การวินิจฉัยโรงงาน (Company Diagnosis)
(ตอนที่ 1)

ไกรวิทย์ เศรษฐวนิช
กรรมการผู้จัดการ บริษัท เจมคอน จำกัด
GEMCON_CO@yahoo.com

ความหมายของการวินิจฉัยโรงงานหมายถึง กิจกรรมที่ผู้เชี่ยวชาญหรือที่ปรึกษา ซึ่งเป็นบุคคลที่สามเข้าไปทำการสำรวจวิเคราะห์ข้อมูลการดำเนินงานและกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์กร จากสภาพปัจจุบันของการดำเนินงานที่มีผลกระทบจากภายใน เช่น การวิเคราะห์การปฏิบัติงาน การวิเคราะห์ธุรกิจ การวิเคราะห์การบริหารงาน การวิเคราะห์การผลิต โดยการสัมภาษณ์บุคคลที่เกี่ยวข้องและศึกษาจากภายนอกองค์กร เช่น แนวโน้มของเศรษฐกิจ สังคม อุตสาหกรรมและเทคโนโลยี อย่างละเอียด เป็นต้น ตลอดจนการวิเคราะห์จากแบบสอบถามที่รวบรวมได้ทั้งหมด เพื่อที่จะค้นหาจุดบกพร่องหรือปัญหาที่ซ่อนเร้นอยู่ภายในองค์กร

นอกจากนี้ยังต้องหาข้อจำกัดในการเติบโตของธุรกิจและมองถึงโอกาสที่จะมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงองค์กรให้เหมาะสมกับสถานการณ์ พร้อมทั้งให้ข้อเสนอแนะมาตรการแก้ไขปัญหาอย่างเป็นรูปธรรม โดยสามารถนำไปประยุกต์ใช้เป็นแนวทางในการปรับปรุงการบริหารงานหรือวิธีการปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ที่จะมีผลต่อความเติบโตและความมั่นคงขององค์กรต่อไปในอนาคต กล่าวโดยสรุปในการวินิจฉัยโรงงานนั้นมีวัตถุประสงค์ดังนี้

1. เพื่อให้ที่ปรึกษาและผู้ขอรับบริการเข้าใจสถานการณ์หรือสภาพแวดล้อมในปัจจุบันของธุรกิจตรงกัน

2. ที่ปรึกษาสามารถอธิบายแนวทางการแก้ปัญหาและเพิ่มประสิทธิภาพแก่องค์กร 

3. แนะนำการปฏิบัติงานอย่างเป็นรูปธรรมทั้งในระดับปฏิบัติการและระดับบริหาร        

4. ที่ปรึกษาสามารถตอบคำถามของผู้ขอรับบริการได้ ถึงแนวทางการนำเทคนิคต่าง ๆ มาปรับปรุงประสิทธิภาพภายในองค์กร

 ความจำเป็นของการวินิจฉัย

ในกรณีที่ผู้บริหารขององค์กรมีความตั้งใจจะพัฒนาองค์กรของตนเอง แต่ยังไม่ทราบว่าจะเริ่มปรับปรุงอย่างไรและเมื่อปรับปรุงไปแล้วจะได้อะไรบ้าง จากคำถามนั้นแสดงว่าผู้บริหารต้องการจะปรับปรุงและมีเป้าหมายอยู่ในใจแล้วว่าต้องการอะไร แต่ติดปัญหาอยู่ที่จะเริ่มต้นได้อย่างไร เพื่อให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ การเริ่มต้นปรับปรุงองค์กรที่ไม่ถูกต้อง ย่อมเสียเวลาและมีค่าใช้จ่ายที่ไม่เกิดประโยชน์อันใด หากได้นักวินิจฉัยที่ไม่มีความสามารถเพียงพอ

นอกจากนี้หากการวินิจฉัยที่ผิดพลาดย่อมมีผลต่อขวัญกำลังใจของพนักงานอีกด้วย ดังนั้นนักวินิจฉัยองค์กรที่มีความชำนาญและเข้าใจสถานการณ์ของธุรกิจดี ย่อมจะเสนอแนวทางการปรับปรุงและการปฏิบัติงานได้อย่างเป็นรูปธรรมตรงกับความต้องการขององค์กร ผู้บริหารบางรายทราบว่าองค์กรมีปัญหาแต่ไม่ทราบสาเหตุที่แท้จริงของปัญหาคืออะไร โดยทั่วไปปัญหาในองค์กรมีมากมายหลายเรื่อง บางครั้งทำให้ผู้บริหารเกิดความสับสนในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น นักวินิจฉัยองค์กรสามารถชี้แนะประเด็นปัญหาและสามารถลำดับความสำคัญของปัญหาที่ควรแก้ไขก่อนหลังได้ตามลำดับ เพื่อนำไปสู่การแก้ปัญหาอย่างเป็นขั้นตอนต่อไป

ในกระบวนการวินิจฉัยองค์กรนั้น ความสัมพันธ์ระหว่างปัญหาภายในองค์กรกับพฤติกรรมของบุคลากรเป็นสิ่งที่ไม่สามารถแยกออกจากกันได้ บางปัญหาเกิดจากการขาดความรู้ความสามารถของบุคลากรภายในองค์กรเอง ดังนั้นข้อเสนอแนะแนวทางการแก้ไขปัญหาจึงขึ้นอยู่กับ การเพิ่มเติมความรู้และทักษะในการปฏิบัติงานของบุคลากรให้มากขึ้น ย่อมส่งผลดีต่อการพัฒนาองค์กรและบุคลากรภายในองค์กรให้มีความสามารถไปพร้อม ๆ กัน เพื่อให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้นนั่นเอง

 ลักษณะการวินิจฉัย

มีการแบ่งลักษณะการวินิจฉัยออกเป็น 2 กลุ่มใหญ่ดังนี้
1. การวิเคราะห์พฤติกรรมภายในองค์กร เช่น กลุ่มผู้บริหาร กลุ่มพนักงาน ที่สะท้อนให้เห็นถึงวัฒนธรรม ระเบียบปฏิบัติ ทัศนคติและความเชื่อต่าง ๆ ขององค์กรที่แต่ละองค์กรไม่เหมือนกัน เราสามารถศึกษาได้จากข้อมูลพื้นฐานที่เก็บมาเป็นแนวทางการวิเคราะห์พฤติกรรมของบุคลากรภายในองค์กร

2. การวิเคราะห์ระบบงานที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงาน เช่น การวางแผน การกำหนดนโยบาย การสื่อสาร การสั่งงานและการควบคุมงาน เป็นต้น อาจจะกล่าวได้ว่าเป็นระบบขับเคลื่อนที่จะผลักดันให้ไปสู่เป้าหมายขององค์กรตามที่ต้องการ หากโครงสร้างของการทำงานบกพร่อง ย่อมส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจอย่างแน่นอน ในการวินิจฉัยองค์กรจึงเป็นการบอกถึงประเด็นปัญหาที่ควรต้องแก้ไขตามลำดับของความสำคัญมากน้อยในแต่ละประเด็น ไม่ว่าบุคลากรจะดีเพียงใด หากระบบงานไม่สามารถให้การสนับสนุนได้ย่อมทำให้องค์กรไม่บรรลุวัตถุประสงค์เช่นกัน

แนวทางการเก็บข้อมูลจากการวินิจฉัย
การวิเคราะห์ข้อมูลองค์กรเป็นการปฏิบัติงานที่ต้องอาศัยความละเอียด เพื่อให้ได้มาซึ่งข้อมูลที่ถูกต้องอย่างแท้จริงทั้งหมด ดังนั้นนักวินิจฉัยจะมีวิธีหาข้อมูลต่าง ๆ ได้หลายวิธีดังนี้
• การสัมภาษณ์ (Interview) เป็นการสัมภาษณ์ตัวต่อตัวหรือเป็นทีมงานที่เกี่ยวข้องกับโครงการ จะเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการก็แล้วแต่ ย่อมมีความสำคัญต่อการนำข้อมูลเพื่อไปวิเคราะห์ต่อไป

• การใช้แบบสอบถาม (Questionnaire) เป็นอีกวิธีที่นิยมมาก โดยทั่วไปจะใช้เวลาค่อนข้างนาน มีรายละเอียดครบถ้วน และผลของการสอบถามสามารถใช้เป็นข้อมูลอ้างอิงได้

• การวิเคราะห์ข้อมูล (Document Analysis) จากเอกสารการบันทึกผลการปฏิบัติงานของบริษัท ซึ่งนับว่าเป็นประโยชน์มากในการนำมาใช้ในการวิเคราะห์ปัญหาต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

• การสังเกตการณ์โดยตรง (Direct Observation) โดยการเข้าร่วมการประชุมกับทีมบริหารของผู้ขอรับบริการ เพื่อรับทราบปัญหาที่เกิดขึ้นและการเฝ้าสังเกตเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น เช่น ปัญหาในกระบวนการทำงาน ปัญหาทางเทคนิคในพื้นที่ผลิต ที่ปรึกษาจะได้ข้อมูลโดยตรงกับเหตุการณ์นั้น ๆ ที่ไม่ผ่านมาจากหลายคน ซึ่งเป็นข้อมูลที่น่าเชื่อถือได้มากจากแหล่งที่มา 

• โดยอาศัยประสบการณ์ของที่ปรึกษา (Consultant Experience) ที่ผ่านการทำงานมานานพอที่จะเข้าใจปัญหาของผู้ขอรับบริการ และปัญหาภายในองค์กรเป็นอย่างดี โดยไม่มีอิทธิพลหรือแรงกดดันใด ๆ ที่จะทำให้ที่ปรึกษาสามารถใช้ดุลพินิจในการพิจารณาได้อย่างอิสระ

 การเตรียมความพร้อมก่อนเข้าวินิจฉัย
1. ศึกษาข้อมูลของบริษัทให้ละเอียดก่อนเข้าวินิจฉัย เช่น ความเป็นมาของบริษัท ประเภทของธุรกิจ ตลอดจนแนวโน้มของธุรกิจที่จะเข้าไปศึกษานั้น ซึ่งเป็นข้อมูลพื้นฐานที่นักวินิจฉัยควรจะต้องทราบเป็นอย่างดี ซึ่งทำให้เข้าใจสถานการณ์ของธุรกิจเร็วขึ้น และสามารถที่จะต่อเรื่องราวของผู้ขอรับบริการได้อย่างไม่เสียเวลา

2. นัดสัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูงในองค์กร นับเป็นสิ่งที่นักวินิจฉัยสามารถได้ข้อมูลโดยตรงจากผู้ กำหนดนโยบายและเป้าหมายของบริษัท เพราะการถ่ายทอดความคิดหรือคำพูดจากผู้อื่นย่อมมีโอกาสผิดพลาดได้ ดังนั้นการกำหนดวันนัดผู้บริหารระดับสูงในการสัมภาษณ์จึงมีความจำเป็นอย่างยิ่ง ที่สามารถทราบแนวความคิดและนโยบายการบริหารงาน เพื่อนักวินิจฉัยจะได้นำไปปะติดปะต่อเรื่องราวทั้งหมดขององค์กรได้อย่างสมบูรณ์ครบถ้วน

3. ในการวินิจฉัยแต่ละครั้งของนักวินิจฉัยจะต้องเตรียมความพร้อมในระหว่างการปฏิบัติงานของตนให้ดี สิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่จำเป็นและไม่ควรมองข้ามไป เช่น แบบฟอร์ม สมุดบันทึก อุปกรณ์เครื่องเขียน เป็นต้น เพราะผู้ขอรับบริการบางรายอาจจะสังเกตการปฏิบัติงานและบุคลิกภาพของนักวินิจฉัย โดยที่นักวินิจฉัยไม่ทันได้รู้ตัวก็อาจเป็นได้ ดังนั้นหากไม่สามารถจัดระเบียบการทำงานของตนเองได้ ย่อมไม่เป็นที่น่าเชื่อถือแก่ผู้ขอรับบริการ ซึ่งจะมีผลต่อความน่าเชื่อถือของข้อมูลที่นำเสนออีกด้วย โดยผู้ขอรับบริการอาจจะคิดว่าแค่ตัวเองยังไม่สามารถจัดระเบียบได้ นับประสาอะไรจะไปจัดระเบียบให้ชาวบ้านได้ แค่นี้นักวินิจฉัยดังกล่าวก็หมดอาชีพได้เช่นกัน

4. ควรแบ่งหัวข้อในการสัมภาษณ์ผู้บริหารให้ชัดเจน ในที่นี้หมายถึงการซักถามกิจกรรมใด ๆ ของผู้ขอรับริการ ควรจัดเรียงลำดับหัวข้อต่าง ๆ ไว้เป็นเรื่อง ๆ อย่าตั้งคำถามสะเปะสะปะหลายเรื่องในเวลาเดียวกัน เพราะจะทำให้ผู้ขอรับบริการเกิดความสับสน หากเข้าไปวินิจฉัยเป็นทีมก็ควรแบ่งหัวข้อในการสัมภาษณ์ของแต่ละคนให้ชัดเจน ว่าใครจะเจาะประเด็นใดในการซักถาม

5. ควรกำหนดเวลาและเนื้อหาในการสัมภาษณ์ให้เหมาะสม นั่นหมายถึงการตั้งคำถามต้องครอบคลุมกับเนื้อหาที่ต้องการอย่างเพียงพอที่สามารถจะนำมาวิเคราะห์ข้อมูลได้ โดยคำนึงถึงเป้าหมายของคำตอบที่จะนำไปใช้ประโยชน์ในการวินิจฉัย

                                                             รูปแบบการวินิจฉัย

ตัวอย่างการสอบถามในการวินิจฉัยเบื้องต้น

• ด้านการบริหารทั่วไป
1. การกำหนดนโยบายการบริหารชัดเจนหรือไม่ ?
2. การทบทวนการปฏิบัติงานสอดคล้องกับทิศทางองค์กรหรือไม่ ?
3. มีการจัดทำแผนธุรกิจหรือไม่และกำหนดขึ้นมามีลักษณะอย่างไร ?
4. มีการวัดผลการดำเนินงานขององค์กรหรือไม่ในรูปแบบใด ?
5. ปัจจัยหลักในการประสบความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจคืออะไร ?
6. มีการมอบอำนาจในการดำเนินการหรือไม่ ?
7. มีวิธีจัดการกับปัญหาระหว่างหน่วยงานภายในองค์กรอย่างไร ?

• ด้านการตลาด และคู่แข่ง
1. มีการกำหนดแผนการตลาดเป็นลายลักษณ์อักษรหรือไม่ ? ใช้ปัจจัยอะไร ?
2. มูลค่าตลาดโดยรวมเป็นเท่าไร แนวโน้มตลาดภายในประเทศและส่งออกเป็นอย่างไร ?
3. จุดแข็งและจุดอ่อนของผลิตภัณฑ์คืออะไร ?
4. หากบริษัทจะมีความมั่นคงในอุตสาหกรรมนี้ควรจะมีจุดแข็งอย่างไร ?
5. คู่แข่งของบริษัทท่านมีใครบ้าง ?
6. กลุ่มลูกค้าของบริษัทท่านเป็นลูกค้ากลุ่มใดบ้าง เก่า/ใหม่ ?
7. มีการเก็บข้อมูลเกี่ยวกับ Customer Complaint หรือไม่ ?

• ด้านการจัดซื้อการจัดเก็บ
1.  มีระบบการประเมินผู้รับเหมาหรือไม่ ?
2.  ปัจจัยที่มีผลต่อการพิจารณาจัดซื้อวัตถุดิบคืออะไร ?
3.  มีการจัดการอย่างไรกับสินค้าที่เสื่อมคุณค่า ?
4.  บริษัทเคยพบปัญหาที่รุนแรงในการจัดซื้อบ้างหรือไม่ ?
5.  บริษัทมีกระบวนการควบคุมและตรวจสอบคุณภาพวัตถุดิบอย่างไร ?
6.  มีการหมุนเวียนสินค้าคงคลังนานเท่าไร ?
7.  มีระบบการจัดเก็บสินค้าคงคลังในลักษณะเข้าก่อนออกก่อน (FIFO) หรือไม่ ?
8.  มีการจัดทำรายงานข้อมูลเกี่ยวกับยอดสินค้าคงคลังทุกเดือนหรือไม่ ?

• ด้านการผลิต และเทคโนโลยี
1. บริษัทมีแผนการผลิตอย่างไร ? ใช้ข้อมูลอะไรในการวางแผน ?
2. มีการวัดผลการวางแผนผลิตให้เป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ ?
3. มีระบบการตรวจสอบคุณภาพของสินค้าอย่างไร ?
4. มีกระบวนการกำจัดการสูญเสียอย่างไร ?
5. มีการเก็บข้อมูลการผลิต/คุณภาพประจำวันหรือไม่ ?
6. มีการนำข้อมูลมาวิเคราะห์ปัญหาในการประชุมทุกครั้งหรือไม่ ?
7. มีการสื่อสารเกี่ยวกับการผลิตอย่างชัดเจนหรือไม่ ?
8. กิจกรรมส่งเสริมเกี่ยวกับการผลิตเป็นอย่างไร ?
9. มีการจัดทำแผนการบำรุงรักษาเครื่องจักรหรือไม่ ?
10. มีการเก็บประวัติของเครื่องจักรหรือไม่ ?
11. มีระบบการจัดการควบคุมและจัดเก็บสต็อกอะไหล่หรือไม่ ?

• ด้านทรัพยากรบุคคล
1. มีการจัดโครงสร้างขององค์กรชัดเจนหรือไม่ ?
2. มีการจัดทำคำบรรยายลักษณะงาน (JD)หรือไม่ ?
3. ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานเป็นอย่างไร ?
4. มีระบบค่าตอบแทนในการกระตุ้นยอดการผลิตหรือไม่ ?
5. มีการจัดทำแผนฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานหรือไม่ ?
6. หากพนักงานมีปัญหาเกี่ยวกับงานมีระบบให้คำปรึกษาอย่างไร ?
7. การติดต่อสื่อสารภายในองค์กรทำอย่างไร ชัดเจนหรือไม่ ?

• ด้านบัญชีและการเงิน
1. มีการสรุปงบการเงินให้ผู้บริหารเป็นระยะทุก ๆ เดือนหรือไม่ ?
2. ผู้บริหารมีการจัดการกับข้อมูลเหล่านั้นอย่างไร ?
3. โครงสร้างต้นทุนสินค้าเป็นอย่างไร ?
4. มีการจัดตั้งงบประมาณการดำเนินการล่วงหน้าหรือไม่ ?
5. มีนโยบายหาแหล่งเงินทุนอย่างไร นโยบายการลงทุนเป็นเช่นไร ?
6. อัตราการเจริญเติบโตของยอดขาย/กำไรขั้นต้น/ต้นทุนการผลิตเป็นอย่างไร ?

 กรณีตัวอย่างอุตสาหกรรมตัดเย็บเสื้อผ้า 

• ข้อมูลเบื้องต้นโรงงาน
ปีที่เริ่มดำเนินกิจการ 2530 
เงินทุนจดทะเบียน 40 ล้านบาท
ผลิตภัณฑ์หลัก เสื้อผ้าสำเร็จรูป
กระบวนการผลิต ตัดเย็บเสื้อผ้าสำเร็จรูป
ตลาด ทั้งในประเทศและต่างประเทศ
วิธีทางการตลาด ผ่านตัวแทนจำหน่าย
วัตถุดิบ ผ้า ด้าย กระดุมต่าง ๆ
แหล่งวัตถุดิบ  ภายในประเทศ 95% และต่างประเทศ 5%
ยอดขายเทียบปีที่ผ่านมา เพิ่มขึ้น 213 %
จำนวนพนักงาน  95 คน

• ผลที่คาดหวัง
1. เพิ่มกำลังผลิตของแผนกเย็บเสื้อผ้าให้สูงสุด
2. ลดการสูญเสียจากการปฏิบัติงานของพนักงาน
3. พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มีความรู้และทักษะในการปฏิบัติงาน

แนวทางการดำเนินงาน

• การปรับปรุงกระบวนการผลิต
1. จัดทำแผนผลิตและเพิ่มกำลังการผลิตในแผนกเย็บเสื้อผ้า ให้สอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัท
2. จัดทำรายงานประจำวันเพื่อควบคุมการผลิตเทียบกับเป้าหมายการทำงานในแต่ละวัน โดยจัดทำตารางควบคุมการผลิตในพื้นที่ปฏิบัติงาน
3. วิเคราะห์และประเมินผลการดำเนินงานจากการส่งมอบสินค้าที่สามารถวัดได้เช่น เวลา มูลค่าหรือต้นทุน

• การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
1. จัดการประชุมพนักงานเพื่อระดมสมองในการแก้ปัญหาระหว่างแผนก และสรุปปัญหาที่เกิดขึ้นภายในองค์กร
2. นำความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานมาปรับปรุงแก้ไขในการวางแผนการผลิต
3. จัดตั้งคณะกรรมการกิจกรรม 5ส และคณะกรรมการพิจารณาข้อเสนอแนะของพนักงาน โดยเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในกิจกรรมดังกล่าว

• ผลการดำเนินโครงการ

จากผลการดำเนินงานก่อนมีแผนผลิต บริษัทจะต้องเสียค่าใช้จ่ายจากการส่งสินค้าทาง Air Freight เป็นจำนวนเงิน 22,571.94 บาท แต่หลังมีแผนผลิตที่สามารถควบคุมการผลิตได้ ทำให้บริษัทสามารถส่งสินค้าได้ทันตามกำหนดและประหยัดค่าใช้จ่ายจากการส่งสินค้าทาง Air Freight เป็นจำนวนเงิน 1,082,857.19 บาท เมื่อเทียบกับสินค้าประเภทเดียวกันในเวลาผลิตต่างกัน

• การคำนวณ Labor Productivity ดังนี้
Labor Productivity ก่อนปรับปรุง
- 750 โหล/36 วัน/80 คน
- 20.8 โหล/วัน/80 คน
- 0.26 โหล/วัน/คน หรือ 3.15 ตัว/วัน/คน

Labor Productivity หลังปรับปรุง
- 1400 โหล/23 วัน/140 คน
- 60.8 โหล/วัน/140 คน
- 0.43 โหล/วัน/คน หรือ 5.16 ตัว/วัน/คน
Labor Productivity เพิ่มขึ้น 5–3 = 2 ตัว/วัน/คน หรือ 40%

 
มูลค่าเพิ่ม (Value Added) จาก Labor Productivity
- ราคาเฉลี่ย 31.5 เหรียญ/โหล หรือ 1,354.5 บาท/โหล (ค่าเงินบาท ณ. ขณะนั้น 43 บาทต่อ 1 เหรียญ)
- ราคาขายเฉลี่ย  = 112.87 บาท/Set
- Labor Productivity เพิ่มขึ้นเป็น 225.75 บาท/คน/วันหรือ 5,869.5 บาท/คน/เดือน
หลังการอบรมพนักงานฝ่ายผลิตแผนกเย็บเสื้อผ้าสำเร็จรูป ทำให้พนักงานได้แสดงข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุงงานของตน รวมทั้งหมด 110 เรื่องหรือเฉลี่ยราว 9.17 เรื่องต่อเดือน  

• สรุปและข้อเสนอแนะ 

 - ความร่วมมือและการเปลี่ยนทัศนคติของพนักงานในการทำงาน ทำให้พนักงานสามารถปรับปรุงวิธีการทำงานและบันทึกข้อมูลการผลิตประจำวันได้อย่ามีประสิทธิภาพ

 - ในกรณีการปรับปรุงงานในโรงงานนั้น บริษัทจะต้องขยายผลไปทั่วทั้งโรงงานในอนาคต

 - ผู้บริหารระดับสูงควรให้ความสำคัญต่อการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ด้วยการอบรมพนักงานให้มีความ สามารถในการนำเทคนิคต่างๆไปประยุกต์ใช้งานได้จริงเช่น การลดต้นทุน การควบคุมคุณภาพ นอกจากนี้ผู้บริหารจะต้องส่งเสริมและกระตุ้นพนักงานทุกระดับให้มีขวัญกำลังใจในการทำงานตลอดไป

 - ควรหาโอกาสทำการสำรวจขวัญกำลังใจ (Morale Survey) ของพนักงานเป็นระยะ ๆ นับว่าเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง เพื่อนำมาพิจารณาปรับปรุงการบริหารงานในอนาคต

- ผู้บริหารระดับสูงควรกำหนดกลยุทธ์และนโยบายการบริหารงานของบริษัทให้ชัดเจน เพราะการแข่งขันของธุรกิจเสื้อผ้าสำเร็จรูป นับวันจะทวีความรุนแรงมากขึ้นทั้งในประเทศและต่างประเทศ เพื่อการเตรียมพร้อมต่อการปรับตัวให้ทันต่อการแข่งขันในระดับโลก