ปัจจุบันการวัดผลการดำเนินงานได้มีบทบาทสนับสนุนระบบบริหารสำหรับองค์กรยุคใหม่ โดยใช้มาตรวัดเป็นเครื่องมือติดตามประเมินความสำเร็จตามรอบเวลา ซึ่งมาตรวัดที่ถูกพัฒนาขึ้นแต่ละองค์กรจะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ธุรกิจที่เชื่อมโยงทุกระดับตั้งแต่ ระดับปฏิบัติงาน ระดับฝ่ายงานและระดับองค์กร เพื่อใช้ผลลัพธ์จากการติดตามวัดผลมาดำเนินการทบทวนผลการปฏิบัติงานเทียบกับแผนงานหรือเป้าหมายตลอดจนใช้เทียบเคียงระหว่างองค์กรหรือผู้เป็นเลิศ(Best Practice) โดยเฉพาะการประเมินผลสำเร็จขององค์กรที่สะท้อนถึงผลการดำเนินงานที่แท้จริงทั้งในระยะสั้นและระยะยาว 

รูปที่ 1 การเชื่อมโยงมาตรวัดผลทุกระดับ

ช่วงทศวรรษที่ 1990 Robert Kaplan แห่ง Harvard Business School และ David Norton ได้พัฒนาวิธีการวัดผลสมัยใหม่ เรียกว่า Balanced Scorecard ซึ่งสะท้อนผลการดำเนินงานแต่ละมุมมองได้อย่างครบถ้วนแทนแนวทางการวัดผลแบบเดิมที่มุ่งผลลัพธ์ทางการเงิน ดังนั้น BSC จึงเป็นระบบบริหารที่ไม่ได้มุ่งเพียงแค่การวัดผลเท่านั้น แต่ยังสนับสนุนให้องค์กรได้เห็นภาพวิสัยทัศน์และกลยุทธ์อย่างชัดเจนทำให้สามารถแปลงกลยุทธ์สู่แผนการปฏิบัติ (Action Plan) โดยให้ข้อมูลป้อนกลับทั้งกระบวนการภายในและผลลัพธ์ภายนอก (External Outcomes) สำหรับใช้ปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) ซึ่งสอดคล้องตามแนวคิดวงจรคุณภาพของเดมมิง (PDCA Cycle)

ตามที่ Norton และ Kaplan ได้กล่าวสรุปไว้ว่า "การวัดผลทางการเงิน (Financial Measures) เป็นการแสดงเหตุการณ์หรือผลลัพธ์ที่ผ่านมาในอดีตซึ่งไม่เพียงพอกับสภาวะการแข่งขันทางธุรกิจในปัจจุบัน แต่ BSC ได้ใช้ข้อมูลทางการเงินสำหรับสร้างมูลค่าในอนาคต (Create Future Value) ด้วยการให้ความสำคัญทุกองค์ประกอบ นั่นคือ ลูกค้า ผู้ส่งมอบสินค้า พนักงาน กระบวนการ และนวัตกรรม" ประกอบด้วยมุมมองการวัดผล ดังนี้  

1.       มุมมองทางด้านการเงิน (Financial Perspective)

2.       มุมมองทางด้านลูกค้า (Customer Perspective)

3.       มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal-Business-Process Perspective)

4.       มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบ โต (Learning and Growth Perspective)

รูปที่ 2 การเชื่อมโยงวิสัยทัศน์/กลยุทธ์กับมุมมองวัดผลทั้งสี่ด้าน

ด้วยการเชื่อมโยงวิสัยทัศน์/กลยุทธ์กับมุมมองการวัดผลทั้งสี่ด้าน ทำให้ BSC สามารถตอบสนองความต้องการของฝ่ายบริหารได้หลายมุมมองโดยเฉพาะตัววัดผลการปฏิบัติงานที่มีความแตกต่างซึ่งสะท้อนถึงแผนงานขององค์กรแต่ละด้านมาไว้ในรายงานชุดเดียวกันเพื่อนำเสนอต่อฝ่ายบริหารสำหรับพัฒนาคุณภาพสินค้าและบริการโดยเน้นการทำงานเป็นทีมที่มุ่งผลลัพธ์ระยะยาว นอกจากนั้นการวัดผลยังสะท้อนภาพที่ชัดเจนมากขึ้นกว่าการมุ่งวัดผลในบางมุมมอง  ปัจจุบันองค์กรชั้นนำได้มุ่งวัดผลการดำเนินงานทั้งทางด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน ซึ่งเป็นส่วน หนึ่ง ของระบบสารสนเทศสำหรับพนักงานทุกระดับในองค์กร BSC ได้มีบทบาทต่อการแปลงภารกิจและกลยุทธ์องค์กรให้เป็นวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนและสามารถวัดผลได้อย่างเป็นรูปธรรม

 รูปที่ 3 กระบวนการจัดทำมาตรวัดผลการดำเนินงาน

                1.กำหนดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์อย่างชัดเจน โดยเริ่มจากผู้บริหารระดับสูงร่วมกันกำหนดเป้าหมายองค์กรด้วยมุมมอง ดังนี้

รูปที่ 4 การแปลงวิสัยทัศน์/ภารกิจสู่แผนปฏิบัติการ

a)      เป้าหมายทางการเงิน โดยทั่วไปองค์กรได้มุ่งความสามารถการทำกำไร (Profitability) ซึ่งผู้บริหารได้คำนึงถึงปัจจัย รายได้ การเติบ โต ของส่วนแบ่งตลาด, การสร้างผลกำไร การบริหารกระแสเงินสดรับ-จ่าย โดยการวัดผลปฏิบัติงานจากตัวเงินเหล่านี้ทำให้ทราบถึงกลยุทธ์องค์กรว่ามีส่วนสนับสนุนการสร้างผลกำไรให้กับธุรกิจหรือไม่อย่างไร

b)      เป้าหมายด้านลูกค้า สำหรับมุมมองนี้ได้เน้นเรื่องการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าและการเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาด ดังนั้นจึงเป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องดำเนินการวัดผลการดำเนินงานให้เป็นรูปธรรมมากขึ้น โดยให้ความสำคัญกับปัจจัย เวลา คุณภาพการให้บริการ และต้นทุน

c)       ปรับปรุงกระบวนการภายใน โดยผู้บริหารควรกำหนดหลักการประเมินผลการดำเนินงาน สำหรับจุดเด่นของช่วงนี้ คือ การระดมความคิดสำหรับขจัดอุปสรรคต่อ ความสำเร็จของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder) ทำให้เกิดแนวความคิดการปรับปรุงกระบวนการภายใน ซึ่งสามารถจำแนกได้เป็น 2 ส่วน คือ การปรับปรุงขั้นตอนการทำงานปัจจุบันให้ดีขึ้นและพัฒนากระบวนการทำงานรูปแบบใหม่

2.       การเชื่อมโยงเป้าหมายกลยุทธ์กับการวัดผลการดำเนินงาน องค์กรควรพยายามแจ้งให้พนักงานทุกระดับได้เข้าใจถึงเป้าหมายกลยุทธ์ระดับองค์กร เพื่อให้ทุกคนมีส่วนร่วมและได้รับทราบเป้าหมายสูงสุดขององค์กร ซึ่งนำไปสู่การตั้งเป้าหมายแต่ละส่วนงานเพื่อสนับสนุนให้บรรลุเป้าหมายโดยรวมของธุรกิจพร้อมระบุความเชื่อมโยงของผลตอบแทนที่ประเมินจากผลการดำเนินงานเพื่อใช้จูงใจให้เกิดการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

รูปที่ 5 การแสดงเป้าหมายระดับส่วนงาน

3.      ผู้บริหารต้องสนับสนุนการวางแผนและกำหนดเป้าหมายทางธุรกิจอย่างชัดเจน โดยครอบคลุมทั้งสี่มุมมองด้วยการนำเป้าหมายกลยุทธ์สร้างเป็นแผนที่ทางกลยุทธ์ (Strategy Map)อย่างเป็นลำดับชั้นที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์หลักของธุรกิจ โดยกำหนดวัตถุประสงค์ในมุมมองทางการเงินและลูกค้าก่อนแล้วจึงกำหนดวัตถุประสงค์ในมุมมองกระบวนการภายในและการเรียนรู้ซึ่งสัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ทางการเงินและลูกค้า  โดยมุ่งปัจจัยความสำเร็จระยะยาวของธุรกิจ

รูปที่ 6 องค์ประกอบแผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map)

4.       ดำเนินการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ สำหรับช่วงนี้ผู้บริหารระดับสูงได้พิจารณาถึงผลกระทบของกลยุทธ์แต่ละระดับ ซึ่ง BSC ช่วยให้ผู้บริหารสามารถพัฒนากลยุทธ์ให้เหมาะสม เช่น การตั้งเป้าหมายทางการเงินระยะสั้นด้วยการระบุเป้าหมายสำหรับการวัดผลและแสดงผลด้วยแผนภาพหรือกราฟเพื่อใช้พัฒนาระบบงานให้มีประสิทธิภาพ

ปัจจัยเชื่อมโยงสู่กลยุทธ์ระดับองค์กร

สำหรับปัจจัยสนับสนุน BSC ให้สัมฤทธิ์ผลจะต้องเชื่อมโยงตัววัดผลการดำเนินงานกับเป้าหมายทางกลยุทธ์ ประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก ดังนี้

1. ความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผลลัพธ์ (Cause-and-Effect Relationship) สำหรับการเชื่อมโยง BSC กับแผนกลยุทธ์นั้นองค์กรจะต้องแสดงความเชื่อมโยงระหว่างเหตุและผลทั้งสี่มุมมอง เช่น หากจะเพิ่มยอดขายก็ต้องวิเคราะห์ว่าทำอย่างไรที่สามารถสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าจากการใช้สินค้าหรือรับบริการแต่หากพิจารณาปัจจัยแล้วพบว่าการส่งมอบสินค้าได้ทันเวลาเป็นสิ่งที่ลูกค้าให้ความสำคัญทำให้องค์กรต้องดำเนินการปรับปรุงประสิทธิภาพกระบวนการภายในให้มีความสามารถตอบสนองกับความต้องการลูกค้าได้อย่างทันเวลา ซึ่งต้องดำเนินการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาบุคลากรตลอดจนจัดหาเทคโนโลยีสนับสนุนให้เกิดประสิทธิภาพและคุณภาพตามที่ลูกค้าคาดหวังเพื่อสร้างความได้เปรียบให้กับองค์กร สำหรับกลยุทธ์ระดับหน่วยธุรกิจควรมีการลำดับความสัมพันธ์ตามเหตุและผลด้วยการวิเคราะห์กลยุทธ์แต่ละธุรกิจว่ามีผลกระทบอย่างไรกับความสำเร็จขององค์กร เช่น ถ้าให้การอบรมเพื่อเพิ่มทักษะให้กับพนักงานขายได้ส่งผลให้ยอดขายสูงขึ้น  

ดังนั้นการกำหนดตัววัดผลการดำเนินงานด้วย BSC จึงควรแสดงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลกับเป้าหมายทางกลยุทธ์ สำหรับตัววัดผลทุกตัวจะต้องสื่อให้ทราบว่าเป้าหมายกลยุทธ์แต่ละหน่วยธุรกิจคืออะไร มีผลอย่างไรกับองค์กร โดยแต่ละหน่วยงานกำลังทำอะไรอยู่ และช่วยสนับสนุนให้องค์กรบรรลุผลสำเร็จได้อย่างไร แต่สิ่งสำคัญอีกประการสำหรับกำหนดตัววัดผลการดำเนินงาน นั่นคือ การสร้างสมดุลระหว่างตัววัดผลทั้งทางด้าน Financial และ Non-Financial เช่น การดำเนินโครงการ TQM เพื่อพัฒนาคุณภาพสินค้าทำให้เกิดค่าใช้จ่ายและส่งผลให้สินค้ามีต้นทุนสูงขึ้น  ดังนั้นตัววัดผลจะต้องมีทั้งตัวชี้วัดทางด้านความพึงพอใจของลูกค้าต่อคุณภาพสินค้าและตัววัดผลด้านต้นทุนการผลิตให้มีความสมดุลกัน เพื่อให้องค์กรสามารถพัฒนาสินค้าที่มีคุณภาพดีด้วยต้นทุนเหมาะสมและได้รับผลกำไรจากการพัฒนาคุณภาพสินค้าสูงขึ้น

1. ตัวผลักดันสมรรถนะให้บรรลุเป้าหมาย (Performance Drivers) โดยทั่วไประบบวัดผลระดับองค์กรได้ใช้ตัวชี้วัด 2 ประเภท คือ ตัวชี้วัดแบบตาม (Lag Indicators) เช่น ผลกำไร, ส่วนแบ่งตลาด และตัวชี้วัดแบบนำ (Lead Indicators) ดังนั้น BSC ต้องผสมผสานระหว่างตัวชี้วัดแบบตาม กับตัวชี้วัดแบบนำ เนื่องจาก Lead Indicators ได้ถูกใช้เป็นแนวทางให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมาย หากไม่มีตัวชี้วัดแบบตาม องค์กรก็อาจบรรลุผลสำเร็จได้ในระยะสั้นแต่ระยะยาวองค์กรอาจไม่ได้รับประโยชน์จากการพัฒนากลยุทธ์
2. เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางการเงิน (Linkage to Financial) การปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานควรมีการวิเคราะห์ว่าผลลัพธ์จากการปรับปรุงได้ส่งผลกระทบทางการเงินอย่างไร การที่หน่วยงานพยายามพัฒนาด้วยแนวทางต่าง ๆ เช่น การยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ (BPR) อาจต้องพิจารณาแนวทางดังกล่าวว่าจะสร้างผลตอบแทนให้กับองค์กรอย่างคุ้มค่าหรือไม่

ด้วยเหตุนี้เป้าหมายการเชื่อมโยง BSC กับกลยุทธ์องค์กร คือ การมุ่งสู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศโดยสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้าด้วยการประเมินความแตกต่างระหว่างเป้าหมายกับผลลัพธ์ (Performance Gap) และจำแนกสาเหตุหลักของปัญหาเพื่อดำเนินการแก้ปัญหา ส่วนองค์ประกอบหลักที่สนับสนุนสู่ความเป็นเลิศ ประกอบด้วย

1)       เสียงจากลูกค้า (Voice of the Customer) โดยศึกษาความต้องการของคู่ค้าประกอบด้วย พนักงาน ลูกค้า ผู้ส่งมอบ และการติดตามข้อมูลจากคู่แข่งขัน เพื่อระบุปัจจัยที่สามารถตอบสนองให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจสูงสุดและลำดับความสำคัญตามความต้องการของลูกค้า นอกจากนี้ยังใช้ผลลัพธ์จากการวิเคราะห์สำหรับจำแนกส่วนของลูกค้า (Customer Segments) เพื่อกำหนดปัจจัยทางคุณภาพที่สามารถตอบสนองให้ลูกค้าแต่ละกลุ่มเกิดความพึงพอใจตามลำดับความสำคัญ (Segment's Priorities) ด้วยเครื่องมือวิเคราะห์ เช่น การกระจายหน้าที่ทางคุณภาพ (Quality Function Deployment) หรือ QFD การเทียบเคียง (Benchmarking) การสำรวจ  การสัมภาษณ์ และข้อมูลประวัติที่จัดเก็บ (Historical Data)

รูปที่ 7 กระบวนการ Voice of Customer

2)       ความเป็นเลิศทางกระบวนการ (Process Excellence) โดยมุ่งประเมินความสามารถกระบวนการ (Process capability) และความพึงพอใจของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง เพื่อใช้เป็นสารสนเทศสำหรับปรับปรุงประสิทธิภาพกระบวนการ  

3)       การบริหารสมรรถนะ (Performance Management) โดยติดตามข้อมูลผลลัพธ์เทียบกับระดับเป้าหมาย เพื่อใช้เป็นข้อมูลสำหรับปรับปรุงกระบวนการ หรือ “Know What You Aim To Achieve” ประกอบด้วยข้อมูลหลัก เช่น วัตถุประสงค์กลยุทธ์ (Strategic Objective), แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map), ดัชนีชี้วัดความสำเร็จ (Key Performance Indicator)

รูปที่ 8 การเชื่อมโยงแผนที่กลยุทธ์

สำหรับกระบวนการเชื่อมโยง BSC กับแผนปฏิบัติการประกอบด้วย

·         การแจงประเด็นทางกลยุทธ์(Strategic themes) สู่วัตถุประสงค์หลัก(BSC)

·         กำหนดมาตรวัด/เป้าหมาย(Metrics/Targets)

·         การประเมินวัดผลเทียบเคียงกับเป้าหมาย

·         ระบุผลต่างทางสมรรถนะ(Performance gap) เพื่อดำเนินโครงการปรับปรุง

รูปที่ 9 การแปลงกลยุทธ์สู่แผนปฏิบัติการ

4)       การคัดเลือกโครงการ (Project/Initiative Selection) โดยใช้ข้อมูลจากช่วงวิเคราะห์ผลต่างสมรรถนะเพื่อกำหนดรายละเอียดโครงการปรับปรุงและลำดับความสำคัญแต่ละโครงการ (Prioritizes Project) เทียบกับวัตถุประสงค์หลักทางกลยุทธ์

รูปที่ 10 กระบวนการปรับปรุงทางกลยุทธ์

5)       การดำเนินโครงการปรับปรุง (Project and Initiative Execution) เพื่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงในตัวสินค้าหรือกระบวนการธุรกิจให้สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศด้วยการใช้เครื่องมือวิเคราะห์หาสาเหตุหลัก (Root Causes) เพื่อดำเนินการแก้ปัญหาอย่างมีประสิทธิผล

การพัฒนาดัชนีชี้วัดความสำเร็จ

โดยทั่วไปการพัฒนาดัชนีชี้วัดความสำเร็จ (Key Performance Indicator) หรือ KPI มักใช้รายงานข้อมูลที่จัดเก็บในระบบสารสนเทศเพื่อกำหนดมาตรวัดความสำเร็จ ดังนั้นการจัดทำ KPI นอกจากถูกใช้เป็นเครื่องมือบริหารทรัพยากรที่สนับสนุนการดำเนินธุรกิจแล้วยังถูกใช้สื่อสารกลยุทธ์ระดับองค์กรเพื่อให้ทุกคนได้รับทราบถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ (Corporate Goals and Objectives) ดังนั้นก่อนเริ่มจัดทำ KPI จึงต้องศึกษาความสำคัญของตัวชี้วัด โดยเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรต้องเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ที่สนับสนุนให้องค์กรเกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน(Competitive Advantage) ซึ่งปัจจัยความได้เปรียบในการแข่งขันได้ครอบคลุมถึงประเด็นต่าง ๆ  เช่น การเพิ่มผลิตภาพ  การพัฒนาทักษะแรงงาน การลดปัจจัยความเสี่ยง การให้บริการและความสามารถหลักขององค์กร (Core Competencies) ที่ยากต่อการลอกเลียนแบบ (Hard-to-Duplicate) สำหรับการกำหนดมาตรวัดเพื่อรายงานผลสามารถจำแนกได้เป็น

1.       ดัชนีชี้วัดความสำเร็จ (Key Performance Indicator) เป็นมาตรวัดสำหรับติดตามจำแนกขอบเขตปัญหาและระดับความสำเร็จหรือประสิทธิผลจากการดำเนินงาน

2.       รายงานตามสายงาน (Functional Report) เป็นรายงานผลการปฏิบัติงานตามสายงานประจำวันเพื่อใช้ติดตามความสำเร็จที่ดำเนินในแต่ละฝ่ายงานที่รับผิดชอบ

3.       รายงานพิเศษ (Exception Report) เป็นรายงานติดตามผลการดำเนินงานให้สอดคล้องกับกฎทางธุรกิจ (Business Rule)

รูปที่ 11 การเชื่อมโยงดัชนีชี้วัดผลสำเร็จกับกลยุทธ์องค์กร

ส่วนระบบรายงานผลประจำวัน (Routine Reporting) ได้แสดงดัชนีชี้วัดสำคัญและข้อมูลแสดงแนวโน้มการปฏิบัติงานด้วยกราฟ เรียกว่า Visual Presentation เพื่อใช้เปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างเป้าหมายกับผลลัพธ์ ทำให้วิศวกร หัวหน้าสายงานผลิต และผู้จัดการฝ่ายบำรุงรักษา ประหยัดเวลาสำหรับการวิเคราะห์และสามารถใช้สารสนเทศรับแผนงานได้อย่างรวดเร็ว

รูปที่ 12 การรายงานผลระดับองค์กร

สรุป

ปัจจุบันมาตรวัดผลการดำเนินงานได้มีบทบาทสนับสนุนกลยุทธ์องค์กร โดยเฉพาะการติดตามประสิทธิผลและวิเคราะห์แนวโน้มเพื่อสนับสนุนการกำหนดกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ โดยมาตรวัดที่มีประสิทธิผลจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายระดับองค์กรซึ่งมีการเชื่อมโยงทุกระดับตั้งแต่ระดับปฏิบัติการจนถึงระดับกลยุทธ์องค์กร นอกจากนี้ยังต้องดำเนินการจัดเก็บข้อมูลที่มีความแม่นยำและสร้างระบบสารสนเทศสนับสนุนการรายงานผลเพื่อใช้ปรับแผนกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับสภาพการดำเนินงาน