การแสดงความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมและการพัฒนาขีดความสามารถด้านสิ่งแวดล้อมเป็นภารกิจที่สำคัญอย่างหนึ่ง ที่มีความจำเป็นต่อการแข่งขันในโลกการค้ายุคใหม่ และก็เช่นเดียวกับการพัฒนาองค์กรด้านอื่น ๆ คือ จะต้องดำเนินอย่างมีกลยุทธ์ เพื่อเป็นหลักประกันความสำเร็จสูงสุดจากกิจกรรมที่องค์กรริเริ่มขึ้น ในบทความนี้จะเป็นการนำเสนอสาระบางประการเกี่ยวกับ กลยุทธ์สิ่งแวดล้อม (Corporate Environmental Strategy)
|
การแสดงความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมและการพัฒนาขีดความสามารถด้านสิ่งแวดล้อมเป็นภารกิจที่สำคัญอย่างหนึ่ง ที่มีความจำเป็นต่อการแข่งขันในโลกการค้ายุคใหม่ และก็เช่นเดียวกับการพัฒนาองค์กรด้านอื่น ๆ คือ จะต้องดำเนินอย่างมีกลยุทธ์ เพื่อเป็นหลักประกันความสำเร็จสูงสุดจากกิจกรรมที่องค์กรริเริ่มขึ้น ในบทความนี้จะเป็นการนำเสนอสาระบางประการเกี่ยวกับ กลยุทธ์สิ่งแวดล้อม (Corporate Environmental Strategy) ที่นักบริหารธุรกิจและนักบริหารสิ่งแวดล้อมภายในองค์กรควรทำความเข้าใจ ซึ่งเนื้อหาหลักประกอบด้วย เหตุผลที่องค์กรทางธุรกิจจะต้องมีกลยุทธ์สิ่งแวดล้อม รูปแบบกลยุทธ์สิ่งแวดล้อม ความท้าทายและปัจจัยเอื้ออำนวยต่อการดำเนินกลยุทธ์สิ่งแวดล้อมให้ประสบความสำเร็จ และกรณีศึกษากลยุทธ์สิ่งแวดล้อมของบริษัทผู้จำหน่ายสินค้าอุปโภคและบริโภคชั้นนำ Procter & Gamble ซึ่งเลือกมานำเสนอในตอนท้าย |
| . |
| ภาวะกดดันด้านสิ่งแวดล้อมกับกลยุทธ์สิ่งแวดล้อม |
|
อย่างที่เกริ่นไว้ในตอนต้นว่า ข้อเรียกร้องด้านการพิทักษ์สิ่งแวดล้อมกำลังมีอิทธิพลอย่างมากต่อการดำเนินกิจการของธุรกิจและอุตสาหกรรม ทำให้ผู้นำองค์กรทางธุรกิจต้องมีการทบทวนท่าทีขององค์กร ในการตอบสนองต่อภาวะกดดันดังกล่าว ซึ่งเราเรียกท่าทีหรือแนวทางที่องค์กร
|
| . |
|
เมื่อกลยุทธ์สิ่งแวดล้อม หมายถึง ท่าทีในการตอบสนองต่อภาวะกดดันด้านสิ่งแวดล้อม ดังนั้น ก่อนที่จะสามารถกำหนดกลยุทธ์สิ่งแวดล้อมที่เหมาะสมได้ ผู้บริหารองค์กรก็จำเป็นต้องทราบถึงภาวะกดดันด้านสิ่งแวดล้อมต่างๆ ที่เข้ามากระทบต่อองค์กรเสียก่อน ซึ่งโดยทั่วไป นักวิชาการมีการจำแนกภาวะกดดันด้านสิ่งแวดล้อมที่มีอิทธิพลต่อการดำเนินธุรกิจออกเป็น 2 ส่วน ได้แก่ ภาวะกดดันที่เกี่ยวกับตลาด และภาวะกดดันที่ไม่เกี่ยวกับตลาด ดังรายละเอียดต่อไปนี้ |
| . |
|
1.แรงกดดันที่เกี่ยวกับตลาด (Market Pressure) หมายถึง ภาวะกดดันด้านสิ่งแวดล้อมที่มีความเกี่ยวเนื่องกับตลาด ซึ่งสามารถส่งอิทธิพลต่อขีดความสามารถทางการตลาดขององค์กรได้ ภาวะกดดันที่เกี่ยวกับตลาดนี้ จะเกิดขึ้นจากข้อเรียกร้องของลูกค้า (Customer) และผู้บริโภค (Consumer) โดยเฉพาะ กระแสสิ่งแวดล้อมนิยม (Environmentalism) ที่กระตุ้นให้ผู้บริโภคหันมาให้ความสำคัญกับการพิทักษ์สิ่งแวดล้อมมากขึ้น ทำให้เกิดกลุ่มผู้บริโภคกลุ่มใหม่ที่เรียกว่า Green Consumer ซึ่งมีพฤติกรรมและค่านิยมการบริโภคที่ใส่ใจต่อสิ่งแวดล้อมมากขึ้น การขยายตัวของ Green Consumer ทำให้โครงสร้างตลาดเปลี่ยนไปอย่างมาก |
| . |
|
2.แรงกดดันที่ไม่เกี่ยวกับตลาด (Non-market Pressure) หมายถึง แรงกดดันที่อยู่นอกเหนือจากอาณาเขตทางการตลาด แต่สามารถส่งอิทธิพลต่อการดำเนินงานโดยภาพรวมขององค์กรได้ ซึ่งโดยทั่วไป แรงกดดันที่ไม่เกี่ยวกับตลาดนี้จะเกิดขึ้นจากข้อเรียกร้องของกลุ่มผู้มีส่วนผูกพันผลประโยชน์ กลุ่มต่าง ๆ เช่น หน่วยงานภาครัฐ ชุมชน และกลุ่มองค์กรอิสระด้านการพิทักษ์สิ่งแวดล้อม เป็นต้น |
| . |
|
รูปที่ 1 ภาวะกดดันด้านสิ่งแวดล้อมที่มีอิทธิพลต่อการกำหนดกลยุทธ์สิ่งแวดล้อม |
| . |
|
ความเข้าใจเกี่ยวกับภาวะกดดันด้านสิ่งแวดล้อมที่เข้ามากระทบองค์กร จะเป็นประโยชน์มากต่อการกำหนดกลยุทธ์สิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะการระบุขอบเขตที่แน่ชัดว่าต้องการใช้กลยุทธ์สิ่งแวดล้อมเพื่อตอบสนองต่อภาวะกดดันด้านใดเป็นหลัก ทั้งนี้เพราะว่า ถึงแม้จะมีภาวะกดดันจากหลายด้านที่เข้ามากระทบ แต่องค์กรก็ไม่จำเป็นที่จะตอบสนองต่อภาวะกดดันทั้งหมดนั้นในคราวเดียว องค์กรสามารถที่จะเลือกตอบสนองต่อภาวะกดดันบางส่วนที่สำคัญ หรือมีอิทธิพลมากที่สุดก่อน แล้วจึงค่อย ๆ ขยายขอบเขตกลยุทธ์สิ่งแวดล้อมให้กว้างขึ้นในภายหลัง |
| . |
|
โดยทั่วไปนักบริหารสิ่งแวดล้อมนิยมกำหนดขอบเขตกลยุทธ์สิ่งแวดล้อมประเภทของภาวะกดดันที่เข้ามากระทบดังนี้ |
|
|
รูปแบบกลยุทธ์สิ่งแวดล้อม |
|
เมื่อองค์กรทราบถึงภาวะกดดันด้านสิ่งแวดล้อม และขอบเขตกลยุทธ์สิ่งแวดล้อมที่แน่ชัดแล้ว ประเด็นสำคัญประการต่อมาที่ต้องพิจารณาคือ รูปแบบกลยุทธ์สิ่งแวดล้อมที่องค์กรต้องการนำมาใช้ รูปแบบกลยุทธ์ หมายถึง ลักษณะท่าทีที่องค์กรเลือกที่จะแสดงออก เพื่อตอบสนองต่อภาวะกดดันด้านสิ่งแวดล้อม อย่างใดอย่าง
|
| . |
|
1. กลยุทธ์เชิงต่อต้าน (Resistance Strategy) เป็นกลยุทธ์สิ่งแวดล้อมที่มีลักษณะเป็นปฏิปักษ์ต่อภาวะกดดันที่เข้ามากระทบ ยกตัวอย่างเช่น ในกรณีที่ถูกกดดันจากกฎหมายสิ่งแวดล้อม องค์กรธุรกิจอาจแสดงท่าที
|
| . |
|
2. กลยุทธ์เชิงรับ (Reactive Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ลดความเข็งกร้าวลงจากกลยุทธ์เชิงต่อต้าน องค์กรจะมีท่าทีโอนอ่อนต่อภาวะกดดันด้านสิ่งแวดล้อมมากขึ้น และยอมคล้อยตามในกรณีที่จำเป็น เช่น ยอมปฏิบัติตามกฎหมายสิ่งแวดล้อม หรือข้อเรียกร้องของชุมชนแต่โดยดี เพื่อเลี่ยงข้อพิพาทที่อาจจะเกิดขึ้น แต่อย่างไรก็ตาม องค์กรก็จะไม่เป็นฝ่ายริเริ่มกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อมใด ๆ ที่เกินกว่าความจำเป็น โดยเฉพาะที่เกินกว่ากฎหมายกำหนด จึงมักมีการเรียกกลยุทธ์เชิงรับอีกอย่าง
|
| . |
|
3. กลยุทธ์เชิงรุก (Proactive Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่พลิกบทบาทจากกลยุทธ์เชิงต่อต้านและกลยุทธ์เชิงรับ โดยองค์กรจะมีทัศนะคติที่เป็นบวกต่อการปรับปรุงขีดความสามารถด้านสิ่งแวดล้อม และเปลี่ยนเป็นฝ่ายริเริ่มในการปรับปรุงสิ่งแวดล้อม ก่อนที่ภาวะกดดันด้านสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ จะเข้าสู่ภาวะตึงเครียด ยิ่งกว่านั้น องค์กรที่ดำเนินกลยุทธ์เชิงรุกในการเป็นตัวตั้งตัวตีให้แต่ละฝ่ายหันมาสนับสนุนกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อมที่ตนริเริ่มขึ้นด้วย |
| . |
|
ความท้าทายและปัจจัยสู่ความสำเร็จ |
|
การกำหนดและการดำเนินกลยุทธ์สิ่งแวดล้อมให้ประสบความสำเร็จมีความท้าทายอยู่มาก โดยเฉพาะกรณีที่องค์กรต้องการปรับเปลี่ยนรูปแบบกลยุทธ์จากรูปแบบ
|
| . |
|
ในกรณีที่เกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร โดยทั่วไป องค์กรที่เคยดำเนินกลยุทธ์สิ่งแวดล้อมแบบเชิงรับมาโดยตลอด มักจะจัดให้มีโครงสร้างด้านการบริหารสิ่งแวดล้อมที่แยกส่วนจากโครงสร้างทางการบริหารจัดการทางธุรกิจ ซึ่งเป็นโครงสร้างหลักขององค์กร โครงสร้างด้านการบริหารสิ่งแวดล้อมดังกล่าวนั้น มีหน้าที่หลักคือ คอยรับมือกับข้อกำหนดสิ่งแวดล้อมจากภายนอกที่องค์กรจะต้องปฏิบัติอย่างเลี่ยงไม่ได้ |
| . |
|
โดยเฉพาะ กฎหมายสิ่งแวดล้อม ข้อกำหนดสิ่งแวดล้อมของชุมชน และข้อเรียกร้องต่าง ๆ ของกลุ่มพิทักษ์สิ่งแวดล้อม พร้อมกันนั้นก็คอยจัดการกับกรณีพิพาทด้านสิ่งแวดล้อมระหว่างองค์กรกับกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มต่าง ๆ ด้วย ด้วยโครงสร้างการบริหารลักษณะนี้ ช่วยให้กิจกรรมทางธุรกิจขององค์กรสามารถดำเนินไปได้อย่างต่อเนื่อง เพราะมีโครงสร้างด้านการบริหารสิ่งแวดล้อมทำหน้าที่เป็น โครงสร้างกันชน (Buffer Structure) คอยรองรับความกดกันด้านสิ่งแวดล้อมจากภายนอกทั้งหมดไม่ให้เข้าไปกระทบต่อกิจกรรมทางธุรกิจขององค์กรโดยตรง |
| . |
|
แต่ในกรณีของกลยุทธ์เชิงรุกนั้นแตกต่างออกไป องค์กรที่หันไปดำเนินกลยุทธ์สิ่งแวดล้อมแบบเชิงรุกต่างก็ตระหนักถึงภาวะกดดันด้านสิ่งแวดล้อมที่เพิ่มมากขึ้น และหนักหนาเกินกว่าโครงสร้างกันชนจะรองรับได้ ดังนั้น การถ่ายโอนความรับผิดชอบด้านสิ่งแวดล้อมเข้าสู่โครงสร้างบริหารจัดการหลักขององค์กรจึงเป็นแนวทางที่น่าจะเหมาะสมกว่า ซึ่งนั่นก็หมายถึง การทำให้ส่วนงานต่าง ๆ ขององค์กรมีขีดความสามารถที่จะรองรับและตอบสนองต่อความกดดันด้านสิ่งแวดล้อมจากภายนอกได้อย่างมีประสิทธิภาพและเต็มไปด้วยความสร้างสรรค์ |
| . |
|
ยกตัวอย่างเช่น ส่วนงานด้านการผลิต สามารถที่จะนำเอาประเด็นด้านสิ่งแวดล้อมไปใช้เป็นข้อกำหนดประกอบในกิจกรรมการปรับปรุงกระบวนการผลิต ให้มีประสิทธิภาพสูงพร้อม ๆ กับมีความเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมมากขึ้น เป็นต้น ด้วยเหตุนี้ องค์กรที่ต้องการเปลี่ยนจากการดำเนินกลยุทธ์สิ่งแวดล้อมแบบเชิงรับ ไปใช้กลยุทธ์แบบเชิงรุก หรือแม้แต่กลยุทธ์แบบยั่งยืน จึงอาจต้องมีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างการบริหารจัดการองค์กรใหม่ สามารถดำเนินกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นมาใหม่นั้นอย่างมีประสิทธิภาพ |
| . |
|
ประเด็นพิจารณาอีกประการหนึ่ง คือการปรับเปลี่ยนค่านิยม หรือการสร้างค่านิยมด้านสิ่งแวดล้อมขององค์กรขึ้นมาใหม่ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์สิ่งแวดล้อมที่กำหนดขึ้น เช่น องค์กรที่ต้องการปรับไปใช้กลยุทธ์เชิงรุก จำเป็นต้องปลูกฝังค่านิยมเกี่ยวกับความรับผิดชอบด้านสิ่งแวดล้อมที่ถูกต้องให้กับบุคลากรขององค์กร ในทุกฝ่ายและทุกระดับ และทำให้บุคลากรทุกคนมีความตระหนักว่า การพัฒนาขีดความสามารถด้านสิ่งแวดล้อมเป็นหน้าที่อย่าง
|
| . |
|
เพราะในองค์กรที่ดำเนินกลยุทธ์เชิงรับ ความรับผิดชอบมักจะตกอยู่ที่บุคคลหรือทีมงานใดทีมงาน
|
| . |
|
ถึงแม้การดำเนินกลยุทธ์สิ่งแวดล้อมจะต้องเผชิญกับความยุ่งยากอยู่บ้างในบางสถานการณ์ แต่กลยุทธ์ที่ถูกตระเตรียมมาอย่างรอบคอบจะช่วยให้การนำไปปฏิบัติมีความราบรื่นขึ้น ดังนั้น ในการวางกลยุทธ์สิ่งแวดล้อมจึงควรคำนึงถึงปัจจัยอีกส่วน
|
|
1. ความมุ่งมั่นของฝ่ายบริหาร (Management Commitment) 2. โครงสร้างของการบริหารจัดการ (Management Structure) 3. ความสัมพันธ์กับวัฒนธรรมองค์กร (Interrelationship with Corporate Culture) 4. ความสัมพันธ์กับความจำเป็นต่าง ๆ สำหรับองค์กร (Recognition to the needs of the corporation) 5. ความสัมพันธ์กับความจำเป็นต่าง ๆ ของผู้ผูกพันผลประโยชน์ (Recognition to the needs or stakeholders) |
| . |
|
กรณีศึกษา: กลยุทธ์สิ่งแวดล้อมของ P&G |
|
Procter & Gamble (P&G) เป็นบริษัทผู้จำหน่ายสินค้าอุปโภคและบริโภคชั้นแนวหน้าของโลก ในเชิงการตลาด P&G ถือเป็นบริษัทที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด ในปี ค.ศ. 1995 P&G มียอดขายสุทธิของ สูงถึง 30.3 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ ฯ นอกจากนั้น จากการดำเนินงานที่ผ่านมา P&G ยังเป็นบริษัทที่ประสบความสำเร็จอย่างสูงในการดำเนินกลยุทธ์สิ่งแวดล้อมอีกด้วย |
| . |
|
ช่วงทศวรรษที่ 1980 ฝ่ายบริหารของ P&G รับรู้มาโดยตลอดว่า กระแสการพิทักษ์สิ่งแวดล้อมกำลังมีอิทธิพลต่อโลกธุรกิจการค้ามากขึ้นเรื่อย ๆ โดยเฉพาะอิทธิพลต่อการตัดสินใจซื้อของผู้บริโภค ซึ่งในยุคที่ John Smale ดำรงตำแหน่งประธานฝ่ายบริหาร (CEO) คณะบริหารของ P&G ก็มีวิสัยทัศน์ตรงกันว่า การสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่มีความเข้ากันได้กับสิ่งแวดล้อม มิได้เป็นแค่เพียงความรับผิดชอบต่อสังคมเท่านั้น แต่ยังเป็นโอกาสทางการตลาดที่มีมูลค่าสูงยิ่งอีกด้วย |
| . |
|
ในฐานะที่เป็นธุรกิจข้ามชาติ P&G ได้มีการนำเอาประเด็นสิ่งแวดล้อมมาผนวกเป็นประเด็นธุรกิจ จนนำไปสู่ความคิดริเริ่มใหม่ ๆ ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ เช่น ใน ค.ศ. 1988 P&G ได้นำผลิตภัณฑ์ปรับผ้านุ่มความเข้มข้นสูง Lenor Concentrated พร้อมด้วยกระบอกบรรจุแบบเติมใหม่ได้ออกวางจำหน่ายเป็นครั้งแรกในตลาดเยอรมนี แนวคิดสิ่งแวดล้อมของ Lenor Concentrated คือ การลดปริมาณการใช้วัสดุบรรจุที่เป็นพลาสติกให้น้อยลง ซึ่ง P&G ระบุว่า สามารถลดการใช้บรรจุภัณฑ์พลาสติกลงจากเดิมถึง 85 เปอร์เซ็นต์เลยทีเดียว และนอกจากนั้นยังสามารถกระตุ้นยอดขายผลิตภัณฑ์ของ P&G ให้สูงขึ้นถึง 12 เปอร์เซ็นต์ พร้อมกับช่วยบรรเทาภาวะกดดันจากข้อกำหนดสิ่งแวดล้อมของรัฐและกลุ่มพิทักษ์สิ่งแวดล้อมต่าง ๆ ลงได้มาก |
| . |
|
CEO Smale ยังตระหนักด้วยว่า วิกฤติและโอกาสด้านสิ่งแวดล้อมอย่างที่เกิดในเยอรมนี ก็กำลังจะเกิดขึ้นในตลาดสหรัฐฯ เช่นกัน เขาจึงริเริ่มให้มีการจัดตั้งทีมงานด้านสิ่งแวดล้อมขึ้น เพื่อรับมือกับประเด็นเรื่องกากของเสีย (Solid Waste) ที่ทางการสหรัฐฯ กำลังให้ความสำคัญมากที่สุด กลยุทธ์คือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ช่วยลดปริมาณกากของเสียที่จะเกิดขึ้นหลังการบริโภค โดยมีการวิเคราะห์ผลกระทบตลอดวงชีวิตของผลิตภัณฑ์ (Life Cycle Assessment) ตั้งแต่การออกแบบผลิตภัณฑ์และบรรจุภัณฑ์ การผลิต การกระจาย การนำไปใช้ ตลอดจนถึงการกำจัด ทีมงานสิ่งแวดล้อมดังกล่าวยังได้กำหนดนโยบายสิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะนโยบายด้านกากของเสีย (Solid Waste Policies) พร้อมกับจัดทำหลักการและข้อแนะนำในการปฏิบัติเพื่อแจ้งให้กับลูกจ้างทุกคนในบริษัททราบและนำไปปฏิบัติอย่างถูกต้อง |
| . |
|
เพื่อบรรลุเป้าหมายด้านสิ่งแวดล้อมตามกลยุทธ์ที่วางไว้ P&G ได้นำหลักการเรื่อง การลดแหล่งกำเนิด (Source Reduction) ไปใช้เป็นแนวทางในการปฏิบัติ โดยมีเป้าหมายว่าจะลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมจากตัวผลิตภัณฑ์และบรรจุภัณฑ์ให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะสามารถทำได้ มีการกำหนดให้ทีมงานผลิตทุกทีมระบุคำตอบสำหรับคำถามสำคัญ 2 ข้อ คือ |
|
| . |
|
นอกจากนั้น ผู้จัดการของแต่ละสายผลิตภัณฑ์ยังต้องกำหนดเป้าหมายด้านสิ่งแวดล้อมสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ชัดเจน ยกตัวอย่างเช่น จะต้องปรับไปใช้พลาสติกรีไซเคิลให้ได้ 20 เปอร์เซ็นต์ภายใน 1 ปี เป็นต้น และทุก ๆ 6 เดือน เป้าหมายและระดับผลสัมฤทธิ์ที่เกิดขึ้นจะถูกนำไปทบทวนโดยฝ่ายบริหาร ซึ่งนำโดย CEO ของ P&G นั่นเอง |
| . |
|
ด้วยความมุ่งมั่นที่จะลดการใช้วัสดุ และเพิ่มอัตราการรีไซเคิล P&G ยังทำงานร่วมกับผู้ส่งมอบวัตถุดิบในการวางระบบโครงสร้างพื้นฐานที่เอื้ออำนวยให้เกิดการรีไซเคิลมากที่สุด โดยการสร้างตลาดรีไซเคิลขึ้นรองรับ ช่วยให้ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของ P&G สามารถป้อนวัสดุที่เหลือทิ้งจากการบริโภคกลับคืนสู่กระบวนการรีไซเคิลได้สะดวกขึ้น ด้วยกลยุทธ์สิ่งแวดล้อมที่แยบยลนี้ทำให้ P&G ประสบความสำเร็จอย่างสูงในการปรับปรุงขีดความสามารถด้านสิ่งแวดล้อมควบคู่ไปกับการสร้างความสำเร็จทางการตลาด P&G ยังระบุด้วยว่า ความสำเร็จที่ได้มานั้นสูงกว่าที่คาดหวังไว้ในตอนแรกอีกด้วย |
| . |
|
รูปที่ 2 รูปโฉมผลิตภัณฑ์ปรับผ้านุ่ม "Lenor" ของ P&G |
| . |
|
กล่าวโดยสรุป ในโลกการค้ายุคปัจจุบัน กระแสเรียกร้องเกี่ยวกับการพิทักษ์สิ่งแวดล้อมมีอิทธิพลมากมาย การแสดงความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมจึงกลายเป็นภารกิจที่ธุรกิจทั้งหลายไม่อาจที่จะปฏิเสธ และถือเป็นความท้าทายยิ่งยวดสำหรับผู้บริหารและนักสิ่งแวดล้อมขององค์กร ที่จะต้องร่วมกันกำหนด กลยุทธ์สิ่งแวดล้อม ที่เหมาะสม เพื่อตอบสนองต่อข้อเรียกร้องด้านสิ่งแวดล้อมที่จะเข้ามากระทบการดำเนินกิจการขององค์กร การมีกลยุทธ์สิ่งแวดล้อมที่ผ่านการกลั่นกรองและออกแบบมาอย่างถี่ถ้วน แยบยล ไม่เพียงจะช่วยคลี่คลายภาวะกดดันด้านสิ่งแวดล้อมให้บรรเทาเบาบางลงเท่านั้น แต่ยังมีส่วนสำคัญต่อการเสริมสร้างขีดความสามารถทางการแข่งขันขององค์กรให้สูงขึ้นได้อีกด้วย สังเกตได้จากท่าทีของบริษัทชั้นนำในอุตสาหกรรมต่าง ๆ หรือบริษัทชั้นนำของโลก ที่พยายามหันไปใช้กลยุทธ์สิ่งแวดล้อมที่เป็นเชิงรุกและเชิงยั่งยืนมากขึ้น อย่างเช่น 3M |
| . |
|
ซึ่งเป็นผู้ริเริ่มแนวคิดเรื่อง การป้องกันมลภาวะ (Pollution Prevention) หรือ Hewlett Packard ผู้นำด้านเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์และดิจิตอลอิเล็กทรอนิกส์ ที่มีการนำเอาหลักการ Product Stewardship ไปใช้ในการบริหารวงจรผลิตภัณฑ์อย่างยั่งยืนและเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม รวมทั้ง P&G ผู้นำด้านสินค้าอุปโภคบริโภคที่ยกมาเป็นกรณีศึกษาของบทความนี้ เป็นต้น ทั้งหมดนั้น คือข้อเท็จจริงที่ตอกย้ำว่า กลยุทธ์สิ่งแวดล้อม ได้กลายเป็นส่วนผสมอย่าง
|
| . |
|
เอกสารอ้างอิง |
|
Delmas M. and Toffel M.W (2004) Stakeholders and environmental management practices: an institutional framework. Business Strategy and the Environment 13: 209-222
Maxwell J., Rothenberg S., Briscoe F. and Marcus A. (1997) Green schemes: Corporate environmental strategies and their implementation.
Murillo-Luna J.L., Garcés-Ayerbe C. and Rivera-Torres P. (2007) what prevent firms from advancing in their environmental strategy. Int. Adv. Econ. Res. 13: 35-46
Tilley F. (1999) Small-firm environmental strategy-The UK experience. GMI 25: 1-14
|
สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.
ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด
Thailandindustrycom_official
