิจกรรมการบริหารสิ่งแวดล้อม ถ้าหากขาดกรอบดำเนินงานอันนี้ พนักงานก็จะเกิดอาการจับต้นชนปลายไม่ถูกว่าพวกเขาจะต้องแสดงออกอย่างไร เพราะไม่ทราบว่าองค์กรคาดหวังอะไรจากพวกเขาบ้าง

• การตัดสินใจให้มีการจัดตั้งระบบบริหารสิ่งแวดล้อมขึ้น รวมถึงการกำหนดนโยบายและวัตถุประสงค์ด้านสิ่งแวดล้อมขององค์กร และสื่อสารให้พนักงานทราบอย่างทั่วถึง
• การเปลี่ยนแปลงปัจจัยทางองค์กร โดยเฉพาะโครงสร้างการบริหารจัดการภายใน วัฒนธรรมและค่านิยมขององค์กร ให้มีลักษณะที่เอื้ออำนวยต่อการดำเนินกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อม
• การแสดงเจตนารมณ์ที่ชัดเจนในการสนับสนุนความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ อันเป็นประโยชน์ต่อการปรับปรุงสิ่งแวดล้อม และโดยเฉพาะการสนับสนุนทรัพยากรที่เพียงพอสำหรับการขับเคลื่อนกิจกรรมสิ่งแวดล้อม และการนำความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ไปปฏิบัติให้เกิดผล

เนื่องจากการดำเนินกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อมให้ประสบความสำเร็จและเกิดประสิทธิผลสูง บางครั้งต้องมีการปรับเปลี่ยนปัจจัยทางองค์กรหลาย ๆ อย่าง ที่ชัดเจนก็คือการขยายขอบเขตความรับผิดชอบของพนักงาน ให้ครอบคลุมภาระหน้าที่ด้านสิ่งแวดล้อมที่เพิ่มขึ้นด้วย และในการรับผิดชอบหน้าที่ที่เพิ่มขึ้นนี้ พนักงานต้องการทรัพยากรที่เพียงพอจะเอื้ออำนวยให้พวกเขาสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

และที่สำคัญฝ่ายบริหารจะต้องแสดงความกระตือรือร้นในการจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นให้กับกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ อย่างเพียงพอและทั่วถึง โดยการจัดสรรทรัพยากรในที่นี้ยังหมายรวมถึง “การให้เวลา” แก่พนักงานในการเรียนรู้และทำความเข้าใจภาระหน้าที่ใหม่ที่พวกเขาได้รับมอบหมาย ช่วยให้พวกเขามีเวลาในการทดลองทฤษฎีใหม่ ๆ ที่พวกเขาเลือกมาใช้ในการขับเคลื่อนภารกิจด้านสิ่งแวดล้อมให้บรรจุเป้าหมายด้วย

การแสดงความมุ่งมั่นของฝ่ายบริหาร จึงเป็นก้าวแรกที่มีความสำคัญยิ่งยวดต่อการพัฒนาขีดความสามารถด้านสิ่งแวดล้อมขององค์กร เพราะความมุ่งมั่นของฝ่ายบริหารจะทำให้พนักงานทั่วทั้งองค์กรมีความมั่นใจว่า ความพยายามและความคิดริเริ่มของพวกเขาจะได้รับการอุปถัมภ์ค้ำชูจากฝ่ายบริหาร ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาอุ่นใจว่ามีฝ่ายบริหารอยู่เคียงข้างและรับรู้ถึงความเหนื่อยยากที่พวกเขาได้ทุ่มเทให้กับองค์กร

ปัจจัยที่ 2 การให้อำนาจแก่พนักงาน (Employee Empowerment)

ก่อนอื่นต้องขออธิบายนิยามของคำว่า การให้อำนาจแก่พนักงาน  เสียก่อน เพราะในแวดวงการบริหารจัดการมีการใช้ศัพท์คำนี้แพร่หลายมาก แต่ก็มีการให้คำจำกัดความของการให้อำนาจแก่พนักงานไว้อย่างหลากหลาย ไม่ใคร่จะตรงกันนัก สำหรับบทความนี้จะยึดตามนิยามของ Leitch และคณะ⁽¹⁾ ที่สรุปความได้ว่า การให้อำนาจแก่พนักงาน คือ การมอบสิ่งสำคัญสองอย่างแก่พนักงาน ได้แก่ ความสามารถ (Ability) และ ความรับผิดชอบ (Responsibility) ซึ่งสิ่งสำคัญสองอย่างนี้จะช่วยให้พนักงานมีพลังอำนาจในการทำงานเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะการตัดสินใจและการใช้ความคิดสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหา อันจะส่งให้ภารกิจต่าง ๆ เคลื่อนไปข้างหน้า สู่ความสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ

ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการส่วนใหญ่มีความเชื่อว่า เวลาที่มีการริเริ่มกิจกรรมหรือแผนงานใหม่ ๆ พนักงานควรจะเป็นบุคคลกลุ่มแรก ๆ ที่จะต้องให้ความสำคัญ เพราะพวกเขาจะเป็นเรี่ยวแรงในการขับเคลื่อนกิจกรรมเหล่านั้น พนักงานจะเป็นทั้งผู้ปฏิบัติ ผู้ขบคิดแก้ปัญหา และผู้สานต่อนโยบายของฝ่ายบริหารให้เกิดเป็นประสิทธิผลที่จับต้องได้ ฉะนั้น เวลาที่มอบหมายภารกิจหรือนโยบายใหม่ ๆ ให้พนักงานนำไปปฏิบัติ ฝ่ายบริหารจึงควรที่จะมอบพลังอำนาจในการทำภารกิจนั้น ๆ ให้แก่พนักงานด้วย ซึ่งก็คือการมอบความสามารถ และความรับผิดชอบ นั่นเอง

คำถามมีอยู่ว่า ในแง่ของการบริหารสิ่งแวดล้อม นักบริหารจะมีกลวิธีมอบอำนาจแก่พนักงานอย่างไร ? แน่นอน เรายังไม่มีแบบแผนที่ตายตัวสำหรับการให้อำนาจแก่พนักงาน จะมีก็แต่ข้อชี้แนะ (Guideline) ที่นักบริหารจะเลือกนำไปใช้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์หรือบริบทของแต่ละกิจกรรม ดังนั้น ในที่นี้ผู้เขียนจึงขอหยิบยกโมเดลการให้อำนาจพนักงานโดยเน้นการทำงานเป็นทีมมาแนะนำให้รู้จักกัน ดังแสดงรูปที่ 2

รูปที่ 2 โมเดลการให้อำนาจโดยเน้นการทำงานเป็นทีม

ตามโมเดลในรูปที่ 2 จะมองว่าการทำงานเป็นทีมเป็นแกนกลางของการให้อำนาจพนักงาน โดยการทำงานเป็นทีมจะมีความสัมพันธ์เกื้อหนุนต่อการฝึกอบรมให้ความรู้พนักงาน และการสื่อสารภายในองค์กรไปพร้อม ๆ กัน เพราะการทำงานเป็นทีมจะเอื้อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้และทักษะระหว่างพนักงาน ทำให้พนักงานมีการพัฒนาทักษะความชำนาญอย่างต่อเนื่อง โดยการเรียนรู้จากเพื่อนร่วมทีม หรือการแลกเปลี่ยนความรู้กันระหว่างปฏิบัติภารกิจ

ซึ่งนักวิชาการบางท่านเรียกว่าเป็นกระบวนการ เรียนรู้หน้างาน (On-the-Job learning) ยิ่งทีมงานที่มีการปรึกษาหารือกันอย่างใกล้ชิด และมีการระดมความคิดกันเป็นประจำ ก็ยิ่งจะทำให้สมาชิกในทีมมีอัตราการเรียนรู้ที่เร็วกว่าการทำงานโดยลำพัง ในขณะเดียวกัน การเรียนรู้ไปพร้อม ๆ กันก็จะมีส่วนทำให้สมาชิกของทีมงานมีการปรับระดับความรู้ให้เทียบเท่ากันและสัมพันธ์กัน เมื่อเวลาผ่านไปทีมงานก็จะมีความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ขนาดย่อม ๆ ไปโดยธรรมชาติ

ส่วนกรณีถัดมาคือ ความสัมพันธ์ระหว่างการทำงานเป็นทีมและการสื่อสารภายใน ซึ่งตามปกติการทำงานโดยแยกสายงานกันชัดเจน มักจะมีปัญหาในเรื่องของการสื่อสารภายใน เพราะแต่ละสายงานมักมีภาษาและคำศัพท์ที่จำเพาะเป็นของตัวเอง พนักงานในสายงานเดียวกันที่มีพื้นการศึกษาหรือพื้นฐานวิชาชีพอย่างเดียวกัน ก็จะคุ้นเคยกับการใช้ศัพท์แสงตามของวิชาชีพตัวเอง 

ซึ่งแตกต่างไปจากสายงานอื่น ยกตัวอย่างเช่น พนักงานฝ่ายบัญชีก็จะมีภาษาที่ใช้พูดคุยกันในแวดวงนักบัญชี ซึ่งต่างไปจากภาษาของวิศวกรออกแบบในสายงานออกแบบผลิตภัณฑ์ เป็นต้น แต่การทำงานเป็นทีมจะทำให้การสื่อสารภายในองค์กรมีประสิทธิภาพขึ้น เพราะการทำงานเป็นทีมจะเปิดโอกาสให้พนักงานจากสายงานที่แตกต่างกันได้ร่วมงานกันอย่างใกล้ชิดขึ้น เปิดโอกาสให้มีการทำความเข้าใจ “ศัพท์เฉพาะ” ของแต่ละฝ่าย และที่สุดก็ช่วยให้เกิดภาษากลางในองค์กรที่สื่อสารเข้าใจกันง่ายขึ้น

เมื่อมีทั้งการพัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่องและการสื่อสารที่เปิดกว้าง พนักงานก็จะมีอำนาจในการทำงานเพิ่มขึ้น มีศักยภาพในการใช้ความคิดสร้างสรรค์ รวมถึงการขบคิดและการตัดสินใจที่เฉียบแหลมขึ้น ในที่สุด การพัฒนาขีดความสามารถด้านสิ่งแวดล้อมก็จะก้าวหน้าเร็วขึ้นและง่ายขึ้น ดังนั้น การสร้างรูปแบบการทำงานเป็นทีมขึ้นภายในองค์กร จึงถือเป็นกลยุทธ์การให้อำนาจแก่พนักงานที่ทรงประสิทธิผลอย่าง หนึ่ง ที่สามารถเกื้อหนุนให้พนักงานมีความพร้อมมากขึ้นในการเข้าไปมีส่วนร่วมกับการบริหารสิ่งแวดล้อมขององค์กร

ปัจจัยที่ 3 การตอบแทน (Reward)

การตอบแทนปัจจัยกระตุ้นความกระตือรือร้นที่สำคัญอีกอย่างหนึ่ง ซึ่งนักบริหารรู้จักและคุ้นเคยเป็นอย่างดี เพราะเป็นองค์ประกอบอย่าง หนึ่ง ของการดำเนินธุรกิจมาตั้งแต่ยุคบรรพกาล และยังเป็นเครื่องชี้วัดภาวะผู้นำอย่าง หนึ่ง ด้วย กล่าวคือผู้นำที่ชาญฉลาดมักมีวิธีใช้กลไกการตอบแทนได้อย่างแยบยล แม้ว่าสิ่งตอบแทนนั้นจะเป็นสิ่งที่เรียบง่ายที่สุดก็ตาม

ในส่วนของการบริหารสิ่งแวดล้อมก็เช่นกัน การตระเตรียมกลไกการให้ผลตอบแทนแก่พนักงานอย่างชาญฉลาด จะช่วยกระตุ้นการให้พนักงานมีความกระตือรือร้นที่จะเข้าไปมีส่วนร่วมในการบริหารสิ่งแวดล้อมมากขึ้น นั่นคือ การตอบแทนความพยายามที่พนักงานทุ่มเทให้กับการบริหารสิ่งแวดล้อม โดยผู้บริหารจะต้องเข้าใจว่า สิ่งที่พนักงานปรารถนาจะได้รับ นอกเหนือจากความยินดีในความสำเร็จของส่วนรวมแล้ว พวกเขายังต้องการความสำเร็จในชีวิตและการงานของตนเองด้วย

ซึ่งความสำเร็จดังกล่าวนี้ ไม่ได้หมายถึงเฉพาะจำนวนเงินค่าตอบแทนหรือค่าจ้างที่เพิ่มขึ้น หรือแม้แต่การได้เลื่อนตำแหน่งเท่านั้น แต่ยังหมายรวมถึง การได้เป็นส่วน หนึ่ง ขององค์กรที่มั่นคง มีสวัสดิภาพ และเป็นสังคมการทำงานที่อบอุ่น และการได้รับการยอมรับในฐานะบุคคลที่มีความสำคัญต่อองค์กร เพราะฉะนั้น สิ่งตอบแทนจึงไม่ได้หมายถึงเฉพาะตัวเงิน (Monetary Reward) แต่ยังหมายถึง สิ่งที่ไม่ใช่ตัวเงินด้วย (Non-monetary Reward)

ในบางบริษัทอาจจะมุ่งการตอบแทนด้วยสิ่งที่ไม่ใช่ตัวเงิน อย่างเช่นในการดำเนินโปรแกรม WRAP ซึ่งทางบริษัท Dow Chemical พยายามที่จะไม่ใช้การตอบแทนในรูปตัวเงิน โดยมีเหตุผลว่า การตีราคาความพยายามของพนักงานออกมาเป็นตัวเงินนั้นเป็นเรื่องยากลำบากและเป็นเรื่องที่เปราะบาง เพราะจะต้องมีการแจกแจงให้ชัดเจนว่า ใครคือผู้ริเริ่ม ใครเป็นผู้ลงมือทำ หรือใครเป็นผู้สานต่อ และจะต้องมีนำมาชั่งน้ำหนักว่าใครควรจะได้รับสินน้ำใจเท่าไร นั่นเป็นเรื่องยาก แต่รางวัล WRAP Award เป็นการตอบแทนที่ชัดเจน และน่าภาคภูมิใจมากว่า

ซึ่งสมาชิกของทีมงานทุกคนจะมีความยินดีและได้สัมผัสความภาคภูมิใจกับรางวัลที่ได้รับอย่างเท่าเทียม และทำให้เกิดแรงดึงดูดให้พนักงานมีใจรักการทำงานเป็นทีม เพื่อร่วมกันสร้างความสำเร็จที่สูงส่งยิ่ง ๆ ขึ้นไป  และนั่นก็เป็นการยืนยันว่า ถ้าหากองค์กรสามารถจัดวางกลไกการตอบแทนพนักงานได้อย่างแยบยล การตอบแทนก็จะการเป็นปัจจัยหนุนที่ทรงประสิทธิภาพในการขับเคลื่อนกิจกรรมการบริหารสิ่งแวดล้อมให้ประสบความสำเร็จอย่างสูง และเต็มไปด้วยบรรยากาศของการร่วมแรงร่วมใจ

ปัจจัยที่ 4 การรับฟังเสียงสะท้อนและการทบทวน

เพื่อความสำเร็จอย่างยั่งยืนในระยะยาว ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องติดตามความคืบหน้าของการดำเนินงานต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารสิ่งแวดล้อมเป็นระยะ เพื่อรับทราบปัญหา อุปสรรค รวมทั้งจุดแข็งและจุดอ่อนของการดำเนินงานที่ผ่านมา และนำไปทบทวนเพื่อการปรับปรุงในอนาคต ทั้งนี้ สำหรับองค์กรที่มีการดำเนินระบบบริหารสิ่งแวดล้อมตามหลักเกณฑ์ของมาตรฐานสากล เช่น ISO14001 หรือ EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) ก็อาจจะคุ้นเคยกับการใช้เครื่องมือติดตามผลอย่างเช่น

การตรวจติดตามภายใน (Internal Environmental Audit) เป็นอย่างดีอยู่แล้ว ซึ่งการตรวจติดตามภายในนี้ถือเป็นเครื่องมืออย่างเป็นทางการที่สำคัญที่จะช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถรับทราบความเป็นไปต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นระหว่างการดำเนินกิจกรรมการบริหารสิ่งแวดล้อม แต่อย่างไรก็ตาม ด้วยข้อจำกัดของการตรวจติดตามภาย ซึ่งดำเนินบนพื้นฐานของประเมินโดยการสุ่มตัวอย่าง (Random Sampling) จึงไม่อาจเก็บรวบรวมข้อเท็จจริงทุกอย่างเพื่อเสนอต่อฝ่ายบริหารได้อย่างครบถ้วน และมีความเป็นไปได้ที่ข้อเท็จจริงสำคัญบางอย่างจะไม่ถูกสังเกตเห็นโดยการตรวจติดตามภายใน ดังนั้น คำถามจึงมีอยู่ว่า ฝ่ายบริหารจะสามารถรับทราบข้อเท็จจริงที่ขาดหายไปนั้นอย่างไร ?

ในแวดวงการบริหารระบบปฏิบัติการ (Operation Management) คำพูดคุ้นหูอยู่คำ หนึ่ง ว่า “ไม่มีใครจะรู้จักตัวตนของปัญหาดีไปกว่าผู้ปฏิบัติ” หมายความว่าพนักงานที่คลุกคลีอยู่กับงานใด ๆ จะมีความเข้าใจเนื้องานนั้น ๆ ดีที่สุด ซึ่งหมายรวมถึง ปัญหาและอุปสรรคที่แฝงอยู่ในเนื้องานนั้น ๆ ในการดำเนินกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อมก็เช่นเดียวกัน ถ้าหากต้องการทราบความเป็นไปทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการบริหารสิ่งแวดล้อมภายในองค์กร ฝ่ายบริหารสามารถใช้ทางผ่านข้อมูลสองช่องทางให้เป็นประโยชน์ ทาง หนึ่ง คือรับทราบจากรายงานการตรวจติดตามภายใน และอีกทาง หนึ่ง คือ การรับฟังเสียงสะท้อนจากพพนักงาน (Employee Feedback)

การรับฟังเสียงสะท้อนจากพนักงาน มีประโยชน์มากไม่เฉพาะต่อการรับรู้ของเท็จจริงของฝ่ายบริหารเท่านั้น แต่ยังมีประโยชน์ในแง่ของการกระตุ้นการมีส่วนร่วมของพนักงานด้วย การรับฟังเสียงจากพนักงาน (Voice of Employee) อย่างใส่ใจจะสร้างบรรยากาศเชิงแรงงานสัมพันธ์ที่ดี ซึ่งช่วยยกระดับความพึงพอใจของพนักงาน และช่วยสร้างความกระตือรือร้นในการทำงาน ได้มากทีเดียว

สรุป

ถ้าจะมองในแง่ของการบริหารจัดการ การเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วม ก็ถือเป็นตัวชี้วัดคุณภาพของการบริหารจัดการอย่าง หนึ่ง และเป็นงานของนักบริหารโดยตรงที่จะต้องมีการวางแผน และบางครั้งก็ต้องงัดยุทธวิธี (Tactics) ต่าง ๆ ออกมาใช้ให้เป็นประโยชน์ ทั้งนี้ ผู้บริหารที่ชาญฉลาดและมีประสบการณ์สูงจะทราบได้โดยทันทีว่านำเอา ปัจจัยกระตุ้นทั้ง 4 ประการอันได้แก่ ความมุ่งมั่นของฝ่ายบริหาร การให้อำนาจพนักงาน การตอบแทน และการรับฟัง มาใช้เป็นเครื่องปลุกเร้าให้เกิดการมีส่วนร่วมของพนักงานได้อย่างไร

ซึ่งกรณีศึกษาจาก 3M และ Dow Chemical ที่ยกมานำเสนอก็ดูเหมือนฝ่ายบริหารของทั้งสองบริษัทนี้ก็เป็นเช่นนั้น ทั้งโปรแกรม 3P และ WRAP ถือเป็นกรณีศึกษาที่ดีทีเดียว โดยเฉพาะในแง่มุมด้านการมีส่วนร่วมของพนักงาน โปรแกรม 3P และ WRAP เป็นโครงการที่เข้าใจง่าย ไม่มีจุดที่ทำให้เกิดข้อกังขาขึ้นในใจของพนักงาน เพียงสื่อกันให้เข้าใจชัดเจน พนักงานก็พร้อมจะมีส่วนร่วมทุกเมื่อ และทุกอย่างถัดจากนั้นก็จะดำเนินไปตามทิศทางของมันเอง

1.       Leitch, J., Nieves, D., Burke, G., Little, M. and Gorin, M. (1995) Strategies for involving employees. The Journal for Quality and Participation, 18(5): 68–74

2.       Palmer, J. and Andrews, L. (1997) Team-work to green small and medium-size enterprise? Team Performance Management, 3(3): 193-205

3.       Yeo, S.-W. and Quazi, H.A. (2005) Development and validation of critical factors of environmental management. Industrial Management & Data Systems 105(1): 96-114