พัฒนาผลิตภาพระบบสำนักงานด้วยแนวคิดลีน
โกศล ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com
        
   สำหรับองค์กรแห่งลีน การมุ่งแนวคิดปรับปรุงเพื่อลดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในสายการผลิต เป็นเพียงแค่ส่วนหนึ่งของการแก้ปัญหาลดความสูญเปล่าเท่านั้น โดยปรัชญาองค์กรแห่งลีนจะมุ่งปรับปรุงในทุกส่วนขององค์กร

ดังนั้นจึงได้มีการขยายแนวคิดลีนที่มุ่งปรับปรุงผลิตภาพสายการผลิตให้มีความเชื่อมโยงกับฝ่ายงานสนับสนุนเพื่อให้เกิดการปรับปรุงผลิตภาพอย่างทั่วทั้งองค์กร ซึ่งฝ่ายงานสนับสนุนประกอบด้วย ฝ่ายบริหาร จัดซื้อ การตลาด การเงิน บริการลูกค้า วิศวกรรม

ดังนั้นแนวทางดังกล่าวจึงมักถูกเรียกว่า ลีนสำหรับสำนักงาน (Lean Office) ที่เน้นปรัชญาการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเช่นเดียวกับแนวคิดการผลิตแบบลีน โดยมุ่งขจัดลดความสูญเปล่าในการดำเนินกิจกรรมสำนักงานเพื่อให้เกิดกระบวนการไหลของงานอย่างต่อเนื่อง สำหรับประเภทความสูญเปล่าที่เกิดจากงานธุรการในสำนักงาน สามารถจำแนกได้ดังนี้

 

 

รูปที่ 1 โครงสร้างองค์กรแห่งลีน

 

1. การผลิตมากเกินความต้องการ (Over Production) แสดงด้วยการจัดทำรายงานเอกสารมากเกินความจำเป็น

2. การรอคอย (Waiting) เกิดจากการรอคอยขั้นตอนหรือกระบวนการตัดสินใจ ดังเช่น การรอคำสั่งอนุมัติจากหัวหน้างาน

3. การขนส่ง (Transportation) กระบวนการจัดส่งเอกสารไปยังหน่วยงานส่วนอื่น

4. การจัดเก็บสินค้าคงคลัง (Inventory) เกิดงานธุรกรรมที่ค้างรอ (Backlogs)

5. กระบวนการที่เกินความจำเป็น (Over-processing) เกิดขั้นตอนการดำเนินงานที่ซับซ้อน

6. การเคลื่อนไหว (Motion) การจัดการแบบฟอร์มเอกสารที่ซ้ำซ้อน

7. การเกิดของเสีย (Defects) การจัดเก็บบันทึกข้อมูลที่ขาดความแม่นยำหรือไม่ถูกต้อง

 

รูปที่ 2 ประเภทความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในสำนักงาน

 

บทบาทการปรับปรุงกระบวนการสำนักงาน

   สำหรับวัตถุประสงค์การปรับปรุงผลิตภาพสำนักงานด้วยแนวคิดลีน ประกอบด้วย 

- การขจัดความสูญเปล่าที่เกิดจากระบบงานซ้ำซ้อน (Duplicate Work) 

- ลดขั้นตอนและความล่าช้าในงานธุรกรรมเอกสาร (Document Processing Time) 

- ปรับปรุงการไหลและลดความผิดพลาดจากการดำเนินธุรกรรม 

- ปรับปรุงช่วงเวลานำสำหรับการให้บริการ

- การบูรณาการเทคโนโลยีเพื่อสนับสนุนการดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิผล

- สร้างความมีส่วนร่วมระหว่างบุคลากรฝ่ายงานสนับสนุนได้อย่างทั่วถึง เพื่อสร้างประสิทธิภาพการดำเนินงาน

- การลดต้นทุนงานสำนักงาน (Administrative Costs)

- ลดต้นทุนการจัดเก็บวัสดุคงคลังสำหรับงานธุรการ

- การใช้ประโยชน์พื้นที่การทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

รูปที่ 3 ตัวอย่างความสูญเปล่าที่เกิดในสำนักงาน

 

   ด้วยเหตุผลเหล่านี้จึงทำให้ต้องดำเนินการจำแนกความสูญเสียที่ส่งผลกระทบต่อระบบงานธุรการขององค์กรที่เชื่อมโยงกับแนวคิดผลิตภาพ นั่นคือ  P, Q, C, D, S, M ดังแสดงในตารางต่อไปนี้

  โดยทั่วไปลูกค้ามักต้องการให้ผู้ผลิตหรือผู้ส่งมอบดำเนินการตอบสนองคำสั่งซื้อที่มีความเปลี่ยนแปลงตามความต้องการ ซึ่งส่งผลให้ผู้ประกอบการต้องปรับลดต้นทุนและช่วงเวลานำให้สอดคล้องกับความต้องการ

ดังนั้นแนวคิด Lean Office จึงมีบทบาทสนับสนุนการลดต้นทุนค่าโสหุ้ยเพื่อสร้างผลิตภาพและผลกำไรให้กับองค์กรด้วยการขจัดความสูญเปล่าจากระบบธุรการเพื่อให้เกิดการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าและลดรอบเวลาทำงานตลอดจนช่วงเวลานำของระบบธุรกรรมอย่างเช่น รอบเวลาการให้บริการลูกค้า ช่วงเวลานำการจัดซื้อ โดยมุ่งตอบสนองความต้องการให้กับลูกค้าอย่างทันเวลา นอกจากนี้ยังลดความสูญเสียจากความผิดพลาดในการทำงานและการใช้ศักยภาพบุคลากรอย่างเต็มที่ โดยมีองค์ประกอบหลัก ดังนี้

- ปรับปรุงการไหลของระบบงานสำนักงาน โดยมุ่งประสิทธิภาพการไหลของงานและลดงานธุรกรรมกระดาษตลอดทั้งสำนักงาน รวมทั้งลดช่วงเวลาการดำเนินธุรกรรม ด้วยการจำแนกประเภทความสูญเปล่าหรือมูดะเพื่อดำเนินการขจัดความสูญเปล่าออกจากกระบวนการ

 

 

รูปที่ 4 จำแนกกิจกรรมความสูญเปล่างานธุรกรรม

 

 

รูปที่ 5 กระบวนการหลังดำเนินการขจัดความสูญเปล่า 

- ปรับปรุงการไหลสารสนเทศในสำนักงาน โดยมุ่งความรวดเร็วและถูกต้องในการส่งผ่านข้อมูล เพื่อให้เกิดช่วงเวลานำสั้นที่สุดและสามารถลดต้นทุนค่าโสหุ้ย 

- แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Mapping) สำหรับระบุความสูญเปล่าที่เกิดในสำนักงาน (Current State) และกำหนดสถานะหลังการปรับปรุง (Future State) ด้วยการแสดงสถานะกระบวนการไหลของงานธุรกรรมสำนักงาน

- การปรับปรุงสำนักงาน (Office Workplace) โดยดำเนินกิจกรรม 5ส เพื่อจำแนกรายการสิ่งของที่จำเป็นสำหรับใช้งานและขจัดรายการที่ไม่จำเป็นหรือไม่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการออกจากระบบสำนักงาน รวมทั้งจัดวางอุปกรณ์สำนักงานและตำแหน่งโต๊ะทำงานอย่างเหมาะสมเพื่อให้เกิดสภาพแวดล้อมที่น่าทำงาน 

 

รูปที่ 6 สภาพแวดล้อมสำนักงานที่ไม่เป็นระเบียบ

- กำหนดมาตรฐาน (Standardization) โดยกำหนดวิธีขั้นตอนปฏิบัติงานและจัดทำเป็นคู่มือมาตรฐานสำนักงาน (Standard of Procedure) เพื่อให้พนักงานทุกคนปฏิบัติตามขั้นตอนที่มุ่งขจัดลดความผิดพลาดในการทำงาน 

- กิจกรรมไคเซ็นขนาดย่อม (Kaizen Blitz) โดยมุ่งปรับปรุงกระบวนการไหลในสำนักงานด้วยแนวทาง Lean Office ซึ่งมีประสิทธิผลสำหรับปรับปรุงบางกิจกรรมในพื้นที่เป้าหมายที่สามารถวัดผลลัพธ์จากการปรับปรุงได้ภายในระยะเวลาอันสั้น โดยลำดับความสำคัญของการปรับปรุงและจัดทำเอกสารแสดงกระบวนการธุรการ รวมทั้งแสดงผลลัพธ์หลังการปรับปรุง

 

รูปที่ 7 กิจกรรมไคเซ็นสำหรับงานธุรการ

 

ปัจจัยสนับสนุนความสำเร็จตามแนวทาง Lean Office
    สำหรับความสูญเปล่าจากกระบวนการสำนักงานได้ส่งผลให้เกิดความล่าช้าในการรอคอย โดยสาเหตุหลักมักเกิดจากขั้นตอนหรือกระบวนการทำงานที่ซับซ้อน ดังนั้นการปรับปรุงการทำงานด้วยแนวคิดลีนจึงมุ่งเน้นการลดความสูญเปล่าหลักที่เกิดจากปัจจัย เวลาการประมวลผลหรือช่วงเวลาการให้บริการ จำนวนงานที่ต้องแก้ไข และการเกิดเวลาว่าง ด้วยการออกแบบกระบวนการไหลของงาน (Redesign the Workflow)

ความสำเร็จจากการปรับปรุงผลิตภาพทางธุรการจะต้องเกิดจากความมีส่วนร่วมของบุคลากรฝ่ายงานต่าง ๆ เพื่อร่วมระดมสมองเสนอความคิดเห็นการปรับปรุงระบบสำนักงาน โดยมีปัจจัยหลักสนับสนุนดังนี้

1. การจัดเก็บสารสนเทศอย่างเป็นระบบ โดยมีการจัดเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการทางธุรกรรม เพื่อจัดทำแผนภูมิสารกระบวนการไหลของงาน และจัดทำแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า ตลอดจนจำแนกความสูญเปล่าที่เกิดในแต่ละกระบวนการ เพื่อระบุแนวทางขจัดความสูญเปล่าออกจากกระบวนการ ดังนั้นผลลัพธ์จากการวิเคราะห์ด้วยสายธารแห่งคุณค่าจึงแสดงสารสนเทศที่มีความสำคัญสำหรับการปรับปรุง ดังนี้

     - กระบวนการไหลของงานตั้งแต่การเริ่มรับคำสั่งซื้อจนถึงการส่งมอบสินค้าหรือบริการให้กับลูกค้า

     - ประเภทกิจกรรมความสูญเปล่าที่ซ่อนเร้นในกระบวนการ 

     - ขั้นตอนหรือกิจกรรมที่ไม่จำเป็นซึ่งถูกเพิ่มเข้าในกระบวนการทำงานแต่ไม่ได้สร้างคุณค่าเพิ่มและต้องดำเนินการขจัดออก

     - การเชื่อมโยงการไหลของทรัพยากรกับสารสนเทศ

 

 

รูปที่ 8 ปัญหาการไหลของงานในสำนักงาน

2. การมุ่งกระบวนการที่มีความยืดหยุ่น สำหรับผลลัพธ์จากการวิเคราะห์สายธารแห่งคุณค่าจะถูกใช้กำหนดแนวทางปรับปรุงกระบวนการทำงานที่มุ่งเน้นการไหลของงานธุรการและสารสนเทศของแต่ละกระบวนการที่เชื่อมโยงระหว่างกันให้เกิดความต่อเนื่องโดยไม่ติดขัด ดังนั้นตามหลักการลีนจึงมุ่งเน้นกระบวนการที่เรียบง่าย (Simplification) โดยตัดลดบางกระบวนการที่ไม่จำเป็นหรือกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มและการจัดหน่วยปฏิบัติงานที่มีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกันไว้ในบริเวณใกล้กันเพื่อให้งานเกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง โดยผลลัพธ์จากการปรับปรุงแสดงด้วยรอบเวลาดำเนินธุรกรรมที่ลดลง

 

 
รูปที่ 9 การปรับลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น

3. ระบบสารสนเทศ ตามแนวคิดลีนได้มุ่งความรวดเร็วต่อการตอบสนอง ดังเช่น การติดตามความคืบหน้าการไหลของงาน ปัญหาที่เกิดจากการทำงาน โดยมุ่งการแก้ไขปัญหาได้อย่างถูกต้องและทันเวลา ดังนั้นระบบสารสนเทศจึงมีบทบาทสนับสนุนการดำเนินงานให้เกิดความคล่องตัว ตลอดจนติดตามความคืบหน้าของงานและปัญหาที่เกิดในแต่ละส่วน ซึ่งทีมงานทุกคนสามารถเข้าถึงระบบเพื่อติดตามความคืบหน้าตลอดทั้งกระบวนการ

4. การบริหารด้วยหลักการมองเห็น (Visual Management) เพื่อแสดงสารสนเทศเกี่ยวกับกระบวนการและการดำเนินกิจกรรมรายวัน (Daily Activity) ที่ทุกคนสามารถเข้าใจได้ง่ายด้วยหลักการ “Vital Few” และ “Simple is Best” นั่นคือ การนำเสนอสารสนเทศที่จำเป็นให้พนักงานทุกคนรับทราบโดยมีการแจ้งบนบอร์ดประกาศหรือเว็บไซต์ขององค์กร

นอกจากนี้ยังมีการจัดวางผังสำนักงาน (Office Layout) ที่มีลักษณะสำนักงานเปิด (Open Office) เพื่อเกิดการถ่ายทอดสารสนเทศระหว่างฝ่ายงานอย่างรวดเร็ว ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิด “Open office improves visibility and communication”

  

 

รูปที่ 10 การจัดผังสำนักงานแบบเปิด (Open Office)

5. การฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากผู้บริหารส่วนใหญ่มักมองฝ่ายงานสนับสนุนเป็นส่วนงานที่ก่อให้เกิดต้นทุนโดยเฉพาะธุรกิจที่ดำเนินกิจกรรมการผลิต ดังนั้นองค์กรส่วนใหญ่จึงไม่ค่อยให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมสำหรับฝ่ายงานสนับสนุน ตามแนวคิดลีนได้มุ่งเน้นกระบวนการที่มีการประสานงานระหว่างฝ่ายงานหรืออาจเรียกว่า ทีมงานข้ามสายงาน

ดังนั้นความยืดหยุ่นจึงเป็นปัจจัยตอบสนองความเปลี่ยนแปลง นั่นคือ พนักงานแต่ละคนควรมีทักษะที่สามารถปฏิบัติงานได้หลายหน้าที่และสามารถเรียนรู้งานได้อย่างรวดเร็ว ดังเช่นองค์กรชั้นนำหลายแห่งที่มีจำนวนพนักงานสนับสนุนไม่มากแต่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพซึ่งเป็นผลจากการพัฒนาทักษะด้วยการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง

 

 

รูปที่ 11 ปรับปรุงการไหลของงานด้วยแนวคิดลีน

6. การติดตามผลการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยทั่วไปก่อนดำเนินโครงการไคเซ็นจะมีการจัดเก็บข้อมูลฐาน(Baseline Data) เพื่อใช้กำหนดเป้าหมาย เช่น เวลาเฉลี่ยการดำเนินธุรกรรม สัดส่วนงานที่ผิดพลาด เป็นต้น  โดยใช้ข้อมูลเหล่านี้ติดตามวัดผลการดำเนินกิจกรรมไคเซ็นตามรอบเวลาที่ระบุไว้ในแผนเพื่อวัดผลิตภาพก่อนและหลังดำเนินโครงการ Lean Office

โดยแสดงผลลัพธ์ประกาศให้ทุกคนได้รับทราบและจัดทำรายงานเชื่อมโยงกับการวัดผลทางการเงิน (Financial Measures) เพื่อให้ผู้บริหารรับทราบความเปลี่ยนแปลงระหว่างก่อนและหลังการปรับปรุง ซึ่งใช้เป็นข้อมูลสำหรับกำหนดแผนการที่มุ่งการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

 

 

รูปที่ 12 แสดงผลลัพธ์การปรับปรุงกระบวนการสำนักงาน

 

แนวทางดำเนินโครงการปรับปรุงระบบสำนักงาน
 ช่วงแรกการเริ่มดำเนินกิจกรรมไคเซ็นควรมีการจัดตั้งคณะกรรมการประกอบด้วยหัวหน้างานหรือผู้จัดการแต่ละฝ่ายงานและพนักงานจากฝ่ายงานสนับสนุน 

โดยเป้าหมายการลดความสูญเปล่าในสำนักงานได้มุ่งผลิตภาพที่เกิดจากการลดปริมาณงานค้าง (Backlog) ลดรอบเวลาการทำงาน ลดความสูญเสียจากพื้นที่จัดเก็บเอกสาร ลดเวลาค้นหาข้อมูลเอกสาร การจัดสรรภาระงานให้กับพนักงานอย่างเหมาะสม และลดปัญหาขัดข้องของอุปกรณ์สำนักงาน โดยมีขั้นตอนดำเนินการ คือ

1) ดำเนินการประชุมร่วมกันระหว่างผู้จัดการฝ่ายกับทีมงานสมาชิก เพื่อกำหนดบทบาทความรับผิดชอบและมอบหมายงาน

2) กำหนดขอบเขตและเป้าหมายการดำเนินกิจกรรมไคเซ็น

3) จำแนกความสูญเปล่าตาม  P, Q, C, D, S, M ที่เกิดในแต่ละฝ่ายงาน

4) ดำเนินการจัดเก็บข้อมูลสำคัญ เช่น ปัญหาอุปกรณ์สำนักงานชัดข้อง เวลาที่สูญเสียในการค้นหาข้อมูล ความผิดพลาดจากการบันทึกข้อมูล ข้อร้องเรียนจากลูกค้าเรื่องการให้บริการ ค่าใช้จ่ายที่เกิดในสำนักงาน

5) ดำเนินการแก้ปัญหาร่วมกันระหว่างหัวหน้างานกับสมาชิก

6) ตรวจติดตามผลการดำเนินโครงการตามรอบเวลา

 

การติดตามประเมินผล
    สำหรับข้อมูลที่ได้ดำเนินการจัดเก็บจะถูกนำมาใช้วิเคราะห์ โดยใช้ค่าเฉลี่ยเพื่อไม่ให้เกิดความเบี่ยงเบนจากค่ากลางมากเกินไปและดำเนินการเทียบเคียง (Benchmark) ด้วยตัวชี้วัดสำคัญ เช่น อัตรารอบการหมุนของวัสดุคงคลัง รอบเวลาสำหรับงานธุรการ ปริมาณงานที่ดำเนินการซ้ำซ้อน ค่าใช้จ่ายสำหรับการสื่อสาร พื้นที่สำหรับจัดเก็บเอกสาร ปริมาณงานที่ค้างรอ ปริมาณงานที่เกิดความผิดพลาด ปริมาณข้อเสนอแนะ/คน/รอบเวลา เวลาสำหรับค้นหาข้อมูล จำนวนแฟ้มข้อมูลที่ถูกจัดเก็บ และปริมาณข้อมูลหรือเอกสารที่ถูกขจัดออก

ซึ่งข้อมูลทั้งหมดจะถูกนำมาจัดทำรายงานสรุปผลการดำเนินโครงการปรับปรุงสำนักงานเพื่อเสนอกับผู้บริหาร โดยแสดงความเปลี่ยนแปลงผลิตภาพที่เกิดขึ้นในกระบวนการธุรการและสภาพแวดล้อมในสำนักงานตามแนวคิดปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อก้าวสู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศ นั่นเอง

 
สรุป
     ปัจจุบันองค์กรแห่งลีนได้ให้ความสำคัญไม่เพียงแค่การปรับปรุงผลิตภาพสายการผลิตเท่านั้น แต่ได้มีการขยายแนวคิดปรับปรุงผลิตภาพที่เชื่อมโยงกับฝ่ายงานสนับสนุนเพื่อลดความสูญเปล่าของกระบวนการธุรกรรมและปรับปรุงสภาพแวดล้อมในสำนักงาน รวมทั้งความรวดเร็วในการตอบสนองความเปลี่ยนแปลง โดยมีแนวทางพัฒนาผลิตภาพที่สอดคล้องกับปรัชญาไคเซ็นเพื่อก้าวสู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศ

 เอกสารอ้างอิง
1. Len Tischler, Bringing Lean to the Office, Quality Progress, July2006.
2. Matthew May, Lean Thinking for Knowledge Work, Quality Progress, June 2005.
3. Michael L. George, Lean Six Sigma Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions, McGraw-Hill, 2003.
4. Mick Corrie, Lean Success in an Administrative Environment, Target Volume 20, Number 1, First Quarter 2004.
5. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน, ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2548.
6. โกศล ดีศีลธรรม, ผลิตภาพ: ปัจจัยพัฒนาสู่การแข่งขันยุคใหม่, สำนักพิมพ์ผู้จัดการ, 2550.
7. โกศล ดีศีลธรรม. เพิ่มศักยภาพธุรกิจไทยด้วย LEAN LOGISTICS, สำนักพิมพ์ฐานบุ๊คส์, 2551.
8. โกศล ดีศีลธรรม, กระบวนทัศน์การวัดผลยุคใหม่, สำนักพิมพ์เอเอสทีวีผู้จัดการ, 2552.
9. http://www.ame.org
10. http://www.asq.org
11. http://www.waukbearing.com