บทความโดยเควิน เจ เคนเนดี้ ประธานบริหารและซีอีโอ อวาย่า
ทฤษฎีและโลกแห่งความจริงมักจะเล่นตลกอยู่เสมอ สามตำนานของการสื่อสารองค์กรแสดงให้เห็นว่าทำไมอุดมคติเหล่านี้ควรจะยังดำรงอยู่เพียงแค่นั้น อย่าตกเป็นเหยื่อของคำพูดยอดฮิตล่าสุดภายในองค์กร แต่ควรจะท้าทายภูมิปัญญาดั้งเดิมที่รักษาตำนานนั้นและเลือกใช้ประโยชน์จากองค์ประกอบเหล่านี้เพื่อส่งเสริมให้เกิดวัฒนธรรมของการมีส่วนร่วม
ตำนาน #1: ตำนานของการเปิดกว้าง
มันอาจจะฟังดูขัดกัน แต่ "การเปิดกว้างแบบควบคุม" เป็นวิธีการที่ธุรกิจควรดำเนินการเพื่อให้ประสบความสำเร็จ แต่ทฤษฎีหลักที่ได้รับความเชื่อถือในด้านเทคโนโลยีมักจะแนะนำให้บริษัทเปิดกว้างชนิดที่ไม่ได้กลั่นกรองก่อนและแบ่งปันแทบทุกอย่างเหมือน Twitter ฟีด "สิ่งที่เราเรียนรู้เกี่ยวกับองค์กรโดยทั่วๆไปคือ การที่พนักงานยิ่งมีความรู้มากขึ้น ก็จะยิ่งมีโอกาสมากขึ้นที่พวกเขาจะตัดสินใจได้ดีขึ้นและมีแนวโน้มมากขึ้นที่คุณจะรู้สึกว่าคุ้มที่ได้ลงทุน" กล่าวโดย เจมส์ โอทูล อาจารย์มหาวิทยาลัยเซาเธิร์นแคลิฟอเนียมาร์แชล และผู้ที่มีบทบาทสำคัญในการสร้างความโปร่งใสในสถานที่ทำงาน ซึ่งคำพูดนี้ได้ถูกล่าวอ้างในบทความของหนังสือพิมพ์นิวยอร์คไทมส์เขียนโดย ฟาร์ฮาด แมนจู "มันเป็นไปได้ที่จะมองเห็นอนาคตที่อีเมลจะถูกแทนที่ด้วยเครื่องมือใหม่ที่ช่วยให้คนสามารถทำงานร่วมกันเป็นกลุ่มขนาดใหญ่และในที่สุดก็จะบังคับให้บริษัทนั้นต้องจัดหาความโปร่งใสของข้อมูลซึ่งหลายๆแห่งในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีอย่างน้อยเชื่อว่าเป็นสิ่งจำเป็น "แมนจูกล่าว
อย่างไรก็ดีสถานที่ทำงานแบบโปร่งใสที่ไร้การควบคุมนั้นย่อมจะไม่เกิดขึ้นได้อย่างแน่นอน ความคิดที่ว่าข้อมูลทั้งหมดจะต้องเป็นประชาธิปไตยในองค์กร ซึ่งหมายถึงจะต้องเข้าถึงได้สำหรับทุกคนภายในองค์กรที่จะเห็นและใช้นั้นเป็นความคิดที่น่ากลัวสำหรับเกือบทุกบริษัท
แน่นอนว่าการสื่อสารและความสนิทสนมกันในหมู่พนักงานและระหว่างหน่วยงานจะเป็นผลดีสำหรับองค์กรใด ๆ ก็ตาม แต่การเข้าถึงข้อมูลที่สำคัญโดยหน่วยงานภายนอกเป็นสิ่งที่อันตรายมาก มองให้เลวร้ายที่สุด ความโปร่งใสหมายถึงพนักงานทุกคนสามารถเรียกดูการสื่อสารอิเล็กทรอนิกส์ใด ๆ รวมทั้งเงินเดือนการอภิปรายเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน การคาดการณ์แรกเริ่มของผลประกอบการองค์กรและปัญหาเกี่ยวกับลูกค้า ซึ่งสามารถแบ่งปันในสังคมโซเชียลมีเดียให้ทุกคนดู สิ่งเหล่านี้ไม่เพียงแต่จะเป็นอันตรายต่อบริษัทเท่านั้น แต่ยังลดทอนกำลังใจในการทำงานของพนักงานและส่งผลกระทบต่อราคาหุ้น รวมถึงขั้นแหกกฎระเบียบและกฎหมายความเป็นส่วนตัว
ลำดับความสำคัญตามบริบท
สิ่งที่ขาดหายไปจากการโต้แย้งที่เข้าข้างการเรียกร้องความโปร่งใสในการทำงานในวงกว้างก็คือบริบท – ใคร ทำอะไร ที่ไหน เมื่อใด สาเหตุใด และวิธีการใด ภายใต้ข้อมูลเหล่านั้น รวมถึงการพิจารณาตัดสินของแต่ละบริบท เมื่อเรามีบริบท เราสามารถทำให้เกิดการตัดสินใจเกี่ยวกับข้อมูลนั้น ๆ ยกตัวอย่างเช่นถ้าคุณได้ยินว่าจอห์นยิงแซลลี่ การตอบสนองครั้งแรกของคุณอาจเป็นได้ว่าการกระทำของเขาเป็นเรื่องที่ผิด แต่แล้วคุณกลับพบว่าที่จอห์นยิงแซลลี่เพราะเธอเล็งปืนมาที่เขา ดังนั้นความคิดเห็นของคุณก็เปลี่ยนแปลงไปเพราะคุณคิดว่ามันเป็นการป้องกันตัวเอง ถัดจากนั้นคุณพบว่าจอห์นเป็นทหารสหรัฐและแซลลี่เป็นผู้ก่อการร้าย ตอนนี้คุณคิดว่า: นั่นเป็นสงคราม! มันเป็นความชอบธรรมโดยสิ้นเชิง ... จนกระทั่งในที่สุดคุณพบว่าแซลลี่มีอายุเพียงแค่หกขวบ และนั่นมันยิ่งทำให้คุณสามารถเปลี่ยนข้างกลับไปกลับมาได้อีกใช่หรือไม่
ข้อมูลระหว่างคนและสตอเรจเก็บข้อมูลแน่นอนว่าควรจะใช้ร่วมกัน ต่อเมื่อจำเป็นเท่านั้น – คือหลังจากที่ผู้นำทางธุรกิจได้ตัดสินใจโดยขึ้นอยู่กับบริบทและบนพื้นฐานของการควบคุม คงจะเป็นสิ่งสุดท้ายจริงๆ ที่ทุกบริษัทอยากให้เกิด ก็คือการรั่วไหลโดยเจตนาหรือไม่ตั้งใจของข้อมูลลูกค้าหรือข้อมูลอื่น ๆ ที่เป็นกรรมสิทธิ์องค์กรจากแผนกหนึ่งไปยังแผนกอื่นๆ หรือเลวร้ายที่สุดรั่วไปสู่สาธารณะ
แบรนด์ส่วนบุคคลกับแบรนด์องค์กร
ในยุคแรกเริ่มของสื่อสังคมมีเดีย, ความโปร่งใสของผู้บริโภคมีความคุกคามเพียงเล็กน้อยนอกไปจากความอับอายเป็นครั้งคราว แต่มันไม่ได้ใช้เวลานานเพื่อที่จะเปลี่ยน และในเวลาอันรวดเร็วเรื่องราวของความสัมพันธ์อันร้าวฉานหรือการแต่งงานที่มีปัญหาโผล่ออกมาทำลายความน่าเชื่อถือในการทำงาน และได้รับความเสียหายเป็นวงรอบ และเป็นเรื่องซีเรียสมากขึ้นเมื่อเกิดเหตุการณ์การบังคับใช้กฎหมายที่ไม่เปิดเผยพบการละเมิดกฎหมายอย่างอื่น เด็กถูกภาคฑัณฑ์หรือถูกไล่ออกจากโรงเรียน บุคคลทั่วไปต้องเจอกับการโจรกรรมความเป็นตัวตนหรือ cyberstalking และคนถูกนำตัวไปขึ้นศาลในกรณีการกลั่นแกล้งทางอินเทอร์เน็ต
ที่จริงผมคาดหวังว่าในส่วนของผู้บริโภคทั่วโลกจะค่อยๆ เปลี่ยนไปโดยอิงรูปแบบที่ใช้ในองค์กรในการป้องกันและควบคุมข้อมูลด้วยเหตุผลเหล่านี้ กฎกติตาเพียงไม่กี่ข้อเท่านั้นที่ถูกนำมาใช้ในกลุ่มของผู้บริโภค แต่รายบุคคลสามารถควบคุมสิ่งที่พวกเขาแชร์ร่วมกัน เช่นภาพถ่ายของตัวเองและสิ่งที่พวกเขาวางบริบทโดยรอบ ผู้ที่สนับสนุนความโปร่งใสไม่ต้องการให้ใครควบคุมการไหลของข้อมูลขององค์กร เฉกเช่นเดียวกับผู้บริโภคทั่วโลก แต่แล้วก็เป็นรายบุคคลที่สามารถควบคุมข้อความของพวกเขาและ "แบรนด์ส่วนบุคคล" ของเขาเอง
เนื่องจาก บริษัทจะประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวส่วนใหญ่มักจะมาจากพื้นฐานการสร้างความแตกต่าง (เช่นฟังก์ชั่น, คุณภาพ, บริการ, ราคา) องค์กรที่ไม่สามารถควบคุมการไหลของข้อมูลตกอยู่ในความเสี่ยงที่ยอมรับไม่ได้ในรูปแบบของการละเมิดข้อมูลที่เป็นความลับ ความเสียหายต่อแบรนด์ สูญเสียความได้เปรียบในการแข่งขันและอาจปลดพนักงาน ผู้นำไม่ควรคัดเลือกโดยพลการหรือโดยอัตโนมัติในการแชร์ข้อมูลร่วมกันในรูปแบบของการเปิดกว้าง แต่ควรจะรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน ลดความเสี่ยงให้บริการลูกค้าและเพิ่มรายได้
หรือพิจารณาตัวอย่างที่ตีใกล้ตัว: ในปี 2012 อดีตพนักงานอร์เทลบอกกับหนังสือพิมพ์วอลล์สตรีทเจอร์นัลว่าแฮกเกอร์ได้แทรกซึมเข้าไปในระบบของ บริษัท ฯ เป็นเวลาเกือบทศวรรษที่ผ่านมา เรื่องดังกล่าวแพร่ไปอย่างรวดเร็ว ตั้งแต่อวาย่าได้ซื้อบางธุรกิจของ Nortel และคนกระพือข่าวได้ระบุผิดว่าเป็นพนักงานของอวาย่า เรื่องนี้มาถึงเราอย่างรวดเร็ว แต่ไม่มีสิ่งใดเป็นความจริงเลย การละเมิดไม่เคยเกิดขึ้นและเราใช้เวลากว่าสามสัปดาห์ในการควบคุมความเสียหาย สร้างความเชื่อมั่นให้กับลูกค้าว่าข้อมูลของพวกเขามีความปลอดภัย แต่มันต้องใช้เวลาในการควบคุมข่าวลือและธุรกิจของเราก็ได้รับผลกระทบ ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นจากบทความที่ไม่ได้มีความจริงเลยสักนิดเดียว
เหตุการณ์บางอย่างเช่นข่าวลือเรื่องนอร์เทลที่เป็นเท็จอยู่นอกเหนือการควบคุมของเรา เป็นที่ชัดเจนว่าลักษณะบางอย่างขององค์กร เช่น กลยุทธ์ ทรัพย์สินทางปัญญา และระเบียนลูกค้าไม่ควรจะกลายเป็นสิ่งที่เปิดเผยได้อย่างกว้างขวางมากไปกว่าที่เป็นสิ่งที่จำเป็นในการดำเนินธุรกิจ ข้อมูลสำคัญที่ใช้ร่วมกันโดยไม่มีวัตถุประสงค์จะสร้างความเสี่ยงให้กับลูกค้าและ บริษัท ซึ่งสูญเสียความน่าเชื่อถือ ความไว้วางใจของประชาชนและในที่สุดก็จะสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด
ตำนาน #2: ตำนานของการทำงานร่วมกัน
เครื่องมือที่จะช่วยให้พนักงานทำงานร่วมกันมีประโยชน์อย่างมาก แต่ผู้นำธุรกิจต้องยอมรับว่า "การทำงานร่วมกัน" ในรูปแบบของโครงสร้างองค์กรนั้นไม่ประสบความสำเร็จ "การทำงานเป็นทีม" ต่างหากคือคำตอบ พนักงานขององค์กรจะไม่ทำงานร่วมกันแบบเดียวกับที่ผู้บริโภคทำ: การแข่งขันมีอยู่สำหรับการเลื่อนตำแหน่ง การขึ้นเงินเดือน และการได้รับการยกย่องในสถานที่ทำงาน; มันไม่เกิดขึ้นในโลกส่วนตัว เมื่อคนหลายๆคนทำงานร่วมกันพวกเขามักจะไม่ได้มีเป้าหมายร่วมกันหรือผลลัพธ์ร่วมกัน พวกเขาทำงานร่วมกัน แต่พวกเขายังคงมีเป้าหมายของแต่ละบุคคล แม้ว่าปรัชญาความคิดของบุคคลที่ทำงานร่วมกันอย่างเปิดเผยและเป็นธรรมจะช่วยในการแก้ไขปัญหาหรือใช้ประโยชน์จากโอกาสนั้นเป็นสิ่งที่ดีมาก แต่มันผิดธรรมชาติของมนุษย์ คนแต่ละคนอยากจะเป็นที่หนึ่ง คนที่ได้รับการยกระดับและเลื่อนขั้นหรือตำแหน่ง
ผู้ประกอบการส่วนใหญ่และพนักงานของพวกเขาจะได้รับรางวัลเมื่อบรรลุเป้าหมายความได้เปรียบในการแข่งขันและความได้เปรียบในการแข่งขันมาจากการมีความรู้มากขึ้นหรือการวางแผนที่ดีกว่าบริษัทอื่นๆ พนักงานจะได้รับการเลื่อนขั้นในงานเพราะมีองค์ความรู้มากขึ้นและชาญฉลาดเหนือกว่าคนอื่น เช่นเดียวกับซีอีโอส่วนใหญ่พยายามที่จะดำเนินการให้เป็นบริษัทที่ตอบแทนผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ธุรกิจใด ๆ ที่จะประสบผลสำเร็จก็ต้องมาจากการมีผู้นำที่ต้องทำงานหนักในการสรรหาคนที่ดีที่สุดสำหรับงานที่ดีที่สุด
การทำงานร่วมกันไม่ใช่การทำงานเป็นทีม
การทำงานร่วมกันมีคุณค่ามากในแง่การระดมความคิดหรือภายในห้องปฏิบัติการวิจัย แต่โดยทั่วไปแล้วความพยายามใด ๆ ที่จะผลักดันให้เกิดความร่วมมือในการทำงานโดยต้องแลกมากับผลประโยชน์ส่วนตัวหรือธุรกิจมักจะพบกับความไม่ใส่ใจหรือไม่ก็ถ้าได้รับการฝึกฝนมาดีก็อาจจะต่อต้านแบบเชิงรับ และตอบแทนให้กับธุรกิจตามปกติ นอกจากนี้ธรรมชาติของมนุษย์ไม่ได้เปลี่ยนแปลงเนื่องจากผลของการเพิ่มเทคโนโลยีขององค์กรแบบเป็นสมการ อุป นิสัยที่ดีอาจได้รับผลกระทบครั้งเดียวหากองค์กรได้นำเอาบางสิ่งเช่น แท็บเล็ต เข้ามาใช้ iPad อาจเปลี่ยนแปลงเครื่องมือที่คนใช้ในการค้นหาสิ่งต่างๆ หรือในการสื่อสาร แต่มันจะไม่ส่งผลกระทบเท่าไหร่ว่าเขาจะแบ่งปันหรือไม่
ข้อหนึ่งที่ควรจะระลึกไว้ในใจ: ตามที่ได้เคยปรากฏในบทความรีวิวธุรกิจของฮาร์เวิร์ด การทำงานร่วมกันไม่ใช่การทำงานเป็นทีม ในขณะที่โครงการที่ต้องอาศัยความร่วมมือในการทำงานมักจะล้มเหลวเพราะบุคคลแต่ละคนมีเป้าหมายที่ขัดแย้งกัน ทีมที่มีผู้นำที่แท้จริงจะเป็นผู้ถือหางเสือและคอยที่จะส่งเสริมให้เกิดเป้าหมายในการทำงานร่วมกันจึงจะโอกาสของความสำเร็จและในที่สุดจะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
ดังนั้นกุญแจสำคัญในการเอาชนะตำนานนี้คือการฝึกอบรมผู้นำในการจัดโครงสร้างกลุ่มการทำงานให้เป็นทีมร่วมกับการสร้างความคิดริเริ่มในการทำงานร่วมกัน สมมติว่าซีอีโอตั้งเป้าว่าจะเพิ่มการมีส่วนร่วมของลูกค้าให้มากขึ้น ผู้อำนวยการศูนย์บริการลูกค้าจะเป็นผู้นำทีมจากฝ่ายการตลาด ศูนย์บริการลูกค้า, ฝ่ายการขาย และฝ่ายการพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้มีเป้าหมายร่วมกันโดยเพิ่มการปฏิสัมพันธ์ของลูกค้าให้มากขึ้น ผ่านโครงสร้างการประชุมและการมอบหมายงาน ฝ่ายการขายพบว่ามีรายได้เพิ่มขึ้นมากที่สุดกับลูกค้ากลุ่มอายุ 18 ถึง 25 ปี แม้จะไม่มีการทำการตลาดอย่างชัดเจนในกลุ่มนี้ ฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ชี้ให้เห็นว่ามันเป็นเพราะคุณสมบัติใหม่และรูปลักษณ์ใหม่ของสินค้า ฝ่ายการตลาดและศูนย์บริการลูกค้าค้นพบว่ากลุ่มนี้ชอบที่จะมีการติดต่อผ่านการส่งข้อความ – ซึ่งเป็นรูปแบบที่ไม่เปิดให้บริการในศูนย์บริการลูกค้า และเมื่อเขาเพิ่มช่องทางนี้เข้าไป มันก็เพิ่มปฏิสัมพันธ์ขึ้น 25% เป้าหมายก็บรรลุผลสำเร็จ และเพื่อเป็นการเพิ่มประโยชน์ ทีมงานการตลาดก็ได้พัฒนาโฆษณาเพื่อต่อยอดการสื่อสารถึงกลุ่มประชากรเป้าหมายกลุ่มนี้ ช่วยเพิ่มยอดขายในที่สุด
ตำนาน # 3: ตำนานของความเป็นคอนซูเมอร์
อะไรที่ดีสำหรับคอนซูเมอร์ก็เป็นสิ่งที่ดีสำหรับองค์กรใช่มั้ย? ผิด. โลกของคอนซูเมอร์และองค์กรนั้นแยกจากกันและแตกต่างกันมาก แต่ละประเภทมีลักษณะที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับนโยบาย การสร้างแรงจูงใจและความเสี่ยง บริษัทต้องใช้ความพยายามร่วมกันในการสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจ (รายได้ ผลกำไร มูลค่าตลาด) ในขณะที่คอนซูเมอร์พยายามที่จะตอบสนองความเป็นปัจเจกและคุณค่าส่วนบุคคล (ส่วนเติมเต็มความสนุกสนาน, การยกย่องชมเชย, การผจญภัย) เพื่อให้เข้าใจง่ายขึ้น องค์กรควรมุ่งเน้นไปที่การตัดสินใจและการให้รางวัลแก่พนักงานดีเด่น ส่วนคอนซูเมอร์เน้นไปในความสนุกสนาน การเชื่อมต่อ และและความเป็นตัวตน
อีกเรื่องที่ควรพิจารณาคือธุรกิจจะให้ความสำคัญสูงในเรื่องการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพและมีความเต็มใจที่จะจ่ายมากขึ้นสำหรับฟังค์ชั่นการทำงานที่ดีขึ้นและเชื่อมต่อกับผู้ประกอบการอื่น ๆ และกับผู้บริโภค ในขณะที่คอนซูเมอร์มักจะมีความสุขกับแอพในช่วงเวลาหนึ่ง และไม่สนใจว่าจะทำงานร่วมกับสิ่งอื่น ๆ ได้หรือไม่ ความแตกต่างที่โดดเด่นอื่น ๆ อาทิเช่น ปัญหาความกังวลของระบบรักษาความปลอดภัย ความเป็นส่วนตัวและ ความถูกต้องตามกฎหมาย สิ่งเหล่านี้สร้างความกังวลอย่างยิ่งต่อภาคองค์กร; แต่สำหรับภาคคอนซูเมอร์นั้นพวกเขาให้ความสนใจเพียงเล็กน้อยเท่านั้น
แม้ว่าทั้งสองอาณาจักรสามารถที่จะแตกต่างกันอย่างมาก แต่ก็สามารถที่จะส่งเสริมกันและช่วยพยุงซึ่งกันและกัน และในขณะที่อินเตอร์เฟซผู้ใช้งาน อุปกรณ์และวิธีการค้นหา สามารถและควรข้ามเส้นแบ่งแยกของคอนซูเมอร์และองค์กร แต่ยังมีการจำกัดว่าควรจะให้ได้แค่ไหน สำหรับที่ผ่านมา 40 ปีการสื่อสารได้ถูก จำกัดโดยความเฉื่อยและข้อจำกัดของแบนด์วิดธ์ที่ จำกัด แต่เมื่อเร็ว ๆ นี้ความคาดหวังของคอนซูเมอร์มีการเปลี่ยนแปลงโดยได้แรงหนุนจากสามเทคโนโลยีที่ก้าวล้ำดังนี้:
มันเป็นการเพิ่มขึ้นของเทคโนโลยีโทรศัพท์มือถือและการใช้งานที่ตามมาซึ่งเกี่ยวข้องกับบทความนี้มากที่สุด ผลลัพธ์ที่ได้: เป็นครั้งแรกที่ผู้บริโภคกำลังขับเคลื่อนมุมที่สำคัญ (โดยเฉพาะเทคโนโลยีการสื่อสาร) ในโลกองค์กรมากกว่าอีกฝ่ายหนึ่งในทางกลับกัน
สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.
ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด
Thailandindustrycom_official
