คำว่า ไคเซ็น เป็นคำที่เป็นอมตะที่มีการพูดกันมานานและฝังอยู่ในจิตใจชาวญี่ปุ่นแทบทุกคน ไคเซ็นสามารถปรับปรุงเปลี่ยนแปลงและยกระดับการดำเนินงาน หลายครั้งทีเดียวผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่ก่อกำเนิดมาจากสิ่งหรือเรื่องเล็ก ๆ การทำงานที่ค่อยเป็นค่อยไปส่งผลก่อให้เกิดเป็นพลังในการแก้ปัญหาที่ยั่งยืน ดังนั้นแนวคิดและองค์ประกอบของไคเซ็นเป็นสิ่งที่ต้องเรียนรู้และประยุกต์ใช้

บทนำสู่ไคเซ็น

ตั้งแต่ปี ค.ศ.1986 หนังสือ ไคเซ็น:กุญแจในการทำให้ประเทศญี่ปุ่นมีขีดความสามารถทางการแข่งขัน ได้ถูกตีพิมพ์ออกไป คำว่า ไคเซ็น เป็นที่ยอมรับอย่างแพร่หลาย เป็น หนึ่ง แนวคิดหลักทางการจัดการ ความหมายหลักของไคเซ็นคือ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในการทำงาน ยกระดับประสิทธิภาพของบุคคล กล่าวได้ว่า ไคเซ็น เป็นปรัชญาของการดำเนินธุรกิจของคนญี่ปุ่นในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โลกของการปรับปรุงจะเกี่ยวข้องกับคนทุก ๆ คน ตั้งแต่ผู้บริหารจนถึงพนักงานในสายการผลิต เป็นการลงทุนในการผลิตที่ต่ำ ซึ่งปรัชญาของไคเซ็นจะเกี่ยวข้องกับชีวิตประจำวัน ชีวิตงาน สังคม ครอบครัว โดยเน้นความตั้งใจในการปรับปรุงให้ดีขึ้น

แม้ว่าการปรับปรุงภายใต้หลักการไคเซ็น จะค่อนข้างเล็กและดำเนินไปทีละเล็กทีละน้อย แต่ก็สามารถอธิบายได้ว่าทำไมบริษัทญี่ปุ่นไม่หยุดนิ่งเป็นเวลานาน ๆ ขณะที่รูปแบบการจัดการของโลกตะวันตกเน้นด้านนวัตกรรม มีการเปลี่ยนแปลงโดยใช้หลักเทคโนโลยีและรูปแบบที่ฉับพลัน เป็นการจัดการมุ่งผลลัพธ์หรือผลผลิตสุดท้าย

นวัตกรรมเป็นสิ่งที่สามารถเนรมิตทุกสิ่งทุกอย่างในทันที แต่ไคเซ็นเป็นสิ่งที่ตรงกันข้าม นวัตกรรมจะเป็นสิ่งที่เป็นระยะสั้น ๆ เพื่อผลลัพธ์ในการแก้ปัญหาแบบทันทีทันใด ขณะที่ไคเซ็นขึ้นอยู่กับสามัญสำนึกและแนวทางในการใช้ต้นทุนต่ำ เป็นรูปแบบสไตล์การจัดการแบบญี่ปุ่น ทั้งการควบคุมคุณภาพ (Quality Control) การควบคุมคุณภาพแบบทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Control) และเน้นความสัมพันธ์ทางด้านการทำงานและพนักงาน การใช้คำว่าไคเซ็น จะครอบคลุมถึงคำว่าการเพิ่มผลผลิตหรือผลิตภาพ, TQC, ZD (Zero Defect), JIT (Just in Time) และระบบข้อเสนอแนะ ซึ่งในอดีตถึงปัจจุบันมีการประยุกต์ใช้อย่างกว้างขวางในประเทศญี่ปุ่น

การเรียนรู้แนวคิด ระบบการจัดการกลยุทธ์ไคเซ็นต้องมีการเรียนรู้ประเด็นหลักดังต่อไปนี้

·         ไคเซ็น และการจัดการ

·         กระบวนการและผลลัพธ์

·         วงจร PDCA/SDCA

·         คุณภาพต้องมาก่อน

·         การใช้ข้อมูลในการดำเนินการ

·         กระบวนการต่อไปคือ ลูกค้า

ไคเซ็นและการจัดการ

ในบริบทของไคเซ็น การจัดการในการทำงานมี 2 หน้าที่หลักคือ การรักษาสภาพงานเดิม ๆ และการปรับปรุงงาน โดยในทุกตำแหน่งจะมีระดับที่เกี่ยวข้องกับการรักษาสภาพงานเดิม ๆ และการปรับปรุงงานแตกต่างกันไป ผู้บริหารระดับสูงจะมีงานปรับปรุงที่ค่อนข้างมาก ส่วนงานรักษาสภาพเดิม เช่น งานดูแลงบการเงินของบริษัท หรือตรวจสอบเป้าการผลิตรายวันจะน้อย ยกเว้นกรณีที่การผลิตมีปัญหาในระดับวิกฤติ หรือสถานการณ์ที่ไม่ปกติต้องตัดสินใจ ซึ่งอาจจะมีส่วนร่วมเฉพาะช่วงนี้มากขึ้น ผู้บริหารระดับรองลงมาก็จะมีระดับความเข้มที่ลดหลั่นกันไป ผู้บริหารระดับกลาง หัวหน้างาน และพนักงาน มีการรักษาสภาพงานเดิม ๆ มากกว่าการปรับปรุงงานเป็นลำดับ ดังแสดงในรูปต่อไปนี้

การรักษาสภาพการทำงานเป็นกิจกรรมที่ทำขึ้นเพื่อ รักษาไว้ซึ่งการจัดการ เทคนิค มาตรฐานการทำงาน ดำรงมาตรฐานปัจจุบัน โดยมีการปฏิบัติตาม วิธีการดำเนินการมาตรฐาน (Standard Operation Procedure หรือที่เรียกว่า SOP) ส่วนการปรับปรุง เป็นกิจกรรมตรงในการยกระดับมาตรฐานในปัจจุบันให้สูงขึ้น อุตสาหกรรมของญี่ปุ่นจึงเน้นการจัดการที่ยอมรับทั้งการรักษาสภาพเดิมและการปรับปรุงมาตรฐานให้สูงขึ้นไปพร้อมกัน

โดยสรุป การปรับปรุงสามารถแยกเป็น ไคเซ็น หรือ นวัตกรรม ไคเซ็นเป็นการปรับปรุงขนาดเล็ก ๆ ที่เน้นผลลัพธ์แบบค่อยเป็นค่อยไป ขณะที่นวัตกรรมจะเน้นการลงทุนกิจกรรมที่มีขนาดใหญ่แบบฉับพลัน เน้นเครื่องจักรอุปกรณ์ เน้นเงินเป็นปัจจัยหลัก นวัตกรรมมีจุดอ่อน คือค่าใช้จ่ายที่มาก อาจไม่คุ้มค่าและเกิดความเสียหาย ถ้ากรณีที่ตัดสินใจผิดพลาด ปัจจุบันนี้หลายบริษัทในโลกตะวันตกเริ่มมองข้ามนวัตกรรมและหันมาเน้นไคเซ็นเพื่อผลในระยะยาว ซึ่งไคเซ็นเป็นผลลัพธ์ที่มาจากการทำงานของมนุษย์ ขวัญกำลังใจ การสื่อสารระหว่างกัน มีการฝึกอบรม การทำงานเป็นทีม ความร่วมมือกันในการทำงาน วินัย จิตใต้สำนึก และต้นทุนในการปรับปรุงที่ต่ำกว่า

กระบวนการและผลลัพธ์

แนวคิดของไคเซ็นเน้นที่กระบวนการ ส่วนนวัตกรรมเน้นที่ผลลัพธ์สุดท้าย ดังนั้นกระบวนการต้องชี้ชัดและแก้ไขปรับปรุงความผิดพลาดในกระบวนการอย่างชัดเจน กลยุทธ์ไคเซ็นเป็นสิ่งที่เน้นกระบวนการทั้งวงจร PDCA (Plan-Do-Check-Act) วงจร SDCA (Standard-Do-Check-Act) คุณภาพ ต้นทุน การส่งมอบ (QCD: Quality-Cost-Delivery) การบริหารแบบทั่วทั้งองค์การ (TQM) Just-In-Time และการบำรุงรักษาทวีผล (TPM) แต่ปัญหาที่ไคเซ็นล้มเหลวในหลายบริษัทเพราะขาดความสนใจไม่เน้นกระบวนการ ซึ่งแท้จริงแล้วพื้นฐานที่สำคัญที่สุดในกระบวนการไคเซ็นคือ พันธะสัญญา และความร่วมมือของผู้บริหารระดับสูงที่จะต้องดำเนินการที่จริงจัง ทันทียึดมั่นในแนวทางเพื่อบรรลุและประกันความสำเร็จในกระบวนการ

วงจร PDCA/SDCA

ขั้นตอนแรกในกระบวนการไคเซ็น คือการกำหนดวงจร PDCA เป็นวงล้อที่ประกันความต่อเนื่องของการทำงานไคเซ็น การดำเนินการรักษานโยบาย การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นแนวคิดที่สำคัญที่สุดของกระบวนการ

P: Plan การวางแผนเป็นการกำหนดเป้าหมายสำหรับการปรับปรุง ควรกำหนดให้ครอบคลุมและมีการแยกแผนการปฏิบัติงานอย่างชัดเจนเพื่อบรรลุเป้าหมาย D: Do การปฏิบัติ เป็นการดำเนินงานตามแผนที่วางไว้ C: Check การตรวจสอบ เป็นการตรวจสอบการทำงานเพื่อการปรับปรุงแผน A: Act การจัดทำเป็นมาตรฐาน เป็นการกำหนดสมรรถนะและมาตรฐานของวิธีการในการป้องกันปัญหาที่เกิดขึ้นเดิม ๆ หรือกำหนดให้เป็นเป้าหมายสำหรับการปรับปรุงใหม่

วงจร PDCA จะมีการหมุนอย่างต่อเนื่อง ค่อย ๆ ปรับสู่เป้าหมายซึ่ง PDCA หมายถึงการไม่มีความพึงพอใจ ณ ปัจจุบัน การจัดการที่ดีต้องริเริ่ม PDCA โดยกำหนดเป้าหมายอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากโดยปกติแล้วมนุษย์ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง ไม่ชอบที่จะคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ ดังนั้นในจุดเริ่มต้นใหม่ ๆ กระบวนการทำงานจะไม่คงตัวจนกว่าจะหาวิธีการที่ดีที่สุดแล้วกำหนดให้เป็นมาตรฐาน Standard (S-D-C-A) ดังแสดงในรูปข้างบน ซึ่งทุกครั้งที่ความไม่ปกติเกิดขึ้นในกระบวนการ จะมีคำถามอยู่ตลอดเวลาว่า มันเกิดขึ้นเพราะอะไร ? เราไม่มีมาตรฐานใช่ใหม่ ? หรือเพราะเราไม่ทำตามมาตรฐาน ? หรือเพราะมาตรฐานที่มีไม่เพียงพอ ?

คุณภาพต้องมาก่อน

เป้าหมายหลักของการดำเนินการเพื่อคุณภาพที่ดี ต้นทุนที่เหมาะสมและเป็นที่ยอมรับของลูกค้า และการส่งมอบที่ถูกต้องและตรงเวลา สิ่งที่ต้องคำนึงถึงและให้ความสำคัญสูงสุดคือ คุณภาพ บริษัทจะไม่ประสบผลสำเร็จเลยถ้าผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ออกมาไม่มีคุณภาพ ความเสี่ยงไม่เพียงว่าคุณภาพที่ไม่ดีเท่านั้นแต่หมายถึง ชีวิตของธุรกิจอาจถึงขั้นปิดกิจการ

การใช้ข้อมูลในการดำเนินการ

ไคเซ็นเป็นกระบวนการแก้ไขปัญหา ซึ่งปัญหาต้องมีความชัดเจน ขึ้นกับข้อมูลที่ได้รับมา มีการวิเคราะห์และแก้ปัญหาที่ปราศจากความรู้สึก หรือเป็นวิทยาศาสตร์ การรวบรวมข้อมูลจะช่วยให้ทราบถึงจุดที่มุ่งเน้นในการแก้ไขหรือปรับปรุง ซึ่งจุดนี้เองเป็นจุดที่เริ่มต้นในการปรับปรุง ดังนั้น การรวบรวม การแยกแยะข้อมูลสำหรับการปรับปรุงเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่ง ต้องถูกต้อง ชัดเจนและเพียงพอ

กระบวนการต่อไปคือ ลูกค้า

การทำงานทั้งหมดจะมีลำดับกระบวนการ มีทั้งเป็นลูกค้า (Customer) และเป็นผู้ส่งชิ้นส่วน (Vender) เช่น วัตถุดิบที่เตรียมโดยกระบวนการ A ส่งผ่านมาปรับปรุงที่กระบวนการ B เพื่อส่งผ่านไปยังกระบวนการ C ในการดำเนินการเพื่อเป็นผลิตภัณฑ์ต่อไป แนวคิดหลัก กระบวนการต่อไปที่ถัดจากเราคือลูกค้า โดยแบ่งเป็นลูกค้าภายใน (ภายในบริษัท) และลูกค้าภายนอก (ภายในตลาด) ลูกค้าภายในส่วนใหญ่จะเน้นคุณภาพในการทำงานที่ไม่ทำของเสีย และมีความเที่ยงตรงของกระบวนการ ซึ่งหมายถึงทุกคนในองค์การต้องร่วมกันในการปฏิบัติตามระบบประกันคุณภาพ

·         Total Quality Control/Total Quality Management

·         ระบบการผลิตแบบทันเวลา Just-In-Time ( Toyota Production System)

·         การบำรุงรักษาทวีผล (Total Productive Maintenance)

·         การแปรนโยบาย (Policy Deployment)

·         ระบบข้อเสนอแนะ

·         กิจกรรมกลุ่ม (Small Group Activity)

การควบคุมและการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์การ (Total Quality Control/Total Quality Management)

หลักการบริหารงานแบบญี่ปุ่นคือ การควบคุมคุณภาพทั้งหมด (TQC) เป็นการพัฒนา ควบคุมในกระบวนการ ระบบนี้เป็นสิ่งที่คาดหวังเพื่อที่จะจัดการให้ได้คุณภาพ ซึ่งส่วนใหญ่จะรู้จักและอ้างถึง การบริหารแบบทั่วทั้งองค์การ (TQM) เป็นที่น่าสังเกตว่าระบบญี่ปุ่นจะไม่เน้นกิจกรรมการควบคุมที่เข้มข้นเฉพาะจุดจะเน้นเป็นองค์รวม TQC/TQM เป็นการพัฒนากลยุทธ์ในการจัดการเพื่อช่วยการแข่งขันโดยเน้นที่ คุณภาพถูกยกให้เป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดโดยมีเป้าหมายอื่น ๆ รองลงมา คือ ต้นทุน และการส่งมอบ ขณะที่ T: Total หมายถึงทั้งหมด

การมีส่วนร่วมทั้งหมดทุกระดับ ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง ระดับกลาง หัวหน้างาน และพนักงาน โดยรวมถึง Supplier, Dealers และ Wholesalers สิ่งที่สำคัญอีกประการ หนึ่ง คือ การมีภาวะผู้นำและสมรรถนะของผู้บริหารระดับสูงจะมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์การที่ตั้งไว้ C: Control การควบคุม เป็นการแยกแยะกระบวนการที่ชัดเจน ควบคุมและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง มีการตรวจสอบเพื่อปรับปรุงกระบวนการเพื่อมุ่งไปสู่ผลลัพธ์ที่ตั้งไว้

TQC/TQM สไตล์ญี่ปุ่นประกอบด้วยกิจกรรมต่าง ๆ คือ การแปรนโยบายไปสู่การปฏิบัติ (Policy Deployment), การสร้างระบบประกันคุณภาพ การจัดทำมาตรฐาน การศึกษาและฝึกอบรม การบริหารต้นทุน และวงจรคุณภาพ

ระบบการผลิตแบบทันเวลา ( Toyota Production System)

บริษัทโตโยต้าได้นำระบบการผลิตแบบทันเวลา (Just-In-Time) มาใช้ในการกำจัดกิจกรรมที่ไม่มีคุณค่าต่าง ๆ ในโรงงาน และใช้การผลิตแบบลีนเพื่อรองรับความไม่แน่นอนของคำสั่งซื้อของลูกค้า ระบบการผลิตนี้จะสนับสนุนโดยแนวคิด Tact Time (เวลาที่ผ่านผลิตภัณฑ์ออกมา 1 ชิ้น) กับ Cycle Time, One-Piece Flow ระบบการผลิตแบบดึง จิโดกะ (Autonomation) รูปแบบการผลิต U-Shape และการจัดการลดความสูญเสีย อาจกล่าวได้ว่า JIT คือการลดต้นทุน การส่งมอบผลิตภัณฑ์ในเวลาและผลประโยชน์ของบริษัทที่เพิ่มมากขึ้น

การบำรุงรักษาทวีผล (Total Productive Maintenance)

ในปัจจุบันมีการเพิ่มขึ้นของบริษัทที่ใช้ TPM ทั้งภายในและภายนอกประเทศญี่ปุ่นที่ซึ่ง TQM ได้ปรับปรุงสมรรถนะการจัดการและคุณภาพ ขณะที่ TPM มุ่งเน้นการปรับปรุงคุณภาพ ประสิทธิภาพของเครื่องจักร ซึ่ง TPM จะชี้ให้เห็นประสิทธิภาพของอุปกรณ์ที่มากที่สุด ผ่านระบบการป้องกันการซ่อมบำรุงตลอดชีวิตของเครื่องจักร TQM เกี่ยวข้องกับทุก ๆ คนในบริษัท ขณะที่ TPM เกี่ยวข้องกับทุกคนในโรงงาน สำหรับกิจกรรม 5ส เป็นกิจกรรมหลักซึ่งมีบทบาทอย่างมากมายและเป็นพื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับ TPM

การแปรนโยบาย (Policy Deployment)

แม้ว่ากลยุทธ์ไคเซ็นทำให้เกิดการปรับปรุง ผลกระทบจะถูกจำกัดถ้ามีการเน้นเพียงจุดเดียวและปราศจากแนวทางการปรับปรุงอื่น ๆ ร่วมด้วย การจัดการที่ดีต้องมีการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนในการที่จะกำหนดให้เป็นแนวทางสำหรับทุก ๆ คน และเพื่อทำให้เกิดความแน่นอนในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ซึ่งกลยุทธ์ไคเซ็นที่แท้จริงคือ การควบคุมปฏิบัติอย่างใกล้ชิด

ในการดำเนินการ ผู้บริหารระดับสูงต้องมีการกำหนดกลยุทธ์หลักในระยะยาว มีการแตกย่อยลงสู่แผนระยะกลาง และแผนปฏิบัติงานประจำปี การกระจายแผนจะกระจายจากกลยุทธ์ผ่านกระบวนการลงลึกจนถึงแผนปฏิบัติงานเฉพาะในสายการผลิต ซึ่งมีความจำเพาะทั้งแผนและกิจกรรมที่มากขึ้น ตัวอย่างเช่น นโยบายการลดต้นทุนลง 10% เพื่อการแข่งขัน เป็นการถ่ายทอดนโยบายลงสู่ Shopfloor เพื่อกำหนดแผนงาน กิจกรรมที่รองรับ เช่น กิจกรรมการเพิ่มผลผลิต การลดสินค้าคงคลัง และการปรับปรุงสายการผลิต ขณะที่ไคเซ็นที่ปราศจากเป้าหมายชัดเจนจะเป็นการดำเนินการที่ไร้ทิศทาง

ระบบข้อเสนอแนะ

หน้าที่ของระบบข้อเสนอแนะเป็นการบูรณาการในส่วนของไคเซ็นบุคคล ระบบข้อเสนอแนะจะก่อให้เกิดขวัญและกำลังใจต่อผู้ที่เกี่ยวข้องในเชิงบวก ผู้จัดการจะต้องเน้นและมีแนวทางในการที่จะทำให้พนักงานมีความสนใจในไคเซ็น โดยการให้เกิดข้อเสนอแนะต่าง ๆ ให้มากที่สุด แทบจะเป็นธรรมเนียมที่พนักงานหรือลูกจ้างชาวญี่ปุ่นส่วนใหญ่มีความสนใจในเรื่องการปรับปรุงและได้ขอคำปรึกษาต่อหัวหน้างานโดยตรงก่อนการที่จะเขียนและนำเสนอกิจกรรมข้อเสนอแนะเสียอีก ซึ่งไคเซ็นไม่ได้คาดหวังว่าจะลดต้นทุนหรือแก้ปัญหาขนาดใหญ่ได้เท่านั้น การพัฒนาจิตสำนึกไคเซ็นและระเบียบวินัยของพนักงานเป็นสิ่งที่สำคัญสูงสุดลำดับแรกซึ่งแตกต่างกันกับรูปแบบตะวันตกที่เน้นผลประโยชน์และแรงจูงใจทางด้านการเงินจากระบบข้อเสนอแนะ

กิจกรรมกลุ่ม (Small Group Activity)

กลยุทธ์ไคเซ็นประกอบด้วยกิจกรรมกลุ่มขนาดเล็ก ความไม่เป็นทางการ การสมัครใจ กลุ่มต่าง ๆ ภายในบริษัท แต่ที่นิยมมากที่สุดคือกิจกรรมกลุ่มที่เรียกว่า วงจรคุณภาพ ซึ่งไม่เน้นเฉพาะคุณภาพเท่านั้นแต่รวมถึง ต้นทุน ความปลอดภัย การเพิ่มผลผลิต ประเทศญี่ปุ่นมีการใช้วงจรคุณภาพอย่างมีประสิทธิภาพมากในการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ และผลิตภาพ การจัดการจะเน้นการนำกฎแห่งคุณภาพที่แท้จริง ซึ่งรวมถึงการสร้างระบบประกันคุณภาพ การจัดเตรียมการฝึกอบรมให้ลูกจ้าง กำหนดและแจกแจงนโยบาย และการสร้างระบบการทำงานข้ามสายงานสำหรับคุณภาพ ต้นทุน และการส่งมอบ กิจกรรมวงจรคุณภาพช่วยในการจัดการที่ประสบผลสำเร็จ สนับสนุนทุกกิจกรรมสนับสนุนที่เกี่ยวเนื่องอย่างมีประสิทธิภาพและครบวงจร

การริเริ่มใช้ไคเซ็นในการปรับปรุง เราต้องรู้ว่ากิจกรรมทางธุรกิจใดต้องการการปรับปรุง การมีคำตอบสำหรับคำถามคือ คุณภาพ ต้นทุน และการส่งมอบ (QCD) ซึ่งความหมายของคุณภาพไม่ได้หมายถึงเฉพาะผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เสร็จสิ้นเท่านั้น แต่หมายรวมถึงคุณภาพในกระบวนการด้วย ต้นทุนจะหมายถึงต้นทุนทั้งหมดตั้งแต่ การออกแบบ การผลิต การขาย และการบริการ สำหรับการส่งมอบจะหมายถึงการส่งมอบตามปริมาณและเวลาที่กำหนด ในหนังสือ Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success ได้ใช้ในรูปแบบของ คุณภาพ ต้นทุน และการจัดตาราง (QCS) ซึ่งก็เป็นที่ยอมรับ มีความหมายและเข้าใจเหมือนกัน

กิจกรรม QCD เป็นการเชื่อมของหน้าที่และสายการทำงานต่าง ๆ เช่น การวิจัยและพัฒนา วิศวกรรม การผลิต การขาย การบริการหลังการขาย โดยการบริหารข้ามสายงานซึ่งเป็นแนวทางสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งและหมายรวมถึงการสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบงานตลอดจนผู้แทนจำหน่าย ความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับสูงในการที่จะพิจารณาวางตำแหน่ง QCD ของบริษัทในตลาดและกำหนดให้เป็นลำดับที่สำคัญภายใต้นโยบายการปรับปรุง QCD

เอกสารอ้างอิง

• Imai Masaaki, Gemba Kaizen: a commonsense, low-cost approach to management, McGraw-Hill, 1997
• Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman, Operations Management: Strategy and Analysis, Addison-Wesley Publishing Company, Inc.,1999

•  สุรัส ตั้งไพฑูรย์, เทคนิคการลดความสูญเสียในโรงงานอุตสาหกรรม, บริษัท ซัมซีสเต็ม จำกัด, กรุงเทพฯ 2547