ระยะนี้ผมมีโอกาสได้เข้าไปสัมผัสกับอุตสาหกรรมการผลิตรองเท้าอยู่หลายแห่ง และได้รับรู้ถึงความกระตือรือร้นของวงการรองเท้าในการพัฒนาแนวคิดในการผลิต โดยเฉพาะการนำเอาแนวคิดของการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) มาใช้ในอุตสาหกรรมการผลิตรองเท้า ผมได้มีโอกาสพูดคุยกับผู้บริหารและวิศวกรของโรงงานเหล่านั้นก็พบว่าหลายท่านมีความเข้าใจในแนวคิดของการผลิตแบบลีน และพูดจาภาษาลีน คือ ฟังแล้วแต่ละท่านพูดแล้วก็รู้ว่าท่านเหล่านั้นรู้เรื่องลีน ความจริงเรื่องนี้เองก็เกิดขึ้นกับผมเองเหมือนกัน เมื่อประมาณปีที่แล้ว ผมได้มีโอกาสเจอกับที่ปรึกษาชาวอังกฤษที่เชี่ยวชาญเรื่องลีนท่านหนึ่งในกรุงเทพ ฯ พอผมทราบว่าเขาเชี่ยวชาญและให้คำปรึกษาเรื่องลีน ผมจึงหาโอกาสไปพบปะพูดคุยไปเรื่อยตามประสาคนอยากรู้อยากเห็นอย่างผม จนผมได้รับโทรศัพท์อีกครั้งจากที่ปรึกษาคนนี้ว่าเขาจะมาเมืองไทยอีกครั้งหนึ่งและอยากจะร่วมงานกับผมในการให้คำปรึกษาเรื่องลีนให้กับลูกค้าของเขาในเมืองไทย เขาบอกกับผมว่า ผมพูดจาภาษาลีน

ที่จริงแล้วการผลิตแบบลีนนั้นนับได้ว่าเหมือนเพิ่งถูกค้นพบใหม่อีกครั้งหนึ่งและได้รับการยอมรับจากบริษัทผู้ผลิตต่าง ๆ เมื่อประมาณ 3-4 ปีที่ผ่านมา หลังจากที่แนวคิดของลีนได้เกือบจะหายไปจากวงการอุตสาหกรรมในช่วงทศวรรษที่ 1990  ในช่วงเวลานั้นบริษัทต่าง ๆ ในวงการอุตสาหกรรมต่างก็หันมามุ่งเน้นไปที่ ERP,  E-business และการจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) แต่ในปัจจุบันแนวคิดแบบลีนกำลังฟื้นตัวขึ้นมาอีกครั้ง เพื่อที่จะผลักดันให้ต้นทุนของการผลิตต่ำลง และการพัฒนาการตอบสนอง (Responsiveness) ต่อการเปลี่ยนแปลงต่อตลาด ประเด็นต่าง ๆ เหล่านี้ได้แสดงผลกระทบต่อความสามารถในการแข่งขันในอุตสาหกรรมการผลิตทั่วโลก ประเทศต่าง ๆ ได้แสดงความห่วงใยในอุตสาหกรรมของประเทศตนเองว่ายังล้าหลังประเทศแนวหน้าในอุตสาหกรรมแต่ละประเภท  เหมือนกับประเทศไทยที่อยากจะเป็นดีทรอยด์แห่งเอเชียก็ควรจะปรับตัวและหันมาให้ความสนใจกับอุตสาหกรรมยานยนต์อย่างจริงจัง เพราะการผลิตรถยนต์จะต้องใช้ความรู้และเทคโนโลยีในการผลิตชั้นสูง การพัฒนาอุตสาหกรรมใด ๆ ก็ตามนั้นไม่ใช่แค่โอกาสในการลงทุนแต่เพียงอย่างเดียว สิ่งที่สำคัญที่สุดก็คือ มีการจัดการการผลิตที่ดี ซึ่งผมหมายถึงการผลิตแบบลีน ผมคิดว่าถ้าเราอยากจะเป็นดีทรอยด์แห่งเอเชียจริง ๆ แล้วรัฐบาลก็น่าจะหันมาสนับสนุนแนวคิดแบบลีน (Lean Thinking) แก่อุตสาหกรรมยานยนต์ (แบ่งปันเงินงบประมาณสนับสนุนมาช่วยเหลือทั้ง SME เล็กและ O T O P มามากพอแล้ว น่าจะหันมาช่วยอุตสาหกรรมใหญ่ที่กำลังจะแย่และต้องต่อสู้กับคู่แข่งในตลาดโลก จะดีกว่าไหม ?)

คนส่วนใหญ่ยังมีความเข้าใจในโจทย์ของธุรกิจน้อยมาก โดยที่คิดว่าต้นทุนที่ต่ำจะทำให้เกิดความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน ซึ่งผมเชื่อว่าต้นทุนต่ำนั้นไม่สามารถสร้างความมั่นคงให้กับธุรกิจอุตสาหกรรมได้อย่างยั่งยืน โดยปกติแล้วแนวคิดแบบลีนนั้นก็ไม่ได้มีจุดประสงค์ในการลดต้นทุนโดยตรง แต่โดยแนวคิดแบบลีนแล้วจะเป็นการกำจัดความสูญเปล่าที่ไม่จำเป็นเสียมากกว่า ผลที่ตามมาก็คือ การลดต้นทุนนั่นเอง ประโยชน์การนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้นั้นมีทั้งทางตรงและผลต่อเนื่องในภาพรวมซึ่งก็คือ การสร้างความคล่องตัว (Agility) ให้กับธุรกิจ แต่ก็มีการถกเถียงกันว่าลีน (Lean) และความคล่องตัว ( A gility) นั้นมีความแตกต่างกันอย่างไร? ที่จริงแล้วความคล่องตัวนั้นจะอยู่กับพื้นฐานของความลีนของรอบเวลาในการผลิตหรือกิจกรรม การลดการติดตั้ง (Set up Time Reduction) ความชำนาญในหลายสาขาและการทำงานในลักษณะเป็นการไหล ดังนั้นความคล่องตัวจะมุ่งเน้นไปที่การตอบสนอง (Responsiveness) ไม่ใช่การลดต้นทุนโดยมีแนวคิดแบบลีนเป็นแกนกลาง (Core) 

ผมเคยมีโอกาสไปเยี่ยมเยียนโรงงานการผลิตของบริษัทต่างชาติที่เข้ามาตั้งฐานการผลิตอยู่ในประเทศไทยหลายแห่ง และมีการนำเอาโปรแกรมลีนมาใช้ พอผมได้พูดคุยแล้วกลับรู้สึกว่า นั่นไม่ใช่แนวคิดแบบลีน เพราะเน้นแค่การกำจัดความสูญเปล่า (7 Wastes Reduction) เท่านั้นเอง หรือเป็นแค่การนำเอาเครื่องมือต่าง ๆ ของลีนไปใช้อยู่หลายอย่างเช่น 5ส (5S) การใช้แนวคิดแบบทันเวลาพอดี (Just in Time) และการปรับเปลี่ยนด้วยระยะเวลาสั้น (SMED: Single Minute of Exchanging Die) โดยไม่มีการประสานรวมทั้งหมดเข้าด้วยกัน แต่ละเครื่องมือต่างคนต่างนำไปปฏิบัติ กลยุทธ์หนึ่งในการนำเอาแนวคิดแบบลีนไปใช้ก็คือการจะทำอย่างไรที่จะทำให้เครื่องมือทั้งหลายมาประสานรวมกันได้ ด้วยการมุ่งเน้นและสร้างความยั่งยืนให้กับแนวคิดแบบลีน ดังนั้นถ้าเราเจอคนที่กำลังนำเอาแนวคิดแบบลีนไปปฏิบัติ นั่นจะต้องมีแนวคิดหรือเรื่องที่พูดถึงกันเรื่องใหญ่ ๆ 3 เรื่อง คือ

1) การปรับปรุงการไหลของวัตถุดิบ และการลดจำนวนสินค้าคงคลัง

2) การใช้กำลังการผลิตให้เต็มความสามารถ

3) พื้นฐานทั่วไปของการผลิต

รูปที่ 1 หนทางสู่ความเป็นลีน

จากรูปที่ 1 เห็นได้ว่าสิ่งที่บริษัทเหล่านั้นได้นำมาใช้เป็นเพียงเศษเสี้ยวของหนทางสู่ความเป็นลีนเท่านั้น โดยการผลิตแบบลีนต้องมีการบูรณาการหลาย ๆ อย่างเข้าด้วยกันดังที่แสดงในรูป ซึ่งแต่ละขั้นต้องใช้เวลาในการเรียนรู้ และสะสมขึ้นมา

ทุกครั้งที่ผมไปเยี่ยมชมโรงงานโตโยต้าที่นิคมอุตสาหกรรม Gateway ผมมักจะถามวิศวกรที่ออกมาต้อนรับว่า ช่วงนี้ Takt Time เป็นเท่าไร ? บริษัทที่นำเอาแนวคิดแบบลีนไปใช้งานจนเต็มรูปแบบคงจะตอบคำถามผมได้ เพราะ Takt Time คือตัววัดหนึ่งของความเป็นลีน ที่ทำให้การผลิตมีการไหลแบบทีละชิ้น ( O ne Piece Flow) ซึ่งการที่จะทำให้มีการไหลในลักษณะแบบนี้ได้นั้น จะต้องเกิดจากการปรับปรุงสมดุลสายการผลิต (Line Balancing) มีการวางแผนผังการผลิตเป็นแบบเซลลูลาร์ (Cellular Manufacturing) และที่สำคัญมากจะต้องมีการใช้ระบบคัมบัง (Kanban) ในการบริหารจัดการการไหลของวัตถุดิบและของคงคลังระหว่างการผลิต ทั้งสามองค์ประกอบนี้จะทำให้ทุกขั้นตอนในสายการผลิตมีจังหวะการทำงานในแต่ละขั้นตอนหรือสถานีการผลิตด้วยเวลาเท่า ๆ กันซึ่งจะใกล้เคียงกับ Takt Time

ผมมีโอกาสไปมาทั้งในอุตสาหกรรมยานยนต์และรองเท้าก็ได้กลิ่นอายของความเป็นลีนอยู่มากพอสมควร แล้วแต่โรงงานไหนจะนำไปใช้ได้มากหรือน้อยต่างกัน เท่าที่ผมได้ไปสำรวจมาก็พบว่า ในแต่ละแห่งนั้นยังมีความสับสนกันระหว่างการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) และวิสาหกิจแบบลีน (Lean Enterprise) หลายคนบอกว่าเหมือนกัน แต่ผมว่าเหมือนในแนวคิด แต่ขอบเขตของวิสาหกิจแบบลีนจะใหญ่กว่าการผลิตแบบลีน

การผลิตแบบลีนหรือการผลิตแบบทันเวลาพอดีจะเน้นผลิตเมื่อมีคำสั่งซื้อเข้ามาเท่านั้น จะไม่ผลิตเพื่อจัดเก็บไว้เป็นสินค้าคงคลังเป็นอันขาด สำหรับที่โรงงานโตโยต้านั้นความสูญเปล่าที่ร้ายแรงที่สุดก็คือ การผลิตเกินจำนวน ( O ver Production) ดังนั้นกระบวนการผลิตจะต้องมีความพร้อมเสมอ เพราะเป้าหมายของการผลิตแบบลีนนั้นมุ่งสู่การตอบสนองอย่างรวดเร็ว และมีข้อกำหนดในการไม่มีสินค้าคงคลังด้วย ซึ่งแต่เดิมนั้นสินค้าคงคลังสามารถใช้เป็นตัวประกันระดับของการบริการลูกค้า (Customer Service Level) ระบบการผลิตในแนวคิดแบบลีนจะต้องมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล รวมทั้งความพร้อมในการผลิตการปรับเปลี่ยนจากผลิตภัณฑ์หนึ่งไปยังอีกผลิตภัณฑ์หนึ่ง

การซ่อมบำรุงแบบทวีผล (Total Productive Maintenance) จึงเป็นโครงสร้างพื้นฐานที่สำคัญของการผลิตแบบลีน เพราะว่าถ้าไม่มีความพร้อมในการทำงานของเครื่องจักร โอกาสที่จะทำให้ระดับการบริการลดลงได้ (Service Level) หรือทำให้เกิดการขาดแคลนสินค้าได้ หรือไม่ก็ทำให้เวลานำในการผลิตและจัดส่งสินค้าเพิ่มขึ้นทำให้เกิดการส่งที่ไม่ตรงเวลา ส่วนกระบวนการผลิตเองต้องใช้แนวทางการเปลี่ยนสายผลิตภัณฑ์อย่างรวดเร็ว (Changeover Time Reduction) รวมทั้งการติดตั้งระบบป้องกันความผิดพลาดที่จะทำให้เกิดข้อเสียหรือทำให้สายการผลิตหยุดทำงาน มุมมองของการผลิตในแนวคิดแบบลีนยังรวมไปถึงการควบคุมคุณภาพในทุกขั้นตอนการผลิต (Quality at Source) ความจริงแล้วคนที่มีแนวคิดแบบลีนจะต่อต้านการตรวจสอบคุณภาพ (Quality Inspection) เพราะเป็นกิจกรรมที่ไม่เพิ่มคุณค่า แต่จะผลักภาระการตรวจสอบชิ้นงานทุกชิ้นไปอยู่ในกระบวนการผลิตในทุกขั้นตอน พนักงานทุกคนจะกลายเป็นพนักงานตรวจสอบคุณภาพในทุกขั้นตอนจึงเป็นแรงผลักดันให้จะต้องมีการปรับปรุงรอบเวลาของการผลิตอยู่ตลอดเวลา

การผลิตแบบลีนหรือการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้ในวิสาหกิจ มีพื้นฐานในการปฏิบัติงานเหมือนกัน ในเบื้องต้นก็คือ การทำงาน การแก้ไขปัญหา ณ พื้นที่การปฏิบัติงานโดยหาสาเหตุที่เกิดขึ้น ผมเคยมีโอกาสไปเยี่ยมโรงงานญี่ปุ่นแห่งหนึ่งในตอนเช้า ผมพบว่า พนักงานในระดับหัวหน้างานจะประชุมกันโดยการยืนเป็นวงกลม เพื่อแบ่งปันปัญหาและหาหนทางการแก้ไขปัญหา พื้นฐานที่สำคัญอีกอย่างก็คือ การใช้ป้ายสัญลักษณ์ต่าง ๆ ภายในโรงงาน หรือพื้นที่ปฏิบัติงานเพื่อที่จะได้สื่อสาร จัดการความปลอดภัยและเป็นการบอกลักษณะอย่างที่ เรียกว่า Visual Factory ที่สำคัญที่สุดก็คือ การจัดกิจกรรม 5ส (5S) ที่ทุกคนรู้จักกันดี

 แล้วหลายบริษัทในโลกที่กำลังนำเอาแนวคิดนี้ไปปฏิบัติใช้งาน พวกเขามาถูกทางกันแล้วหรือ ? มีอะไรที่จะต้องดำเนินการเพิ่มเติมบ้างไหม ? การผลิตแบบลีนคงจะไม่ใช่เทคนิคหรือเครื่องมือในการลดต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายในการผลิตเท่านั้น แต่เป็นพื้นฐานของการทำให้เกิดการตอบสนอง มีต้นทุนที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพ ผลสำเร็จของการผลิตแบบลีนทำให้เกิดการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อคำสั่งซื้อของลูกค้า ด้วยคุณภาพที่สูงขึ้น และมีการปรับผลิตภัณฑ์ตามความต้องการของลูกค้าได้ดีขึ้น ในทางตรงกันข้ามเราก็ไม่ควรใช้ลีนในการเป็นกลยุทธ์หลักของบริษัทแต่เพียงอย่างเดียว บางครั้งแนวคิดแบบลีนก็ดูจะค่อนข้างกว้างเกินไป

บริษัทหรือองค์กรธุรกิจจำเป็นที่จะต้องนำแนวคิดของลีนไปประยุกต์ใช้ให้ตลอดโซ่อุปทาน เหมือนที่ Womack และ Jones ได้กล่าวถึงในหนังสือ "แนวคิดแบบลีน (Lean Thinking)"  ของพวกเขา แนวคิดนี้จะครอบคลุมไปถึงทั้งผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอก นี่คือความแตกต่างของการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) และวิสาหกิจแบบลีน (Lean Enterprise) แนวคิดที่กว้างกว่าของวิสาหกิจแบบลีนจะนำองค์กรหรือวิสาหกิจ (ไม่ใช่แค่การผลิต) ไปสู่การเปลี่ยนแปลงในสาขาต่าง ๆ เช่น การจัดการโซ่อุปทานและการผลิตตามความต้องการของลูกค้า (Mass Customization) ซึ่งจะสร้างผลประโยชน์มากมายให้กับบริษัท ไม่ว่ากลยุทธ์เทคนิคใด ๆ จะใช้ร่วมกับแนวคิดแบบลีนก็ตามนั้น ทำให้เราตระหนักว่าคงไม่มีเทคนิคหรือกลยุทธ์ใด กลยุทธ์เดียวโดด ๆ ที่จะสามารถแก้ไขหรือรองรับปัญหาได้ทั้งหมด แล้วพบกันฉบับหน้าครับ