ด้วยการแข่งขันธุรกิจระหว่างประเทศในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมา ที่มีสภาพการแข่งขันทางธุรกิจที่เข้มข้น จึงส่งผลให้องค์กรทั้งหลายต้องเผชิญกับแรงกดดัน ดังนั้นองค์กรจะต้องปรับตัวและตอบสนองเพื่ออยู่รอดในวงการแห่งธุรกิจ ในช่วงต้นแห่งทศวรรษ 1990 ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ อย่าง Dr. Michael Hammer และ James Champy ได้ทำการศึกษาวิจัยและสร้างแนวคิดที่นำองค์กรสู่เป้าหมายความสำเร็จ นั่นก็คือ การปรับเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจหรือการยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ (Business Process Reengineering) ที่ไม่ใช่แนวคิดเพียงแค่การปรับปรุงกระบวนการ แต่เป็นการออกแบบกระบวนการใหม่ (Redesign) แบบถอนรากถอนโคน (Radical Change) หรือ ที่เรียกว่า Breakthrough เพื่อยกระดับสมรรถนะกระบวนการ (Process Performance) ให้สูงขึ้นภายในระยะเวลาอันสั้น เช่น การลดรอบเวลาการให้บริการแก่ลูกค้าลง 80% ภายใน 3 เดือน ซึ่งแนวคิดดังกล่าวนี้แตกต่างจากการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องแบบค่อยเป็นค่อยไป หรือเรียกว่า ไคเซ็น (Kaizen) ที่ต้องใช้ระยะเวลาในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและไม่อาจเห็นผลภายในช่วงเวลาอันสั้น

ดังนั้นจึงต้องมีการยกเครื่องโครงสร้างองค์กร (Organizational Structure) การปรับระบบการจัดการ ที่ต้องคิดใหม่ (Rethink) และทำใหม่ โดยไม่สนใจรูปแบบหรือกระบวนการแบบเดิม (Existing Process) ที่มุ่งเน้นการปรับกระบวนการให้ง่าย (Process Simplification) และขจัดความสูญเปล่าในกิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่ม (Non-Value Added Activities) ดังนั้นความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นหากการปรับปรุงกระบวนการประสบผลสำเร็จ ก็คือ ประสิทธิภาพการดำเนินงาน การลดต้นทุน และการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ที่ส่งผลต่อการบรรลุเป้าหมายองค์กร แต่ความสำเร็จก็ไม่ได้เกิดขึ้นเสมอไป ซึ่งมีองค์กรจำนวนมากเกิดปัญหาและล้มเลิกโครงการในที่สุด อันเนื่องมาจากรูปแบบการปฏิบัติการ (Implementation) ที่ไม่เหมาะสมหรือปัจจัยที่ไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร โดยเฉพาะปัจจัยทางด้านมนุษย์ ดังนั้นจึงต้องมีการศึกษาและวางแผนอย่างระมัดระวัง เพื่อหลีกเลี่ยงความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้นและส่งผลกระทบต่อขวัญและกำลังใจของพนักงาน

รูปที่ 1 แสดงการเปรียบเทียบระหว่างการไคเซ็นกับการปรับเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจ

องค์ประกอบที่สำคัญของความสำเร็จองค์กร ในการปรับเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจ จะต้องมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน (Clear Vision) และมีการกระตุ้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ โดยฟังเสียงลูกค้าเป็นหลักและมุ่งกลุ่มกระบวนการให้เป็นระบบที่มีการปฏิบัติงานคร่อมระหว่างสายงาน (Cross Functional) เพื่อสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าเป็นหลัก โดยร่วมศึกษาสภาพของปัญหาในปัจจุบัน เพื่อระบุกิจกรรมที่เป็นปัญหาและเกิดความสูญเปล่าของกระบวนการที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน โดยมีแนวทางในการปฏิบัติการหลักใน 7 ขั้นตอน ดังนี้

   ประกอบด้วยกิจกรรมหลักที่สำคัญ คือ

1.1    การประเมินสถานะหรือสภาพปัจจุบันขององค์กร

1.2    อธิบายความจำเป็นสำหรับความเปลี่ยนแปลง

1.3    ระบุถึงเป้าหมายที่ต้องการ

1.4    ทำการรณรงค์เพื่อแจ้งให้ทุกคนทราบถึงความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง

สำหรับในช่วงแรกของขั้นนี้จะใช้เวลาที่ยาวนาน เนื่องจากต้องทำการศึกษารูปแบบการดำเนินงานขององค์กร โดยมุ่งที่การวิเคราะห์ระเบียบวิธีการปฏิบัติการ (Operating Procedure) ของพนักงานและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติการดังกล่าว เพื่อกำหนดรูปแบบที่เป็นไปได้และหลีกเลี่ยงความเสี่ยงที่อาจจะล้มเหลวเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง เมื่อได้ศึกษาเบื้องต้นแล้วก้าวต่อไปก็คือ การระบุจุดวิกฤติของกระบวนการ ที่มีผลต่อความสำเร็จของธุรกิจ ซึ่งรวมถึงการศึกษาความ

2.จัดองค์กรเพื่อการปรับเปลี่ยนกระบวนการ

ในขั้นตอนนี้จะมีการดำเนินการจัดเตรียมสิ่งอำนวยความสะดวกเพื่อสนับสนุนการปฏิบัติการ แม้ว่าในช่วงนี้จะประกอบด้วยงานที่ไม่มากแต่ก็มีผลอย่างมากต่อความสำเร็จของการดำเนินการ ดังนั้นจึงเกิดคำถามที่ทีมงานต้องตอบ อาทิเช่น

• มีใครบ้าง ที่เกี่ยวข้องและสนับสนุนการปรับเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจ 
• พวกเขาจะมีความรับผิดชอบอะไรบ้าง
• ใครคือผู้จัดทำรายงาน
• จะมีอะไรเกิดขึ้นบ้างในกระบวนการ เมื่อมีการดำเนินโครงการ BPR

ในบางกิจกรรมของการปรับเปลี่ยนกระบวนการ จะต้องได้รับการสนับสนุนจากคณะกรรมการที่เรียกว่า Steering Committee ที่สามารถควบคุมความขัดแย้งโดยการพัฒนากลยุทธ์การยกเครื่องโดยรวม (Overall Reengineering Strategy) และการตรวจติดตามความก้าวหน้า โดยเฉพาะในโครงการใหญ่ หรือ การดำเนินการหลายโครงการ ส่วนผู้เชี่ยวชาญหรือที่ปรึกษา จะมีบทบาทในการให้การแนะนำและช่วยเหลือแก่ทีมงานด้วยการเสนอแนะเครื่องมือ เทคนิคและวิธีการ ที่ช่วยให้ทีมงานสามารถบรรลุเป้าหมายโครงการ

ตารางแสดงปัจจัยแห่งความสำเร็จและล้มเหลวของโครงการ

       โดยมีกิจกรรมหลักที่เกี่ยวข้อง คือ

• ระบุกระบวนการหลักที่เป็นปัจจัยวิกฤติแห่งความสำเร็จ
• จัดเก็บมาตรวัดของอุตสาหกรรม เพื่อทำการเบนซ์มาร์ก
• เลือกกระบวนการที่ควรดำเนินการปรับเปลี่ยนหรือยกเครื่อง
• จัดลำดับความสำคัญของกระบวนการที่คัดเลือก
• ปรึกษากับลูกค้าเพื่อทราบถึงความต้องการ
• ระบุความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า
• จัดทำเป้าหมายสมรรถนะกระบวนการใหม่และกำหนดลักษณะของกระบวนการหลัก
• ระบุอุปสรรคและข้อจำกัดในการปฏิบัติการ

สำหรับในขั้นตอนที่ 3 นี้ จะเริ่มจากการปรับเปลี่ยนการดำเนินงานจากรูปแบบธุรกิจทั่วไป (Normal Pattern) โดยจัดแบ่งทั้งองค์กรให้เป็นกระบวนการระดับสูง (High-Level Process) จากรูปแบบเดิมที่แบ่งตามหน้าที่งานอย่างฝ่ายการตลาด การผลิต การเงิน เป็นต้น กระบวนการเหล่านี้ควรประกอบด้วยกิจกรรมหลักที่สำคัญ และเป็นแกนของการดำเนินธุรกิจขององค์กร ที่เน้นรูปแบบ Process-Oriented เพื่อลดความสูญเปล่าของการดำเนินงาน แนวทางหนึ่งก็คือ การระบุขอบเขตของกระบวนการ (Process Boundaries) ซึ่งจะช่วยให้การกำหนดขอบเขตของโครงการสำหรับกระบวนการที่จะทำการปรับเปลี่ยนเป็นไปอย่างชัดเจน

รูปที่ 2 แสดงแผนที่กระบวนการระดับสูง (High-Level Process Map)

เมื่อมาถึง ณ จุดนี้แล้ว ก็คงจะเริ่มมีความคิดเกี่ยวกับแนวทางที่นำไปสู่การปรับเปลี่ยนกระบวนการขององค์กรอย่างรวดเร็ว ระดับความเปลี่ยนแปลงมักขึ้นกับปัจจัยของการใช้สารสนเทศ การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ และปัจจัยมนุษย์ (Human Factors) ที่อาจใช้คำถามเหล่านี้เป็นแนวทางหาคำตอบ ดังนี้

• มีสารสนเทศใหม่อะไรบ้างที่พร้อมใช้งานและง่ายต่อการเข้าถึงสำหรับองค์กร
• เทคโนโลยีล่าสุดอะไรบ้างที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจและปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิผล
• มีหนทางใหม่ อะไรบ้างของการจัดโครงสร้างการทำงานแบบทีมงานข้ามสายงาน (Cross-Functional Team) ระบบการชดเชย (Compensation) และวิธีการจูงใจ ที่มีประสิทธิผลในการปรับปรุงการดำเนินงานภายในองค์กร

ถ้าหากกระบวนการขององค์กรสามารถปฏิบัติการบรรลุผลในเวลา 3 เดือน ขณะที่คู่แข่งขันสามารถดำเนินการได้เสร็จสิ้นภายใน 2 สัปดาห์ นั่นหมายถึง กระบวนการดังกล่าวควรถูกพิจารณาสำหรับการปรับเปลี่ยนกระบวนการ ที่โดยทั่วไปมักใช้เกณฑ์สำหรับพิจารณา คือ

• กระบวนการไหนบ้างที่ไร้ประสิทธิผล (Ineffective) ที่สุด
• มีกระบวนการไหนบ้างที่ส่งผลกระทบต่อลูกค้ามากที่สุด (Greatest)
• กระบวนการไหนที่มีความเป็นไปได้สูงที่จะบรรลุผลสำเร็จในการออกแบบใหม่ (Redesign)
• สำหรับกระบวนการที่มีศักยภาพในความสำเร็จสูงและสามารถแสดงผลลัพธ์ของความสำเร็จได้อย่างรวดเร็วเป็นปัจจัยที่สำคัญมากในการสร้างความกระตือรือล้นให้กับพนักงานทุกระดับขององค์กร ดังนั้นจึงควรลำดับความสำคัญของกระบวนการที่ถูกเลือกสำหรับการยกเครื่องและจัดทำกำหนดการเวลาของการดำเนินการตามลำดับความสำคัญ ในส่วนของกลยุทธ์กระบวนการใหม่ควรสะท้อนถึงเป้าหมายใหม่สำหรับกระบวนการ ซึ่งมีลูกค้าเป็นแหล่งสารสนเทศที่สำคัญสำหรับการกำหนดทิศทาง ดังนั้นจึงไม่ควรเพียงแค่พูดคุยหรือปรึกษาลูกค้าเพื่อค้นหาความต้องการ แต่จะต้องหาความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าให้พบ ซึ่งเป้าหมายและวัตถุประสงค์กระบวนการสามารถกำหนดโดยการรวมความต้องการของลูกค้าและกลยุทธ์ของคู่แข่งขัน รวมทั้งผู้เป็นเลิศ (Best Practices) ทางธุรกิจ โดยที่เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของกระบวนการใหม่สามารถบรรลุได้โดยการระบุการวัดผลสมรรถนะหลัก กำหนดลักษณะของกระบวนการหลัก ปัจจัยความสำเร็จวิกฤติ (Critical Success Factors) ที่รวมถึงการระบุอุปสรรคและข้อจำกัดในการปฏิบัติการ

4. ทำความเข้าใจกระบวนการที่ดำเนินการอยู่

โดยประกอบด้วยกิจกรรมหลัก ดังนี้

• ทำความเข้าใจว่าทำไมถึงดำเนินการตามขั้นตอนที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน
• แบบจำลองของกระบวนการปัจจุบัน
• ทำความเข้าใจถึงแนวทางเทคโนโลยีและสารสนเทศที่ถูกใช้ในปัจจุบัน
• ทำความเข้าใจโครงสร้างองค์กรปัจจุบัน
• เปรียบเทียบกระบวนการปัจจุบันกับวัตถุประสงค์ใหม่

เมื่อมาถึงขั้นตอนนี้ ก็จะทราบถึงว่ากระบวนการไหนที่ควรทำการปรับเปลี่ยนกระบวนการ ด้วยการทำความเข้าใจถึงแนวทางและเหตุผลของการดำเนินงานขององค์กรในปัจจุบัน เพื่อที่จะเป็นคำถามสำหรับสมมติฐานสำหรับช่วงการประชุม (Reengineering Session) ซึ่งตอนนี้เรามีวัตถุประสงค์ของกระบวนการใหม่ที่ชัดเจนตั้งแต่กระบวนการที่ 3 จึงสามารถวัดผลกระบวนการที่เป็นอยู่ในรูปของวัตถุประสงค์ใหม่ เพื่อประเมินสถานะปัจจุบันและแนวทางที่จะสู่จุดหมาย สำหรับการจัดทำแบบจำลองกระบวนการธุรกิจปัจจุบันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับขั้นตอนนี้ ที่ไม่เพียงแค่ช่วยให้เกิดความเข้าใจในกระบวนการปัจจุบัน แต่ยังช่วยในการวางแผนสำหรับการปรับเข้าสู่กระบวนการใหม่และดำเนินการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร สารสนเทศที่จำเป็น และเข้าใจแนวทางการใช้เทคโนโลยี ซึ่งสารสนเทศควรจะรวมถึงแบบจำลองปัจจัยนำเข้ากระบวนการ (Process Input) อันได้แก่ เวลาของงาน (Task Times) ข้อมูลที่จำเป็น ทรัพยากร และผลิผลของกระบวนการ (Process Output) เช่น รอบเวลา ปริมาณผลิตผล (Throughput) เป็นต้น

การทำความเข้าใจถึงแนวทางและเหตุผลการดำเนินกระบวนการปัจจุบัน ที่สามารถใช้สารสนเทศในการสนับสนุนด้วยการตอบคำถามเหล่านี้ เช่น

• สมาชิกหรือพนักงานที่เกี่ยวข้องสามารถเข้าถึงสารสนเทศที่สำคัญหรือไม่
• มีกระบวนการใดบ้างที่สูญเปล่าทางเวลาและก่อให้เกิดสารสนเทศที่ซ้ำซ้อน
• ทำไมเทคโนโลยีจึงถูกใช้สนับสนุนแค่บางกิจกรรม แต่ไม่สนับสนุนกิจกรรมงานอื่น
• แนวทางเชื่อมต่อกระบวนการปัจจุบันอย่างมีประสิทธิผล
• มีแนวทางอะไรบ้างในกระบวนการปัจจุบันที่ได้ประโยชน์จากการใช้เทคโนโลยี

สำหรับช่วงท้ายของขั้นตอนนี้ ควรจบลงด้วยการประมาณค่าใช้จ่ายปัจจุบัน มูลค่าเกี่ยวกับการใช้งาน (Functional Value) ในแต่ละเทคโนโลยีและระบบสารสนเทศ ที่ถูกใช้ในกระบวนการปัจจุบัน

ที่ประกอบด้วย

•  การรวมงานหลาย ๆ งานเป็นงานเดียวกัน
•  พนักงานสามารถตัดสินใจได้
•  ลดงานการตรวจสอบและการควบคุม
•  การประสม (Hybrid) ระหว่างการปฏิบัติการแบบรวมศูนย์และการกระจายศูนย์ ที่พบอยู่โดยทั่วไปในการปฏิบัติการ

•  ระบบ ERP
•  เทคโนโลยีอินเตอร์เน็ต
•  ดิสทริบิวติ้งคอมพิวติ้งแพลตฟอร์ม (Distributing Computing Platform)
•  สถาปัตยกรรมไคลเอ็น/เซิร์ฟเวอร์
•  เทคโนโลยีการไหลของงานอัตโนมัติ (Workflow Automation)
•  กรุ๊ปแวร์ (Groupware)

ส่วนการปรับรูปแบบการทำงาน ได้มีการปรับเปลี่ยนจากโครงสร้างตามลำดับชั้น (Hierachical Structure) เป็นรูปแบบการทำงานเป็นกลุ่มแบบทีมงานข้ามสายงาน ซึ่งกลุ่มทำงานดังกล่าวต้องกำหนดระบบการวัดผลแบบใหม่และระบบการให้รางวัล การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและสิ่งอำนวยความสะดวกดังกล่าวนี้ได้ส่งผลต่อคุณค่าองค์กร (Corporate Value) และระบบความเชื่อ (Belief Systems) ที่จะพบเห็นในขั้นนี้ นอกจากนี้ทีมงานยังต้องคำนึงถึงผลกระทบของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดในกระบวนการที่ถูกออกแบบใหม่ ซึ่งรวมถึงผู้อยู่ภายในและนอกกระบวนการ โดยผู้อยู่ภายนอกกระบวนการจะไม่เกี่ยวข้องกับแนวทางหรือวิธีการของกระบวนการ แต่จะเกี่ยวข้องกับผลิตผลจากกระบวนการ

6.การจัดทำพิมพ์เขียวระบบธุรกิจใหม่

ในขั้นนี้จะประกอบด้วยกิจกรรมหลัก ดังนี้

• ระบุการไหลของงาน
• แบบจำลองขั้นตอนกระบวนการใหม่
• แบบจำลองใหม่ของสารสนเทศ
• เอกสารแสดงโครงสร้างใหม่ขององค์กร
• อธิบายข้อกำหนดเฉพาะเทคโนโลยีใหม่
• ระบบการจัดการบุคคลแบบใหม่
• การอธิบายคุณค่าใหม่และวัฒนธรรมที่ปรับเปลี่ยน

7.ดำเนินการแปรรูปเข้าสู่กระบวนการใหม่

โดยเป็นขั้นสุดท้ายของการปรับเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจ ซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมที่สำคัญ ดังนี้

• พัฒนากลยุทธ์การปรับเข้าสู่กระบวนการใหม่
• สร้างแผนปฏิบัติการในการปรับเปลี่ยน
• พัฒนามาตรวัดสำหรับวัดสมรรถนะในช่วงการปฏิบัติการ
• ผลกระทบของพนักงานและผู้เกี่ยวข้อง
• ประเมินทักษะและความสามารถของแรงงาน
• การจัดสรรแรงงานให้เหมาะสมกับทักษะ
• การพัฒนาหลักสูตรการฝึกอบรม เกี่ยวกับเทคโนโลยีและกระบวนการใหม่นี้
• การนำเทคโนโลยีเข้าสู่กระบวนการใหม่

 รูปที่ 3 แสดงภาพรวมของการปรับเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจ

เมื่อได้ถึงขั้นสุดท้ายนี้ก็จะดำเนินการแปรรูปองค์กร โดยก้าวแรกดำเนินการพัฒนาแผนการปรับเข้าสู่กระบวนการใหม่ จุดสำคัญที่ต้องพิจารณาก็คือ การบูรณาการกระบวนการใหม่เข้ากับกระบวนการอื่น ๆ ความสำเร็จของการแปรรูปขึ้นกับการจัดการพฤติกรรมและการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง ที่รวมถึงทัศนคติของพนักงานต่อสภาวะการทำงานรูปแบบใหม่  เนื่องจากการปรับเปลี่ยนกระบวนการ จะเกิดการปรับองค์กร (Reorganization) การฝึกอบรมใหม่ (Retraining) และเครื่องมือใหม่ (Retooling) สำหรับระบบธุรกิจเพื่อสนับสนุนกระบวนการที่ถูกยกปรับเปลี่ยน ซึ่งผลลัพธ์ย่อมส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้าง ทักษะและวัฒนธรรมองค์กรแบบใหม่

1.       Brian L. Joiner, Fourth Generation Management ,McGraw-Hill ,Inc., 1994.

2.       Roberta S. Russsell, Bernard W. Taylor, Operations Management, Pearson Education,Inc., 2003.

3.       Omar El Sawy, Redesining Enterprise Processes for e-Business, McGraw-Hill, Inc.,2001.

4.       Alexis Leon, ERP Demystified, McGraw-Hill, 2000.

5.       Davenport,Thomas H. " Putting the Enterprise into the Enterprise System." Havard Business Review (July-August 1998), pp.121-131