ความมุ่งหวังอย่างหนึ่งสำหรับผู้ประกอบการอุตสาหกรรมในยุคปัจจุบัน คือการปรับปรุงระดับขีดความสามารถในดำเนินงานให้สูงขึ้น เพื่อให้สามารถยืนหยัดอยู่ได้ท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงของโลกธุรกิจยุคใหม่ อย่างไรก็ตาม นักบริหารอุตสาหกรรมพบว่า อุปสรรคที่คอยฉุดให้ระดับขีดความสามารถการดำเนินงานตกต่ำลง ส่วนใหญ่เกิดจากปัญหาเฉพาะหน้าหรือปัญหารายวัน

ยกตัวอย่างปัญหาที่พบบ่อยในอุตสาหกรรมการผลิต เช่น ปัญหาเรื่องการส่งมอบวัตถุดิบที่ล่าช้า ปัญหาการซ่อมบำรุงเครื่องจักร หรือปัญหาผลิตภัณฑ์ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด ปัญหาเหล่านี้จะขัดจังหวะการผลิตให้หยุดชะงักไม่ราบรื่น ปัญหาบางอย่างเกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำอีกเพราะขาดการแก้ปัญหาที่ยั่งยืน ดังนั้น จึงทำให้เกิดความพยายามคิดค้นกรรมวิธีในการรับมือปัญหาเหล่านั้น และแนวทาง หนึ่ง ซึ่งมักจะถูกนำมาใช้มากก็คือ กิจกรรมกลุ่ม QCC ( Quality Control Circle) นั่นเอง

ถึงแม้ว่าแนวคิด QCC จะถูกริเริ่มขึ้นในญี่ปุ่นตั้งแต่ยุคทศวรรษที่ 1980 ซึ่งนับว่านานมากแล้วก็ตาม แต่ในปัจจุบัน QCC ก็ยังคงได้รับการยอมรับจากองค์กรอุตสาหกรรมทั่วโลก เนื่องจากเป็นแนวทางที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมการบริหารอุตสาหกรรมยุคใหม่ที่มุ่งเน้นการทำงานแบบทีมเป็นสำคัญ จากความเชื่อที่ว่า ความสามารถของทีมสามารถก่อเกิดประสิทธิผลสูงกว่าความสามารถของปัจเจกบุคคล

QCC หมายถึง กลุ่มงานขนาดเล็กที่รวมตัวกันเพื่อเข้าจัดการกับปัญหาการดำเนินงานที่เกิดขึ้นกับขอบเขตงานอย่างใดอย่าง หนึ่ง หรือกระบวนการใดกระบวนการ หนึ่ง ซึ่งเชื่อว่าการใช้กลุ่มงาน QCC เข้าจัดการกับปัญหา โดยเฉพาะปัญหาคุณภาพจะก่อให้เกิดประสิทธิผลหลาย ๆ ประการดังต่อไปนี้

1.    ความรวดเร็ว (Speed) การให้กลุ่ม QCC เข้าจัดการกับปัญหาจะช่วยให้ภารกิจลุล่วงเร็วขึ้น ซึ่งถือว่าจำเป็นมากสำหรับองค์กรที่อยู่ในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันสูง

2.    ความสามารถแก้ปัญหาที่ซับซ้อน (Complexity) กลุ่ม QCC ซึ่งประกอบด้วยสมาชิกที่มีทักษะ ประสบการณ์ และความรู้ที่หลากหลาย แตกต่างกันออกไป จะนำไปสู่การระดมมันสมอง ช่วยให้สามารถแก้ปัญญาที่สลับซับซ้อนได้อย่างมีประสิทธิภาพ

3.    ความสร้างสรรค์ (Creativity) การระดมความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ของสมาชิกในกลุ่ม QCC มักเป็นไปในลักษณะที่สร้างสรรค์ และยังก่อให้เกิดนวัตกรรมในการทำงานด้วย

4.    การเรียนรู้ (Knowledge) ระหว่างการทำงานร่วมกันของสมาชิกกลุ่ม QCC จะมีกระบวนการแลกเปลี่ยน ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ระหว่างกันเกิดขึ้นเสมอ จึงก่อให้เกิดการเรียนรู้ทั้งระดับปัจเจกบุคคล (Individual Learning) และระดับทีมงาน (Team Learning)

5.    ส่งเสริมความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction) การแก้ปัญหาที่รวดเร็ว สร้างสรรค์ และมีประสิทธิภาพ โดยกลุ่ม QCC ช่วยยกระดับความพึงพอใจของลูกค้า (ทั้งลูกค้าภายในและลูกค้าภายนอก) ให้สูงขึ้นได้

เมื่อมองในแง่ทฤษฏี แนวคิด QCC จะมีข้อได้เปรียบหลายประการ แต่อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัตินั้น การที่จะสร้างกลุ่ม QCC ให้มีประสิทธิภาพสูงก็ไม่ใช่เรื่องง่ายเสียทีเดียว ยังมีอุปสรรคหลากหลายขวางกันอยู่ จนทำให้กิจกรรม QCC ในหลาย ๆ องค์กรต้องล้มเลิกไป หรือในบางองค์กรอาจสามารถบริหารกิจกรรม QCC ให้สามารถทรงตัวอยู่ได้ แต่ก็ไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่ควรจะเป็น

ซึ่งสาเหตุสำคัญมักเนื่องมาจากการขาดความชำนาญด้านการบริหารทีมงาน นั่นเอง พบว่า องค์กรจำนวนมากทุ่มเทความพยายามอย่างล้นเหลือให้กับการฝึกอบรมเกี่ยวกับเครื่องมือ QC (QC Tools) โดยลืมคิดไปว่า ปรัชญามูลฐานของ QCC นั้นตั้งอยู่บนหลักการทำงานเป็นทีม ซึ่งก็คือ การใช้ประโยชน์จากการระดมทักษะ ประสบการณ์และความรู้ ของสมาชิกแต่ละคนในกลุ่มมาช่วยในการแก้ปัญหานั่นเอง นอกจากนั้นยังพบว่า องค์กรที่ประสบความล้มเหลวในการดำเนินกิจกรรม QCC ส่วนใหญ่จะเป็นองค์กรที่ยังถือวัฒนธรรมการบริหารแบบเดิมที่เน้นการใช้ประโยชน์จากความชำนาญเฉพาะตัวบุคคลเป็นสำคัญ

ดังนั้น แนวทางที่จะนำกิจกรรม QCC ไปสู่ความสำเร็จจึงต้องเริ่มต้นจากการใช้หลักในการบริหารทีมงานเข้าช่วย แต่เนื่องจากลักษณะของทีมงานนั้นมีหลากหลายรูปแบบ และแต่ละแบบก็ต้องการแนวทางการบริหารแตกต่างกันออกไป ดังนั้น องค์กรซึ่งต้องการดำเนินกิจกรรม QCC จึงจำเป็นต้องรู้จักเลือกเอารูปแบบทีมงานที่เหมาะสมมาใช้ในการสร้างกลุ่ม QCC ด้วย ซึ่งรูปแบบทีมงานที่นับว่าเหมาะสำหรับการบริหารกลุ่ม QCC มากที่สุดมีด้วยกัน 2 รูปแบบ ได้แก่ รูปแบบ Self Directed และ Cross Functional

Self Directed QCC

บางครั้งอาจเรียกว่า Self Managed Team หรือ ทีมบริหารตนเอง เพราะเป็นทีมที่มีอำนาจในการตัดสินใจและดำเนินการกับปัญหาอย่างใดอย่าง หนึ่ง ด้วยตัวเอง มีอิสระสูง ในการเลือกยุทธวิธีดำเนินการ Self Directed QCC มักถูกจัดตั้งขึ้นให้รับผิดชอบการบริหารกระบวนการใดกระบวนการ หนึ่ง ซึ่งสามารถบริหารจัดการได้อย่างเบ็ดเสร็จโดยไม่กระทบต่อภาพรวมของกระบวนธุรกิจทั้งหมด และ Self Directed QCC ก็มักจะเป็นทีมงานถาวรที่อยู่ควบคู่กับกระบวนการนั้น ๆ ตราบเท่าที่กระบวนการนั้นยังคงมีอยู่ในองค์กรนั่นเอง

ยกตัวอย่างกลุ่ม QCC ในสายการผลิต ซึ่งเป็นรูปแบบของการบริหารสายการผลิตที่แตกต่างออกไปรูปแบบดั้งเดิม กล่าวคือ การบริหารสายการผลิตแบบเดิมมักเป็นไปในลักษณะของการบังคับบัญชาเป็นลำดับขั้น (Hierarchical Style) ดังรูปที่ 1 ซึ่งมีผู้จัดการฝ่ายผลิตแสดงบทบาทผู้บัญชาการ (Command Master) มีหัวหน้างานผลิตทำหน้าที่กำกับดูแลสายการผลิตและรายงานตรงต่อผู้จัดการฝ่ายผลิต

สำหรับสายการผลิตขนาดใหญ่ก็มักจะมีโฟร์แมนทำหน้าติดตามความคืบหน้าของงานและรายงานตรงต่อหัวหน้างานผลิต และมีคนงานหรือพนักงานผลิตทำหน้าที่ดำเนินกิจกรรมผลิตประจำวัน ลักษณะเด่นของการบริหารในรูปแบบดังกล่าวนี้อยู่ที่การมอบอำนาจตัดสินใจไว้ที่ตัวบุคคล ซึ่งขอบเขตการตัดสินใจจะมากน้อยจะขึ้นอยู่กับลำดับการบังคับบัญชา

ส่วนการบริหารสายการผลิตโดยใช้กลุ่มงาน QCC มีลักษณะที่แตกต่างออกไป ดังแสดงในภาพที่ 2 ซึ่งในกรณีนี้ ผู้จัดการฝ่ายผลิตจะแสดงบทบาทเสมือนผู้สนับสนุนกิจกรรม (Sponsor) คอยรับฟังปัญหา วางกลยุทธ และสนับสนุนทรัพยากร ส่วนในสายการผลิตจะมีกลุ่ม QCC รับผิดชอบการบริหาร ภายในกลุ่ม QCC อาจประกอบด้วยหัวหน้างานผลิต โฟร์แมน และตัวแทนคนงาน

ซึ่งสมาชิกแต่ละคนมีสิทธิเท่าเทียมในการเสนอความคิดเห็น ร่วมวางแผน ตั้งเป้าหมายการดำเนินงาน รวมถึงการกำหนดแนวทางแก้ไขปัญหาและการปรับปรุงประสิทธิภาพสายการผลิต ในกรณีเช่นนี้หัวหน้าสายการผลิตจะแสดงบทบาทเป็นผู้ฝึกสอน (Coach) และผู้อำนวยความสะดวก (Facilitator) และเป็นสื่อกลางการสื่อสารระหว่างกลุ่มกับผู้จัดการฝ่ายผลิต และการสื่อสารกับกลุ่มงานอื่น ๆ กลุ่ม QCC ของสายการผลิตจะมีอิสระในการตัดสินใจสูงขึ้น และมีอำนาจในบริหารสายการผลิตของตนเองมากขึ้นด้วย จึงสามารถพิจารณาว่าเป็นกลุ่มงานแบบ Self Directed Team ซึ่งจะสนับสนุนให้การบริหารสายการผลิตมีประสิทธิภาพสูงขึ้นได้

รูปที่ 1 แสดงผังการบริหารสายการผลิตแบบลำดับขั้นบังคับบัญชา

รูปที่ 2 แสดงผังการบริหารสายการผลิตโดยกลุ่ม QCC

                  Ä = หัวหน้าสายผลิต 

                        Æ = ตัวแทนพนักงานผลิต หรือ โฟร์แมน

อย่างไรก็ตามการใช้กลุ่ม QCC ในการบริหารสายการผลิตแบบเบ็ดเสร็จนั้นยังไม่แพร่หลายนัก โดยส่วนใหญ่แล้ว องค์กรที่มีดำเนินกิจกรรม QCC มักแยกการบริหารงานทั่วไปและการบริหารคุณภาพออกจากกัน กล่าวคือ การงานทั่วไปจะยังคงยึดโครงสร้างการบังคับบัญชาเป็นลำดับขั้นดังเดิม ส่วนการแก้ปัญหาคุณภาพและการปรับปรุงคุณภาพก็ให้ใช้โครงสร้างแบบ QCC แทนนั่นเอง 

Cross Functional QCC

เป็นรูปแบบกลุ่ม QCC ที่รวมตัวขึ้นโดยบุคคลหลายสายงาน (Multidisciplinary Group of People) และมักเป็นการรวมตัวเพื่อการเฉพาะกิจ ซึ่งโดยทั่วไปจะเป็นการตอบสนองต่อปัญหาคุณภาพอย่างใดอย่าง หนึ่ง ที่ปรากฏขึ้น ซึ่งการจัดการกับปัญหาดังกล่าวนั้นจำเป็นต้องได้อาศัยการระดมมันสมองจากบุคคลหลายสายงาน และทันทีที่ภารกิจเสร็จสิ้นทีมงาน QCC แบบเฉพาะกิจนี้ก็จะสลายตัวไป

ยกตัวอย่างกรณีการจัดการกับคำร้องเรียนของลูกค้า เมื่อได้รับคำร้องเรียนของลูกค้า ซึ่งวินิจฉัยแล้วว่ามีระดับนัยสำคัญสูงต่อธุรกิจขององค์กร องค์กรอาจจัดตั้งกลุ่ม QCC แบบเฉพาะกิจขึ้นเพื่อจัดการกับปัญหาดังกล่าว ซึ่งสมาชิกที่ร่วมในกลุ่ม QCC จะมาจากแผนกที่เกี่ยวข้อง ดังรูปที่ 3  

รูปที่ 3 แสดงลักษณะของ Cross Functional QCC ซึ่งเป็นกลุ่มงานเฉพาะกิจ

ดำเนินกิจกรรมแยกจากโครงสร้างหลักขององค์กร

การจัดให้มีกลุ่ม Cross Functional QCC ช่วยให้องค์กรมีความยืดหยุ่นมากขึ้นในการตอบสนองต่อปัญหา ช่วยให้การแก้ปัญหาด้านคุณภาพเป็นไปอย่างมีระบบและมีประสิทธิภาพสูงขึ้น เพราะปัญหาบางอย่างมีความซับซ้อนและส่งผลกระทบต่อหลายฝ่าย จำเป็นต้องอาศัยการร่วมระดมความคิดกันจึงจะสามารถแก้ปัญหาได้อย่างยั่งยืน

แต่อย่างไรก็ตาม การรวมกลุ่มกันของ Cross Functional QCC มักมีประเด็นที่ต้องคำนึงถึงมากกว่าการสร้างกลุ่ม Self Directed QCC ประเด็นสำคัญประการแรกคือ ความแตกต่างด้านทัศนะคติและภูมิหลังในการทำงานของสมาชิกแต่ละคน ซึ่งมาจากสายงานที่ต่างกัน ทำให้การหลอมรวมเป็นทีมที่มีเอกภาพทำได้ยาก ประเด็นต่อมาคือ Cross Functional QCC มีข้อจำกัดเรื่องเวลาเข้ามาเกี่ยวข้องด้วย

ทั้งหมดนั้นคือ คือแนวทางการสร้างกลุ่ม QCC โดยอาศัยแนวทางแบบทีม (Team Approach) ที่จะช่วยให้การดำเนินกิจกรรม QCC ภายในองค์กรประสบความสำเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด อย่าลืมว่า การเรียนรู้ กลไก ทักษะ และกลวิธีการบริหารทีมงานก็มีความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าการเรียนรู้เกี่ยวกับ เครื่องมือ QC (QC Tools) แม้แต่น้อย