การบริหารการเปลี่ยนตำแหน่งงานเพื่อประสิทธิผลขององค์กร

สนั่น เถาชารี
Nut_IndusEng@hotmail.com

  
  เมื่อเริ่มงานที่ตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง มิได้หมายความว่าพนักงานทุกคนต้องอยู่ในตำแหน่งนั้นตลอดไป พนักงานที่ถูกบรรจุในตำแหน่งใดแล้วแสดงให้เห็นว่าผู้บริหารหรือผู้บังคับบัญชามีความเชื่อมั่นในตัวพนักงานว่าสามารถรับผิดชอบภาระหน้าที่ของตำแหน่งงานนั้นได้ดี เมื่อพิสูจน์ความสามารถเป็นที่ประจักษ์แล้วก็จะถูกเลื่อนให้รับผิดชอบในระดับที่สูงขึ้นเป็นลำดับไปในเวลาที่เหมาะสม อย่างไรก็ตามในชีวิตการทำงานมิใช่มีเฉพาะการเลื่อนระดับที่สูงขึ้นเท่านั้น

ในความหมายของการบริหารจัดการงานอาชีพมีการจำแนกประเภทของการเปลี่ยนแปลงในงานอาชีพได้ดังต่อไปนี้คือ การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง (Promotions) การปรับลดขั้นลดตำแหน่ง (Demotions) การโอนย้าย (Transfer) การย้ายที่ทำงาน (Relocations) การถูกให้ออกจากงาน (Layoffs) การออกจากงานเมื่อเกษียณ (Retirement) และการลาออกจากงาน (Resignation) โดยมีรายละเอียดที่สำคัญคือ

 1. การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง (Promotions)

  การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง เป็นสมมติฐานขององค์กรที่ได้รับขยายขอบข่ายอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบในตำแหน่งที่สูงขึ้นให้พนักงานที่เห็นว่ามีความไว้วางใจที่จะสามารถปฏิบัติหน้าที่ตามที่ได้รับมอบหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง ยังเป็นการยกระดับรายได้ค่าจ้างให้สูงขึ้น มีผลตอบแทนที่ดีขึ้น และยังได้รับอภิสิทธิ์บางอย่างที่องค์กรได้จัดสรรให้เป็นสิ่งตอบแทนควบคู่กับหน้าที่และความรับผิดชอบ ในแง่จิตวิทยา

การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง เป็นการสร้างความมั่นคงในชีวิตการงาน และครอบครัว สร้างความจงรักภักดีต่อองค์กร รวมทั้งเป็นการสร้างความเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงานของพนักงานที่ทุกคนใฝ่ฝัน การที่องค์กรมอบหมายให้ทำงานในระดับที่สูงขึ้น นั่นหมายความว่า ได้รับมอบอำนาจการตัดสินใจให้ไปด้วย ดังนั้น องค์กรต้องมีระบบตรวจสอบและควบคุมอำนาจตัดสินใจนั้นควรมีขอบเขตแค่ไหนเพียงใด การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง ถ้าพิจารณาอีกมุมหนึ่งคือผลพวงของการบริหารงาน การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งมีประสิทธิภาพหรือไม่ ?

ให้พิจารณาจากหลักการ วิธีการ รวมทั้งใช้ปัจจัยอะไรในการพิจารณาเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง อธิบายคำตอบอย่างเป็นรูปธรรม คือให้ดูผลจากการพิจารณาเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่งพนักงานคนนั้น ผลที่ตามมาเป็นที่ยอมรับของเพื่อนพนักงานและผู้ใต้บังคับบัญชาหรือไม่

  โดยทั่วไปแล้ว การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งจะพิจารณาจากบุคคลภายในองค์กรก่อนเป็นอันดับแรก แต่ก็ไม่ควรปิดกั้นโอกาสที่จะพิจารณาจากบุคคลภายนอกองค์กร โดยเฉพาะในกรณีที่ต้องการความรู้ใหม่ ความคิดสร้างสรรค์ใหม่ ๆ อย่างไรก็ตาม การพิจารณาเอาบุคคลภายนอกเข้ามารับตำแหน่งงานที่สูงกว่าอาจส่งผลกระทบต่อขวัญ กำลังใจของพนักงานและเป็นการปิดกั้นสายความก้าวหน้าที่องค์กรออกแบบไว้ ผลของการขาดขวัญ กำลังใจ เท่ากับว่าองค์กรได้ทำให้พนักงานกลายเป็นคนไม่อยากพัฒนา เฉื่อยชา (Deadword) สะสมเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ผลข้างเคียงอาจทำให้คนมีความรู้ ความสามารถอยู่บ้างจะหาทางออกด้วยวิธีการไหลออกจากองค์กรไม่วันใดก็วันหนึ่ง เมื่อมองขยายภาพกว้างออกไปอีกเท่ากับองค์กรล้มเหลวในการพัฒนากำลังคน

 2. การปรับลดขั้นลดตำแหน่ง (Demotions)

   ในบางกรณีในบางสถานการณ์ของการบริหารงาน องค์กรมีความจำเป็นต้องปรับลดขั้นลดตำแหน่งได้เช่นกัน การปรับลดขั้นลดตำแหน่งในที่นี้ หมายถึง การปรับลดเนื่องจากสาเหตุความด้อยประสิทธิภาพในการทำงาน มิใช่เป็นผลสืบเนื่องมาจากวิกฤติเศรษฐกิจ เพื่อลดต้นทุนดังที่หลายองค์กรกระทำกันอย่างกว้างขวางในยุคเศรษฐกิจตกต่ำ

   สิ่งที่ต้องเกิดขึ้นควบคู่กับการปรับลดขั้นลดตำแหน่ง คือ การปรับลดเงินเดือนและค่าตอบแทน เท่ากับเป็นการลดสถานะของพนักงานในสังคมอีกด้วย กล่าวคือ อาจจะต้องสูญเสียสิทธิพิเศษบางประการ และเป็นการลดโอกาสของความก้าวหน้าในอาชีพเช่นกัน ผลที่จะเกิดขึ้นตามมาคือ ความเฉื่อยชาและไม่กระตือรือร้น ทำงานไม่มีประสิทธิภาพ และผลกระทบที่สำคัญอีกประการหนึ่งจะทำให้สูญเสียจิตใจของการทำงานเป็นทีมทันที พนักงานคนใดถูกปรับลดขั้นตำแหน่งแล้ว จะไม่กล้าสู้หน้าเพื่อนร่วมงานด้วยกัน และอาจแสดงอาการต่อต้านผู้บังคับบัญชาและองค์กร ซึ่งองค์กรควรพยายามหลีกเลี่ยงวิธีดังกล่าว โดยควรหันไปใช้วิธีการโอนย้ายไปทำงานอื่นในระดับเดียวกัน

แต่การโอนย้ายในกรณีนี้มิใช่นัยความหมายเพื่อเป็นการพัฒนาแต่เป็นการลงโทษ โดยต้องกระทำด้วยความระมัดระวัง โดยเฉพาะเอกสารต้องเก็บเป็นความลับและห้ามแพร่งพรายข้อมูลให้ผู้ที่ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องรับรู้ (Strictly Confidential)

  ซึ่งสามารถสรุปสาเหตุที่ทำให้หลายองค์กรใช้วิธีการปรับลดขั้น ลดตำแหน่งงานที่สำคัญได้ดังต่อไปนี้
  1. ต้องการลดกำลังคน (กลายเป็นกลยุทธ์ขององค์กรที่ต้องการให้พนักงานลาออกจากองค์กรโดยไม่ผิดกฎหมาย เพราะการปรับลดขั้น ลดตำแหน่งเป็นอำนาจขององค์กรและนายจ้าง โดยไม่ลดเงินเดือนและสวัสดิการ ว่าเป็นการผิดกฎหมายแรงงานสัมพันธ์ในประเด็นเปลี่ยนสภาพการจ้าง)

  2. พนักงานไม่มีความรู้ ความสามารถที่จะรับผิดชอบงานในระดับที่สูงขึ้น

  3. เนื่องจากปัญหาสุขภาพ

  4. พนักงานมีความสนใจในหน้าที่อื่น เช่น ย้ายจากงานผลิตไปเป็นพนักงานขาย

 3. การโอนย้าย (Transfer)

  การโอนย้ายพิจารณาได้เป็น 2 นัยความหมายคือ การโอนและการย้าย ในราชการใช้การโอนในความหมายของการเปลี่ยนแปลงหน้าที่ไปทำงานยัง กระทรวง ทบวง กรมอื่น ส่วนการย้าย เป็นที่เข้าใจว่าได้มีการย้ายหน้าที่ความรับผิดชอบ ซึ่งอาจเป็นภายในองค์กรเดียวกันแต่คนละฝ่ายงานหรือต่างองค์กรแต่เป็นองค์กรในเครือเดียวกันก็ได้ การโอนย้ายมักจะถูกต่อต้านจากผู้ที่ถูกโอนย้าย

ทั้งนี้เพราะพนักงานจะมีความรู้สึกสูญเสีย โดยเฉพาะการเหินห่างจากเพื่อนร่วมงาน บรรยากาศการทำงานที่คุ้นเคย เพราะฉะนั้นองค์กรจะโอนย้ายใคร ควรมีนโยบายที่ชัดเจนและพยายามสร้างวัฒนธรรมของการโอนย้ายที่มิใช่เป็นการลงโทษแต่เป็นการพัฒนาพนักงาน และเป็นเพียงการย้ายที่ทำงาน ถือว่าเป็นคุณมากกว่าเป็นการลงโทษ

 4. การย้ายที่ทำงาน (Relocations)

  การย้ายที่ทำงาน มีความหมายกว้างกว่า คือ การย้ายไปทำงานอีกสถานที่หนึ่งหรืออีกองค์กรหนึ่ง บ่อยครั้งการย้ายที่ทำงานเป็นการเพิ่มรายได้ เป็นการยกระดับสถานภาพหน้าที่การงาน ซึ่งหมายถึงการพัฒนาหน้าที่การงาน และเป็นการพัฒนาสายความก้าวหน้าของตนเอง ถึงแม้ว่าการย้ายที่ทำงานจะเป็นการยกระดับความก้าวหน้าของตนเอง แต่ก็มีสิ่งสูญเสียไปเช่นกัน เช่น ความเหินห่างจากเพื่อนร่วมงาน ในกรณีที่พนักงานมีครอบครัว บางครั้งอาจส่งผลกระทบต่องานของสามีหรือภรรยา และบางครั้งต้องหาโรงเรียนให้ลูกใหม่ อย่างไรก็ตามการย้ายที่ทำงานควรมีการคำนวณประโยชน์ได้เสียทั้งทางตรง และทางอ้อมอย่างรอบคอบ ผลตอบแทนในรูปของตัวเงินอย่างเดียวอาจไม่คุ้มค่ากับการย้ายที่ทำงาน

 5. การถูกให้ออกจากงาน (Layoffs)

  การให้ถูกออกจากงาน หลายองค์กรกระทำกันทั้งในลักษณะเปิดเผย และไม่เปิดเผย สาเหตุของการเอาคนออกจากงานแบบเปิดเผยมาจากการขาดทุน หรือเนื่องจากผลกระทบทางเศรษฐกิจที่ตกต่ำ หรือเนื่องจากการทำผิดวินัยหรือผิดกฎหมาย ส่วนในทางไม่เปิดเผยเช่น การใช้อำนาจที่ไม่ชอบธรรม กลั่นแกล้ง เพื่อให้พนักงานทนสภาพที่กดดันไม่ได้เลยลาออกเอง ดูภายนอกเสมือนว่าลาออกเองแบบสมัครใจ แต่สาเหตุที่แท้จริงแล้วมิใช่เป็นการลาออกโดยสมัครใจ (Resignations) ผลของการถูกให้ออกจากงาน พนักงานจะเกิดความไม่พอใจ แน่นอน องค์กรต้องการเอาคนที่ไม่มีความสามารถหรือคนที่ไม่มีผลงานออกจากองค์กร แต่ควรมีระบบและขั้นตอนที่เปิดเผยและเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย อ

ย่างไรก็ตามการให้ออกจากงานย่อมกระทบต่อขวัญกำลังใจพนักงานทุกคน ดังนั้นกลยุทธ์ที่ดีองค์กรต้องกระทำการอย่างรวดเร็ว ก่อนดำเนินการต้องปกปิดเป็นความลับจนกว่าจะมีการจัดวางแผนปฏิบัติการเรียบร้อยก่อนจึงดำเนินการ

  การเอาคนออกจากงาน องค์กรจะต้องดำเนินการทันทีและเฉียบพลันไม่ควรปล่อยเป็นกระแสข่าวออกมาก่อนเพราะจะทำให้พนักงานที่ถูกคัดเลือกให้อยู่เสียขวัญและกำลังใจ จะทำให้ระดับของการไว้วางใจกัน ความจงรักภักดี การทำงานเป็นทีม และผลิตภาพ (Productivity) ลดลง แม้จะเป็นการลดค่าใช้จ่ายโดยตรงแต่ค่าใช้จ่ายทางอ้อมอาจเพิ่มขึ้นก็เป็นไปได้อีกเช่นกัน นโยบายการเอาคนออกจากงานเป็นวิธีการลดค่าใช้จ่ายด้านกำลังคนที่เห็นผลทันที

 ในขณะเดียวกันผลทางอ้อมที่จะเกิดตามาอาจจะส่งผลเสียหายเป็นมูลค่ามากกว่าผลที่จะได้รับทางตรง กล่าวคือ พนักงานที่มีความสามารถจะทยอยลาออก เพราะเกิดความรู้สึกขาดความมั่นคงในอาชีพ จะมีอาการโกรธองค์กร เกิดความกดดันทั้งต่อตนเองและครอบครัว

  กรณีตัวอย่างองค์กร บริษัท รับเหมาก่อสร้าง จำกัด ประสบปัญหาทางการเงิน องค์กรเลือกใช้วิธีลดกำลังคนด้วยการเอาคนออก เบื้องต้นให้สมัครใจลาออกโดยสัญญาว่าจะให้เงินชดเชยตามกฎหมาย และมีเป้าหมาย (ซ่อนเร้น) ให้เหลือกำลังคนน้อยที่สุด แต่ปรากฏว่า ผลกระทบที่ตามมาพนักงานที่ถูกคัดเลือกให้อยู่ เกิดความไม่พอใจไม่ทำงานและแสวงหางานใหม่ไปพร้อม ๆ กัน แทนที่จะระดมความคิดเห็นเพื่อหาทางให้องค์กรอยู่รอด

 ข้อเท็จจริงก็คือ คนที่ต้องการให้อยู่จะเป็นคนที่มีศักยภาพและปรากฏว่าได้งานก่อนผู้อื่น ที่สุดองค์กรจะต้องสูญเสียคนดีมีความรู้ความสามารถ จากกรณีดังกล่าว เป็นบทเรียนให้องค์กรต้องมีความชัดเจนในเป้าหมายว่าจะดำเนินธุรกิจต่อไป หรือจะเลิกกิจการต้องให้ชัดเจนแน่นอนก่อน มิใช่ปล่อยให้เป็นไปตามเวลาเพราะจะทำให้เกิดปัญหาสะสมพอกพูนเป็นทวีเท่าและยากที่จะแก้ไข

  องค์กรที่มีความจำเป็นต้องเอาคนออก เป็นการสะท้อนถึงความล้มเหลวในการบริหารงานทุกด้าน กล่าวคือ ไม่มีการวางแผนงาน แผนคน และแผนการเงิน ที่สำคัญที่สุดคือ ขาดการวิเคราะห์มองการณ์อนาคต

ตารางที่ 1 แสดงการเปรียบเทียบระหว่างค่าใช้จ่ายทางตรงและค่าใช้จ่ายทางอ้อมในการถูกให้ออกจากงาน

  ในกรณีที่องค์กรคาดการณ์ได้แม่นยำ และรู้ว่าผลกระทบจากเศรษฐกิจที่ตกต่ำเป็นภาระชั่วคราว การเอาคนออกจากงานเพื่อลดค่าใช้จ่ายนั้น ไม่สมควรกระทำอย่างยิ่ง ควรใช้วิธีลดค่าใช้จ่ายด้านกำลังคนในเชิงคุณภาพมาก่อนเชิงปริมาณ ดังต่อไปนี้
  1. ทำงานให้มากขึ้นเป็นสองเท่าทั้งในด้านเวลาและความพยายาม

  2. ลดค่าล่วงเวลา

  3. หมุนเวียนกันมาทำงาน เช่น เคยทำงาน 6 วัน ก็อาจลดลงเหลือ 5 วัน 4 วัน แล้วคิดค่าจ้าง ค่าตอบแทนตามสัดส่วนที่มาทำงาน

  4. องค์กรอาจยินยอมให้ขาดงานหรือใช้สิทธิการลาโดยไม่รับค่าจ้างเป็นกรณีพิเศษ

  5. กระจายความรับผิดชอบ (Accountability) ต้องไม่ให้อยู่คนใดคนหนึ่ง เพื่อสอดคล้องกับวิธีหมุนเวียนกันมาทำงาน หรืออาจต้องมีการโอนย้าย

  6. ไม่มีการปรับเงินเดือน

  7. ลดสวัสดิการที่ไม่จำเป็นต่อการดำรงชีพลง เช่น ค่าสันทนาการ หรือ กิจกรรม พนักงานอาจต้องยุติไว้ก่อน หรือ สร้างกิจกรรมที่ไม่ต้องใช้งบประมาณมาก

  8. การถ่ายโอนกำลังคนหรือการเกลี่ยกำลังคนระหว่างองค์กรในเครือ

 กลยุทธ์การบริหารการออกจากงานขององค์กรเชิงรุก

  ปัจจุบันนี้หลายองค์กร ธุรกิจกำลังประสบกับปัญหาพนักงานออกจากงานด้วยสาเหตุต่าง ๆ สูง และมีแนวโน้มว่าในอนาคตปัญหานี้จะยิ่งทวีความรุนแรงมากยิ่งขึ้น เพราะทัศนคติในการทำงานของคนเปลี่ยนแปลงไป ปัจจัยต่าง ๆ ที่เอื้อต่อการเปลี่ยนงานมีมากขึ้น เช่น มีการแข่งขันเพื่อแย่งบุคลากรที่มีคุณภาพกันสูง มีองค์กรจัดหางานเกิดขึ้นมากมายทำให้รูปแบบที่จากเดิมคนไปหางาน มาสู่รูปแบบของงานมาหาคน คนรุ่นใหม่ต้องการหาประสบการณ์จากหลากหลายองค์กรเพื่อเตรียมตัวเป็นผู้ประกอบการในอนาคต นอกจากนี้ในยุคของข้อมูลข่าวสาร คนทำงานมีโอกาสรับรู้ข่าวสารเกี่ยวกับความเคลื่อนไหวของตลาดแรงงานมากยิ่งขึ้น และมีข้อมูลซึ่งเป็นตัวเร่งให้มีการตัดสินใจในการเปลี่ยนงานมากยิ่งขึ้น

  จากที่กล่าวมาดังกล่าวข้างต้น สามารถจำแนกปัจจัยที่ทำให้พนักงานออกจากงานได้เป็น 2 ปัจจัยที่สำคัญด้วยกันคือ 1) ปัจจัยที่เกิดจากภายในตัวของพนักงานเอง และ 2) ปัจจัยที่เกิดจากภายในองค์กร โดยมีรายละเอียดที่สำคัญดังต่อไปนี้

  1)  ปัจจัยที่เกิดจากภายในตัวของพนักงานเอง ได้แก่
- ไม่พอใจเกี่ยวกับสภาพการทำงาน

- ไม่พอใจหัวหน้างาน และ/หรือ เพื่อนร่วมงาน

- ไม่พอใจในนโยบายการจ้างงานขององค์กร

- มีองค์กรอื่น ๆ ที่ให้ค่าตอบแทนที่สูงกว่า

- แรงกดดันจากสภาวะทางเศรษฐกิจ ทำให้รายรับที่ได้ในปัจจุบันไม่เพียงพอต่อการดำรงชีพ

    2) ปัจจัยที่เกิดจากภายในองค์กร ได้แก่
- ทำการว่าจ้างพนักงานจำนวนมากเข้ามาทำงานในช่วงฤดูการผลิต (Peak Time) เมื่อหมดฤดู

- การผลิตพนักงานเหล่านี้ก็หมดความจำเป็น ทำให้ต้องมีการปลดพนักงานออกจากงาน

- ต้องการเปลี่ยนคนเข้า-ออก เพื่อที่จะได้ลดค่าใช้จ่าย ด้านสวัสดิการตามกฎหมายแรงงาน 

- ไม่ต้องการพนักงานนั้น เพราะไม่มีความสามารถตามที่ต้องการ หรือขาดวินัยในการทำงาน

     การออกจากงานเป็นเรื่องที่สร้างปัญหาให้กับองค์กรเป็นอย่างมาก แต่ผู้จัดการหรือหัวหน้างานจำนวนมาก ยังไม่ทราบว่าสิ่งเหล่านี้ คือ ปัญหาใหญ่ที่ต้องเร่งแก้ไข ก่อนที่องค์กรจะไม่สามารถแบกรับต้นทุนด้านคนที่สูงขึ้นได้ ซึ่งการที่มีพนักงานหนึ่งคนออกไป และรับพนักงานหนึ่งคนเข้ามาแทนนั้น มีต้นทุนอย่างมาก แม้ว่าพนักงานที่รับเข้ามาใหม่นั้นจะเป็นพนักงานด้านการผลิตก็ตาม ซึ่งสามารถจำแนกต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการรับพนักงานใหม่ได้เป็น 2 ส่วนที่สำคัญด้วยกันคือ

 1) ต้นทุนที่มองเห็น ได้แก่
- ค่าใช้จ่ายด้าน การประกาศรับสมัครงาน

- ค่าใช้จ่ายด้าน การตรวจโรคพนักงาน

- ค่าใช้จ่ายด้าน เครื่องแบบพนักงาน

- ค่าใช่จ่ายด้าน วัสดุสำนักงาน วัสดุสิ้นเปลือง ที่ใช้เพื่อการสรรหา/คัดสรรพนักงาน

- ค่าใช้จ่ายด้าน การจ้างพนักงานประจำเพื่อมาดูแลด้าน การสรรหา/คัดสรร/อบรม/ประเมินผลการทำงานของพนักงานใหม่

2)  ต้นทุนที่มองไม่เห็น ได้แก่
- วัสดุที่ใช้เพื่อการฝึกอบรม เพราะว่าจ่ายเงินซื้อไปก่อนหน้าแล้ว การนำมาใช้จึงดูเหมือนว่าไม่

- มีต้นทุน

- ความเสียหายต่อผลผลิต เนื่องจากยังไม่ชำนาญงาน ทำให้เกิดของเสียในระหว่างการผลิตขึ้น

- การเสียโอกาสจากการนำเอาสิ่งนั้น ๆ มาใช้ในการฝึกอบรม แทนที่จะนำไปใช้เพื่อสร้าง

ผลผลิตให้กับองค์กร เช่น
- เวลาของหัวหน้างานและพนักงานที่มีความชำนาญ เพื่อมาฝึกอบรม หรือควบคุมพนักงานใหม่ แทนที่บุคลากรเหล่านั้นจะเอาเวลาไปใช้ในการควบคุมกระบวนผลิต หรือปรับปรุงกระบวนผลิตให้มีประสิทธิผลสูงขึ้น

- เครื่องจักร ที่นำมาใช้ฝึกอบรมแทนที่จะนำไปใช้ในกระบวนผลิตเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์

- ค่าน้ำ ค่าไฟ ที่ใช้เพื่อการฝึกอบรม

- การกำจัดขยะ หรือการบำบัด ที่เกิดจากการฝึกอบรมพนักงานใหม่

     ซึ่งเมื่อทำการเฉลี่ยต้นทุนเหล่านี้ (ต้นทุนที่มองเห็นและที่มองไม่เห็น) ต่อพนักงานใหม่ ที่รับเข้ามาในองค์กร จะพบว่ามีมูลค่าไม่ใช่น้อยอย่างที่เข้าใจกัน ยกตัวอย่างเช่น หากว่าต้องฝึกอบรมพนักงานที่รับเข้ามาใหม่จำนวนมากต่อปีแล้ว ค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะเป็นจำนวนเท่าไร ? อาจมากพอที่จะสร้างโรงงานใหม่ได้เลยทีเดียว แม้ว่าจะเป็นพนักงานในระดับจัดการที่สูงขึ้น ก็ยังมีต้นทุนการสรรหา เพิ่มขึ้น

 อาทิเช่น ค่าใช้จ่ายเป็นรายบุคคลที่ต้องจ่ายให้กับผู้สรรหา (Head Hunter) ที่สามารถสรรหา/คัดสรรพนักงานเหล่านี้มาให้กับองค์กร และยิ่งองค์กรที่มีที่ตั้งในพื้นที่ที่ไม่เหมาะสมแล้ว อาจต้องมีต้นทุนในการสรรหา/คัดสรรพนักงานจากนอกพื้นที่เพื่อให้มาทำงานมากยิ่งขึ้นไปอีก

  Turn Over กระทบต่อความสามารถในการแข่งขัน เพราะในเชิงธุรกิจ เมื่อผลิตสินค้าออกมาได้ และเสนอขายสินค้าแก่ลูกค้า ซึ่งต้นทุนการออกจากงาน ก็เป็นส่วนหนึ่งของต้นทุนการผลิตจริง และในส่วนการผลิตขององค์กรวิสาหกิจ ต้นทุนการผลิตก็เป็นปัจจัยสำคัญ ยิ่งในปัจจุบันที่สินค้าแต่ละชนิดไม่ได้มีจำนวนผู้ผลิตน้อยราย แต่ผู้ผู้แข่งขันมากรายในตลาดสินค้าชนิดเดียวกัน ดังนั้นกลยุทธ์ด้านราคาจึงเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญในการเสนอขายสินค้าแก่ลูกค้า

  ยิ่งในปัจจุบันปัญหาเรื่องการออกจากงาน มักจะไม่ได้รับการแก้ไขอย่างจริงจัง เพราะว่าเป็นปัญหาที่ต้องแก้ไขร่วมกันทั้งภายในองค์กร ภายนอกองค์กร และภาครัฐ ซึ่งเมื่อไม่ได้รับการแก้ไขหรือไม่มีแนวทางในการแก้ไข ก็มักจะมีการจะนำเอาต้นทุนด้านการออกจากงานไปรวมกับต้นทุนด้านอื่น ๆ และพิจารณาเป็นต้นทุนการผลิตรวม เมื่อใดก็ตามที่เห็นว่าสินค้าที่ผลิตออกมาและขายไปยังได้กำไรอยู่ ปัญหานี้ก็จะถูกซุกไว้ต่อไป แต่ถ้าเมื่อไดก็ตามที่ต้นทุนรวมสูงมากจนรับไม่ได้

หรือไม่อาจแข่งขันกับคู่แข่งได้ ปฏิบัติการแก้ไขเพื่อลดต้นทุนก็จะเริ่มขึ้น แต่มุ่งเน้นไปที่การลดต้นทุนด้านอื่น ๆ หรือหาทางเพิ่มมูลค่าสินค้ารูปแบบต่าง ๆ หรือหากลยุทธ์การขายเพื่อให้สามารถแข่งขันกับคู่แข่งในตลาดการค้าได้ แต่บางครั้งพบว่าแนวทางการลดต้นทุนดังกล่าวกลับทำให้เกิดต้นทุนด้านการสร้างการจดจำ ตราสินค้า หรือภาพลักษณ์สูงมากยิ่งขึ้นไปอีก

   การเสียเปรียบนำไปสู่การลดต้นทุนด้านอื่นๆ องค์กรจำนวนมากยังไม่สามารถหาแนวทางแก้ไขปัญหาเรื่องการออกจากงานได้ และต่างก็ดิ้นรนในการลดต้นทุนด้านอื่น ๆ เพื่อชดเชยต้นทุนจากการออกจากงานนี้ ด้วยการ

  1) ว่าจ้างพนักงานเหมาช่วงแทนการสรรหาเอง ซึ่งมันอาจลดต้นทุนด้านการสรรหาและด้านสวัสดิการลง แต่ทว่ายังต้องมีการฝึกอบรม และสอนงานให้กับพนักงานเหล่านั้นเช่นเดิม และอัตราการออกจากงานก็ยังคงมีอยู่

  2) ขอรับสิทธิรับการส่งเสริมการลงทุน ด้วยการขอลดหย่อนภาษีตามหลักเกณฑ์ต่าง ๆ และบางครั้งพบว่าก็ยังไม่อาจนำมาชดเชยกับความสูญเสียจากการออกจากงานที่มีจำนวนมากได้

  3) การย้ายสถานประกอบการไปยังเขตส่งเสริมการลงทุนที่รัฐบาลกำหนด ซึ่งไกลออกไปจากเมืองหลวงเพื่อแลกกับการได้รับการยกเว้นภาษี และค่าจ้างแรงงานที่ถูกลง และหวังว่าจะมีการออกจากงานน้อยกว่าแต่บางครั้งกลับพบว่า ต้องไปเจอแรงงานที่ยังไม่ได้รับการฝึกวินัยที่ดีพอ ซึ่งทำให้อัตราการออกจากงานไม่ได้แตกต่างกัน ซ้ำต้นทุนด้านอื่น ๆ เพิ่มสูงขึ้นด้วย

  4) การนำเข้าผลิตภัณฑ์ แทนที่จะผลิตเอง ก็นำเข้าจากผู้รับจ้างผลิตหรือองค์กรในเครือที่ตั้งอยู่ในประเทศที่มีต้นทุนถูกว่า

     จากเหตุและผลของการออกจากงานดังกล่าวมาข้างต้น กระผมนี้จึงขอเสนอแนวทางในการบริหารจัดการปัญหาการออกจากงานเชิงรุก ที่สำคัญดังต่อไปนี้
  1. วางแผนกลยุทธ์เพื่อการออกจากงานของบุคลากร การแก้ไขปัญหาการออกจากงานของบุคลากรขององค์กรต่าง ๆ ส่วนใหญ่จะเป็นการแก้ไขปัญหาเชิงรับคือเราจะทราบก็ต่อเมื่อมีคนมายื่นใบลาออกแล้ว คนบางคนสาเหตุของการลาออกเพียงเล็กน้อยแต่ถ้าตัดสินใจยื่นแล้ว เปลี่ยนใจยากทั้ง ๆ ที่ลึก ๆ อยากเปลี่ยนใจเหมือนกัน แต่ศักดิ์ศรี (ที่กินไม่ได้) นั้นมันค้ำคออยู่ การที่เรามาตามแก้ไขปัญหาการออกจากงานนั้นเป็นเรื่องที่น่าปวดหัวมาก

เพราะไหนจะต้องหาคนมาแทน กว่าจะทำงานได้ดีเหมือนคนก่อนทั้งผู้บริหาร ทั้งหน่วยงานต้นสังกัด ทั้งฝ่ายบุคคล หรือฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ วุ่นวายกันไปทั้งองค์กรและเหตุการณ์อย่างนี้ก็เกิดขึ้นเรื่อยมา และยังไม่มีทีท่าว่าจะลดลงเมื่อไหร่

     กลยุทธ์แบบใหม่ที่จะแนะนำคือ เราควรจะวางแผนการออกจากงานเชิงรุกให้กับพนักงานไปเลย ว่าแต่ละตำแหน่ง แต่ละคนเขามีแผนการออกจากงานเมื่อไหร่ หรืออีกทางหนึ่งคือเราวางแผนให้เขาไปเลยว่าเขาควรจะออกจากเราไปเมื่อไหร่ โดยทำควบคู่กันไปดังนี้

- ส่งเสริมให้พนักงานตั้งเป้าหมายในชีวิต เพื่อให้องค์กรได้ทราบว่าเป้าหมายในชีวิตจริง ๆ ของเขาคืออะไร เขาต้องการเป็นลูกจ้างต่อหรือเขามีแผนที่จะออกไปประกอบธุรกิจส่วนตัว เมื่อไหร่ โดยการใช้ “เทคนิคการวางแผนเพื่อพัฒนาตัวเอง (Self–development)” เพื่อเป็นการสร้างแรงจูงใจให้กับคนทำงานเกิดความอยากต่อความสำเร็จในเป้าหมายชีวิตที่กำหนดไว้ ในขณะเดียวกันองค์กรจะได้รับทราบด้วยว่าแต่ละคนวางแผนชีวิตไว้อย่างไร 

- ในบางตำแหน่งองค์กรจำเป็นต้องมีการวางแผนไว้ล่วงหน้าว่าจะให้คนออกจากงานเมื่อไหร่โดยเฉพาะอย่างยิ่งตำแหน่งงานที่ไม่มีมูลค่าเพิ่มต่อธุรกิจ เช่น งานประจำอาจจะวางแผนใช้บริการจากภายนอก (Out Sourcing) งานบางตำแหน่งอายุงานไม่สัมพันธ์กับระดับความสามารถและผลตอบแทนที่จะต้องจ่ายทุกปี เช่น ตำแหน่งพนักงานทำความสะอาดที่ทำงานเก่งคนหนึ่งอายุงาน 20 ปีกับคนทำความสะอาดที่เก่งแต่มีอายุงานเพียง 2 ปี อาจจะมีระดับฝีมือไม่แตกต่างกัน

เพราะงานลักษณะนี้มีเพดานจำกัดในเรื่องของความสามารถ ถ้าเราไม่วางแผนการออกจากงานของคนในตำแหน่งงานแบบนี้ ในอนาคตเราไม่สามารถแข่งขันเรื่องต้นทุนได้ เพราะถึงแม้เราจะปรับเงินเดือนให้น้อย แต่ปรับทุก ๆ ปี แน่นอนว่าต้นทุนเราสูงกว่าคู่แข่งขันอย่างแน่นอน

  2. พัฒนาระบบการสอนงานเชิงรุก ผลกระทบอย่างหนึ่งที่หลายองค์กรได้รับอันเนื่องมาจากการออกจากงานคือ ประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงานใหม่ต่ำ และต้องใช้เวลาในการเรียนรู้งานนาน ทำให้เกิดของเสียมากขึ้น ถ้าเราตามแก้ไขในจุดนี้ไม่ได้ ขอแนะนำว่าเราควรจะวางแผนการสอนงานเชิงรุกให้มากขึ้น เช่น ตั้งศูนย์พัฒนาฝีมือหรือการสอนงานขึ้นมาเพื่อฝึกคนก่อนที่จะเข้ามาทำงานจริง อาจจะเป็นการตั้งขึ้นมาเหมือนกับโรงเรียนฝึกอาชีพทั่วไป

หรืออาจจะเป็นการคัดเลือกคนไว้ล่วงหน้าเมื่อสอบผ่านแล้วให้ฝึกอบรมก่อนเลย ถ้าฝึกอบรมเสร็จแล้วยังไม่มีงาน ก็ปล่อยให้เขากลับไปรองานที่บ้านหรือไปทำงานที่อื่นไปก่อน เมื่อถึงเวลาเราจึงจะเรียกเขามาทำงาน ขอให้ลองเปรียบเทียบดูว่า วิธีการแบบนี้มีต้นทุนสูงกว่าหรือต่ำกว่าที่เราต้องเสียโอกาส เสียของ เสียเวลากับการแก้ไขปัญหาพนักงานใหม่ในปัจจุบันหรือไม่ เพราะวิธีการแบบนี้อาจจะเหมาะสมกับบางธุรกิจ แต่อาจจะไม่เหมาะสมกับบางธุรกิจ

  3. นำระบบการวัดผลงานที่มีประสิทธิภาพเข้ามาใช้ ในอนาคตเราต้องเน้นประสิทธิภาพการทำงานของคนให้มากกว่าอายุงานของคน เพราะอายุงานมากหรือนานไม่ได้หมายความว่าคนๆนั้นได้สร้างคุณค่าให้กับองค์กรมากกว่าคนที่มีอายุงานน้อย ดังนั้นการที่จะนำเสนอว่าพนักงานในองค์กรเรามีอายุงานเฉลี่ยเท่าไหร่นั้น น่าจะเลิกไปได้แล้ว น่าจะนำเสนอในแนวทางที่ว่าพนักงานของเรามีผลผลิต ยอดขายหรือกำไรต่อคนเป็นเท่าไหร่มากกว่า แต่การที่จะนำเสนอแบบนี้ได้นั้น องค์กรจะต้องเปลี่ยนแปลงระบบประเมินผลการปฏิบัติงานเสียใหม่ให้สามารถวัดผลการทำงานของแต่ละคนให้ชัดเจนมากยิ่งขึ้น ซึ่งตอนนี้ก็มีเครื่องมือหลายอย่าง เช่น Balanced Scorecard, KPIs

  4. จัดทำระบบการบริหารองค์ความรู้เข้ามาใช้ (Knowledge Management) เมื่อเราวางแผนกลยุทธ์ให้คนออกจากงานแล้ว มีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีระบบการดึงเอาความรู้ความสามารถของคนเก่ง ๆ ที่จะออกจากเราไปนั้น มาไว้กับระบบการบริหารองค์ความรู้ขององค์กร พูดง่าย ๆ คือดึงเอาความรู้ความสามารถที่มีอยู่ในหัวคนออกมาเป็นคู่มือ วิธีคิด วิธีการทำงาน เพื่อสะสมเป็นคลังสมองขององค์กร และนำไปถ่ายทอดกับคนรุ่นต่อ ๆ ไปได้ ทำให้คนรุ่นหลัง ๆ ไม่ต้องมาลองผิดลองถูก และย่นเวลาในการเรียนรู้ได้ดีขึ้น

   5. สร้างขวัญและกำลังใจให้พนักงานด้วยการให้รางวัล เป็นอีกกลยุทธ์หนึ่งที่ต้องนำมาใช้ เพื่อที่จะรักษาไว้ซึ่งคนที่เก่ง คนที่ดี ให้อยู่กับองค์กรของคุณ

   ระบบการให้รางวัลที่เหมาะสม

     การให้รางวัลตอบแทนควรจะมีผลต่อแรงจูงใจ ขวัญ และกำลังใจของพนักงาน โดยควรจะเป็นรางวัลที่มีคุณค่า มีความเป็นธรรม มีความเป็นไปได้ และมีความยืดหยุ่น การที่รางวัลตอบแทนจะมีประสิทธิภาพในการสร้างแรงจูงใจพนักงานได้ตามที่คาดหวัง จึงต้องมีการวิเคราะห์ จัดโครงการการให้รางวัลตอบแทนที่เป็นรูปธรรมและเป็นที่ต้องการของพนักงาน

  1) ระบบการให้รางวัลตอบแทนตามผลงาน เป็นการจ่ายตามผลการปฏิบัติงานที่ประเมินจากมาตราวัดที่สำคัญคือ ผลผลิตของบุคคล ของกลุ่ม ของแผนก หรือผลกำไรของหน่วยงาน ซึ่งสามารถจำแนกได้หลายประเภทด้วยกันเช่น การจ่ายค่าตอบแทนแก่พนักงานตาม

    - จำนวนหน่วยหรือชิ้นงานที่ทำได้ตามอัตราที่ได้กำหนดไว้  ซึ่งหากพนักงานยิ่งทำงานได้มากเท่าไร จะได้รับเงินค่าตอบแทนมายิ่งขึ้นเท่านั้น ผสมผสานกับการจ่ายค่าตอบแทนตามเวลาที่ได้ทำงานด้วย 

    - การจ่ายโบนัส คือการให้รางวัลตอบแทนแก่พนักงานซึ่งสามารถผลิตหรือปฏิบัติงานได้เกินเป้าหมาย มักจะใช้เป็นส่วนเสริมของการจ่ายค่าจ้างพื้นฐาน  ซึ่งจะจ่ายโบนัสสำหรับผลผลิตส่วนเกินตามอัตราที่ได้กำหนด หรือสำหรับการปฏิบัติงานที่ใช้เวลาน้อยลงกว่าเดิม 

    - การจ่ายคอมมิชชั่น มักใช้สำหรับงานขายซึ่งจะได้รับค่าคอมมิชชั่นเป็นเปอร์เซ็นต์ของราคาขาย 

    - การแบ่งปันผลกำไร ใช้กับงานที่ตระหนักถึงผลกำไรและทำให้เกิดความร่วมมือกันมากขึ้น การแบ่งปันผลกำไรอาจจะมีความเหมาะสมและใช้ได้ผลมากที่สุดสำหรับองค์กรที่มีขนาดเล็กและผลการดำเนินงานองค์กรขึ้นอยู่กับความร่วมมือร่วมใจของพนักงานเป็นส่วนสำคัญ 

    - การแบ่งปันส่วนเกิน ซึ่งอาจจะเกิดจากผลการปฏิบัติงานของพนักงานไม่ได้ผลโดยตรงต่อกำไรขององค์กร ธุรกิจ องค์กรจึงเน้นที่องค์ประกอบซึ่งได้รับผลโดยตรงจากการปฏิบัติงานของพนักงาน เช่น ผลิตสินค้าได้มากขึ้นในเวลาเท่าเดิม หรือผลิตสินค้าได้ในปริมาณเท่าเดิมแต่มีต้นทุนการผลิตลดลง 

    - การจัดสรรหุ้นให้แก่พนักงาน เพื่อเพิ่มความผูกพัน ความจงรักภักดี และความอุตสาหะในการทำงาน  โดยให้พนักงานได้รับหุ้นเป็นสัดส่วนตามระยะเวลาที่ทำงานอยู่ในองค์กร ธุรกิจ และระดับเงินเดือนที่ได้รับ

  2) ระบบการให้รางวัลตอบแทนแบบยืดหยุ่น เป็นการจ่ายค่าตอบแทนซึ่งอนุญาตให้พนักงานเลือกสรรสิทธิประโยชน์ต่าง ๆ จากรายการที่องค์กรได้กำหนดไว้ตามความต้องการของตนเอง ทั้งนี้เพราะพนักงานแต่ละคนมีความจำเป็นและสถานการณ์ของชีวิตที่แตกต่างกัน

  6. ชี้นำทัศนคติของคนทำงาน เมื่อเราไม่สามารถหยุดหรือเปลี่ยนแปลงกระแสการออกจากงานของพนักงานได้ ขอให้เราเป็นผู้นำในกระแสไปเลย นั่นก็คือแทนที่เราจะตามกระแส เราจะต้องกระตุ้นให้คนทำงานคิดถึงอนาคตตัวเองให้มากขึ้น ส่งเสริมให้คนออกไปประกอบธุรกิจส่วนตัว (บางคนอาจจะเป็นส่วนหนึ่งของสายใยแห่งคุณค่าขององค์กรเราก็ได้ เช่น เป็นเอเย่นต์จำหน่ายผลิตภัณฑ์เรา) ส่งเสริมให้คนเปลี่ยนงานเพื่อความก้าวหน้า (เพราะที่เราไม่มีตำแหน่งให้เขา) ใครอยากเปลี่ยนงานองค์กรอาจจะช่วยเหลือสนับสนุน แต่มีเงื่อนไขว่าคน ๆ นั้นต้องเคยสร้างคุณค่าให้กับองค์กรมาคุ้มค่าแล้ว สิ่งที่ทั้งสองฝ่ายจะได้คือ คนทำงานได้งานที่ดีขึ้น ไม่ต้องหลบซ่อนเรื่องการหางาน

ในขณะที่องค์กรได้คือได้เครดิตจากพนักงาน ได้ลดต้นทุนไปในตัว เพราะเมื่อคนเก่า (เงินเดือนสูง) ออก จ้างคนใหม่ที่เงินเดือนต่ำเข้ามา ได้ถ่ายเลือดขององค์กรใหม่ และอนาคตซึ่งเราไม่ควรปิดกั้นคนที่เคยออกจากเราไปทำงานที่อื่น ควรเปิดโอกาสให้เขากลับเข้ามาทำงานที่เราได้ ถ้าคน ๆ นั้นมีคุณค่าต่อองค์กร การบริหารแบบนี้เหมือนกับการขอยืมบันไดบ้านคนอื่น (บางขั้น) ให้คนในครอบครัวเราเติบโตขึ้นไปในสายอาชีพการงานและก้าวกลับมาอยู่กับเราในจุดที่สูงขึ้น

6. การออกจากงานเมื่อเกษียณ (Retirement)

     การลดค่าใช้จ่ายด้านกำลังคนโดยมาตรการจูงใจให้พนักงานลาออกก่อนเวลาเกษียณ (Early Retirement) หรือ ก่อนที่จะใช้มาตรการเอาคนออก (Layoffs) ทำไมต้องมีมาตรการจูงใจให้คนออกจากงาน ส่วนหนึ่งมีฐานความคิดมาจากค่าของงานจะมีค่าคงที่เป็นองค์ประกอบหลักของานทุกประเภท กล่าวคือ การที่พนักงานคนหนึ่งเมื่อรับเข้ามาทำงานในตำแหน่งเริ่มต้นของงานหนึ่ง ซึ่งลักษณะงานดังกล่าวไม่มีความยากง่ายในระดับที่ต่างกันอย่างเห็นได้ชัดเจน

โดยเฉพาะงานทีใช้เวลาศึกษาไม่มากก็สามารถปฏิบัติได้ เช่น งานในระดับปฏิบัติการที่มีกระบวนการทำงานที่ชัดเจน หรืองานในห้องปฏิบัติการที่อาศัยการเรียนรู้จากคู่มือก็ปฏิบัติงานได้ การจ้างคนในตำแหน่งงานเหล่านี้นานย่อมเป็นการแบกภาระค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นทุกปี องค์กรจึงมีมาตรการจูงใจให้ลาออกก่อนเกษียณ อย่างไรก็ตามองค์กรควรคำนวณหาจุดดุลยภาพระหว่างค่าของงานและค่าจ้างที่คุ้มต้นทุน

     เพื่อให้เห็นเป็นรูปธรรมว่า ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มสำหรับเงินเดือนอย่างเดียว ถ้าหากพนักงานคน ๆ นั้นไม่สามารถพัฒนาเลื่อนระดับไปทำงานที่ยากขึ้นและรับผิดชอบในขอบข่ายที่มากขึ้น สมมุติ เริ่มแรกเข้าทำงาน องค์กร จ่ายเงินเดือน 10,000 บาท องค์กรปรับเงินเดือนปีละ 10% ท่านลองคิดดูต่อไปว่าในปีที่ 20 พนักงานคนนี้จะมีเงินเดือนเท่าใด คำตอบคือเท่ากับ 67,275 บาท (Future Value) จึงมีคำถามตามมาว่าคุ้มค่าหรือไม่?

ตัวเลขนี้ยังไม่รวมสวัสดิการที่เพิ่มตามเงินเดือน เช่น เงินกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ เงินโบนัส และค่ารักษาพยาบาล ในการจัดการงานอาชีพ องค์กรจึงควรมีมาตรการจูงใจให้ลาออกจากงานก่อนเกษียณ หรือ ก่อนเวลาที่ค่าจ้าง ค่าตอบแทนเกิดความพอดีของความรู้ความสามารถของพนักงาน มาตรการจูงใจดังกล่าวต้องมีมูลค่ามากพอที่พนักงานคิดว่าคุ้มค่าหรือสามารถใช้เป็นทุนในการดำเนินชีวิตต่อไปได้

  7. การลาออกจากงาน (Resignation)

     การลาออกจากงานเป็นการตัดสินใจของพนักงาน ส่วนสาเหตุที่ทำให้พนักงานตัดสินใจลาออกนั้น มาจากพนักงานเอง ความกดดัน หรือความไม่พอใจ  พนักงานที่ลาออกนั้นส่วนใหญ่เป็นพนักงานระดับมืออาชีพ (Professional) หรือพนักงานที่มีความรู้ (White Collar) มากกว่าพนักงานในระดับแรงงาน (Blue Collar) ซึ่งพนักงานที่ลาออกจากงานนั้น ควรตระหนักถึงอนาคตการงานของตนเองด้วย

กล่าวคือ ไม่ควรลาออกเพราะความโกรธ หรือขุ่นเคืององค์กร ไม่พอใจผู้บังคับบัญชา และไม่ควรทิ้งงานหรือปัญหาทิ้งไว้ให้ผู้อื่นแก้ไข แต่ควรลาออกเพราะต้องการเพิ่มประสบการณ์ในการทำงาน หรือต้องการความรับผิดชอบที่มากขึ้นหรือด้วยเหตุผลอย่างอื่น ซึ่งการลาออกของพนักงาน ทำให้องค์กรสูญเสียโอกาสทางธุรกิจ ความไม่นิ่งของการเคลื่อนไหวกำลังคน ทำให้ไม่มีการพัฒนางานและระบบการบริหารกันอย่างต่อเนื่องจริงจัง เป็นการบั่นทอนอำนาจการแข่งขันทางธุรกิจ และต้องเสียค่าจ้างสูงสำหรับพนักงานที่สรรหามาทดแทน

 

เอกสารอ้างอิง
 1.  http://www.siamhrm.com/report/chapter_report.php?max=50
 2.  สนั่น เถาชารี. การพัฒนาสายความก้าวหน้าในงาน (Career Development) ตอนที่ 1. Industrial Technology Review 2554; 17(217): 213-217.
 3. สนั่น เถาชารี. การพัฒนาสายความก้าวหน้าในงาน (Career Development) ตอนจบ. Industrial Technology Review 2554; 17(218): 113-118.
 4. สนั่น เถาชารี. แผนกลยุทธ์เชิงรุกด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เพื่อการแข่งขันในทศวรรษหน้า. Industrial Technology Review 2553; 17(221): 124-132.
 5. สนั่น เถาชารี. การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์. Industrial Technology Review 2553; 16(215): 126-131.
 6. สนั่น เถาชารี. การบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์ (Management by Objective (MBO)). Industrial Technology Review 2554; 17(219): 108-115.