พัฒนาบุคลากรด้วยการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment)
สนั่น เถาชารี

   การเพิ่มคุณค่าในงานเป็นเครื่องมือหนึ่งในการพัฒนาศักยภาพของพนักงานที่มีพื้นฐานสำคัญมาจากแนวคิดเกี่ยวกับความพึงพอใจในงาน (Job Satisfaction) โดยมุ่งเน้นไปที่คุณลักษณะของงาน (Job Characteristics Model) ซึ่งเป็นกรอบแนวคิดพื้นฐานที่สำคัญของการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment) ดังนั้นแนวคิดของเครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วยการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment)

จึงเป็นกิจกรรมด้านการบริหารจัดการที่เน้นการออกแบบลักษณะงานที่แตกต่างจากเดิมที่เคยปฏิบัติ ซึ่งแบบจำลองคุณลักษณะงานว่าเป็นวิธีการเพิ่มคุณค่างานมีพื้นฐานมาจากการพิจารณาสภาวะทางจิตวิทยา (Psychological States) 3 ประการที่สำคัญ ซึ่งจะมีผลต่อแรงจูงใจในการทำงาน ดังแสดงในรูปที่ 1 ด้านล่างนี้

รูปที่ 1 แบบจำลองคุณลักษณะงาน

 

สภาวะทางจิตวิทยา (Psychological States) ทั้ง 3 สภาวะมีความหมายดังต่อไปนี้
1.  ประสบการณ์รับรู้ว่างานนั้นมีความหมาย (Experienced Meaningfulness of Work) บุคคลจะต้องรับรู้ว่างานของตนเป็นสิ่งที่มีค่าและมีความสำคัญตามค่านิยมของแต่ละบุคคล
2.  ประสบการณ์รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของงาน (Experienced Responsibility for Work Outcomes) บุคคลจะต้องเชื่อว่าตนเองเป็นผู้ที่มีความสามารถที่จะก่อให้เกิดผลลัพธ์ต่าง ๆ จากความพยายามของตนเอง
3.  การรู้ผลการกระทำ (Knowledge of Results) บุคคลจะต้องสามารถที่จะตีความผลการปฏิบัติงานของตนว่าเป็นสิ่งที่พึงพอใจ หรือไม่พึงพอใจ

 เมื่อบุคคลมีสภาวะทางจิตวิทยา (Psychological States) ทั้ง 3 สภาวะข้างต้นจากการทำงานแล้ว จะเกิดผลดังต่อไปนี้คือ
1. แรงจูงใจภายในสูงขึ้น (High Internal Work Motivation)
2. ผลงานมีคุณภาพสูงขึ้น (High Quality Work Performance)
3. ความพอใจในงานสูงขึ้น (High Satisfaction with the Work)
4. การขาดงานและการออกจากงานลดลง (Low Absenteeism and Turnover)

ทั้ง 3 สภาวะข้างต้นจากการทำงานแล้ว จะเกิดผลดังต่อไปนี้คือ1. แรงจูงใจภายในสูงขึ้น (High Internal Work Motivation)2. ผลงานมีคุณภาพสูงขึ้น (High Quality Work Performance)3. ความพอใจในงานสูงขึ้น (High Satisfaction with the Work)4. การขาดงานและการออกจากงานลดลง (Low Absenteeism and Turnover)

 การที่สภาวะทางจิตวิทยา (Psychological States) ทั้ง 3 สภาวะจะเกิดขึ้นได้ ต้องอาศัยคุณลักษณะเฉพาะของงาน (Core Job Dimensions) ซึ่งประกอบไปด้วย 5 มิติคือ
1. ความชำนาญในหลาย ๆ ทาง (Skill Variety) คือ ผู้บริหารต้องสร้างความหลากหลายให้มากขึ้นในงาน เพื่อให้พนักงานเกิดการฝึกฝนและนำความสามารถที่มีอยู่มาใช้ในการปฏิบัติงาน เพิ่มทักษะและช่วยให้งานมีความท้าทาย ลดความเบื่อหน่ายในงานได้ 

2. เอกลักษณ์ของงาน (Task Identity) คือ ให้พนักงานปฏิบัติงานตั้งแต่ต้นจนจบ จะช่วยให้สามารถสังเกตและประเมินผลงานออกมาได้ทันที ทำให้พนักงานเกิดความภาคภูมิใจในผลงานที่ตนเองทำเสร็จสมบูรณ์ 

3. ความสำคัญของงาน (Task Significance) คือ การกระตุ้นให้พนักงานเห็นว่างานมีความสำคัญ มีคุณค่า ซึ่งตัวงานจะทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น ช่วยให้พนักงานเห็นความสำคัญของตนเอง 

ทั้ง 3 สภาวะจะเกิดขึ้นได้ ต้องอาศัยคุณลักษณะเฉพาะของงาน (Core Job Dimensions) ซึ่งประกอบไปด้วย 5 มิติคือ1. ความชำนาญในหลาย ๆ ทาง (Skill Variety) คือ ผู้บริหารต้องสร้างความหลากหลายให้มากขึ้นในงาน เพื่อให้พนักงานเกิดการฝึกฝนและนำความสามารถที่มีอยู่มาใช้ในการปฏิบัติงาน เพิ่มทักษะและช่วยให้งานมีความท้าทาย ลดความเบื่อหน่ายในงานได้ 2. เอกลักษณ์ของงาน (Task Identity) คือ ให้พนักงานปฏิบัติงานตั้งแต่ต้นจนจบ จะช่วยให้สามารถสังเกตและประเมินผลงานออกมาได้ทันที ทำให้พนักงานเกิดความภาคภูมิใจในผลงานที่ตนเองทำเสร็จสมบูรณ์ 3. ความสำคัญของงาน (Task Significance) คือ การกระตุ้นให้พนักงานเห็นว่างานมีความสำคัญ มีคุณค่า ซึ่งตัวงานจะทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น ช่วยให้พนักงานเห็นความสำคัญของตนเอง 

4. ความเป็นอิสระในงาน (Autonomy) คือ ผู้บริหารต้องให้อิสระในการทำงาน โดยให้พนักงานสามารถเลือกและตัดสินใจวิธีการปฏิบัติงานได้ เพราะการควบคุมงานของผู้บริหารทำให้ไม่มีอิสระจะทำให้พนักงานเกิดความเบื่อหน่ายในงานได้ 

5. การให้ข้อมูลป้อนกลับผลการปฏิบัติงาน (Feedback) คือ ผู้บริหารต้องให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถรับรู้และเข้าใจผลการปฏิบัติงานของตนโดยตรงว่ามีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากน้อยเพียงใด เมื่อได้รับข้อมูลผลการปฏิบัติงานแล้ว ผลการประเมินจะช่วยกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจในการทำงาน การให้ข้อมูลป้อนกลับผลการปฏิบัติงาน (Feedback) เป็นกระบวนการหรือเครื่องมือการพัฒนาพนักงานอย่างหนึ่งที่เกิดขึ้นจากการรับฟังข้อมูลต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการทำงานหรือเรื่องทั่ว ๆ ไปที่เกิดขึ้นของตัวบุคคลหรือกลุ่มคน พบว่าการให้ข้อมูลป้อนกลับนั้นสามารถทำได้ตลอดทั้งปี รวมถึงในช่วงหลังการประเมินผลการปฏิบัติงานด้วย ซึ่งจะเรียกผู้ที่ให้ข้อมูลว่า “ผู้ส่งสาร” หรือ “ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับ” และจะเรียกผู้ที่รับฟังข้อมูลว่า “ผู้รับสาร” หรือ “ผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับ” 

   การให้ข้อมูลป้อนกลับนั้นสามารถเกิดขึ้นได้ในสถานการณ์ที่ไม่เป็นทางการ (Informal Feedback) ซึ่งผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับสามารถพูดคุยกับผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับในเวลาใดก็ได้ เกิดขึ้นได้ตลอดเวลา ถือว่าเป็นการสื่อสารสองทางระหว่างหัวหน้างานและพนักงาน เช่น หัวหน้างานคุยกับพนักงานถึงปัญหาที่เกิดขึ้นจากการทำงาน หรือพนักงานมาขอคำปรึกษาเรื่องส่วนตัวจากหัวหน้างานเป็นต้น และการให้ข้อมูลป้อนกลับอาจเกิดขึ้นได้ใน สถานการณ์ที่เป็นทางการ (Formal Feedback) ซึ่งถูกจัดขึ้นภายในช่วงระยะเวลาที่กำหนด เช่น หลังจากการประเมินเสร็จสิ้น ส่วนใหญ่จะจัดขึ้นปีละหนึ่งหรือสองครั้ง เพื่อแจ้งผลการปฏิบัติงานว่าผลงานของพนักงานเป็นไปตาม เกินกว่า หรือ ต่ำกว่ามาตรฐานที่กำหนดไว้หรือไม่

ขั้นตอนการให้ข้อมูลป้อนกลับผลการปฏิบัติงาน (Feedback) การให้ข้อมูลป้อนกลับอย่างมีประสิทธิภาพนั้น ผู้บังคับบัญชาหรือผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับจะต้องปฏิบัติตามขั้นตอนดังต่อไปนี้คือ

ขั้นตอนที่ 1 ก่อนการให้ข้อมูลป้อนกลับ ผู้บังคับบัญชาจะต้องเตรียมประเด็นหรือหัวข้อที่ต้องการให้ข้อมูลป้อนกลับก่อนที่จะเข้าไปพูดคุยกับพนักงาน โดยตรวจสอบถึงผลการปฏิบัติงานของพนักงานว่าเป็นไปตาม เกินกว่า หรือต่ำกว่ามาตรฐาน รวมถึงเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับงานที่ต้องติดตามความคืบหน้า หรือเรื่องอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานเพื่อนำข้อมูลต่าง ๆ เหล่านี้มาใช้ประกอบในระหว่างการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงาน นอกจากนี้ผู้บังคับบัญชาจะต้องเตรียมหาสถานที่และกำหนดช่วงเวลาที่เหมาะสมในการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงานแต่ละคนด้วย

การให้ข้อมูลป้อนกลับอย่างมีประสิทธิภาพนั้น ผู้บังคับบัญชาหรือผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับจะต้องปฏิบัติตามขั้นตอนดังต่อไปนี้คือก่อนการให้ข้อมูลป้อนกลับ ผู้บังคับบัญชาจะต้องเตรียมประเด็นหรือหัวข้อที่ต้องการให้ข้อมูลป้อนกลับก่อนที่จะเข้าไปพูดคุยกับพนักงาน โดยตรวจสอบถึงผลการปฏิบัติงานของพนักงานว่าเป็นไปตาม เกินกว่า หรือต่ำกว่ามาตรฐาน รวมถึงเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับงานที่ต้องติดตามความคืบหน้า หรือเรื่องอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานเพื่อนำข้อมูลต่าง ๆ เหล่านี้มาใช้ประกอบในระหว่างการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงาน นอกจากนี้ผู้บังคับบัญชาจะต้องเตรียมหาสถานที่และกำหนดช่วงเวลาที่เหมาะสมในการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงานแต่ละคนด้วย

ขั้นตอนที่ 2 การให้ข้อมูลป้อนกลับ เทคนิคและวิธีการให้ข้อมูลป้อนกลับที่ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับพึงปฏิบัติควรเป็นไปตามหลัก S-M-A-R-T โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้

Specify ควรให้ข้อมูลป้อนกลับแบบเฉพาะเจาะจงว่าจะพูดคุยถึงเรื่องอะไร ถ้าเป็นเรื่องงานควรกำหนดกิจกรรมหรือลักษณะงานที่ชัดเจน เช่น จะพูดถึงเป้ายอดขาย หรือผลของการจัดสัมมนาที่ผ่านมา หรือความสามารถที่อยากให้พนักงานปรับปรุงตนเอง เป็นต้น และถ้าเป็นไปได้หากสามารถอ้างอิงถึงพฤติกรรมหรือเหตุการณ์ที่เฉพาะเจาะจงที่เกิดขึ้นได้ ย่อมจะทำให้ผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับเข้าใจและเห็นภาพอย่างชัดเจน

Motivating People ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับควรมีความสามารถในการชักจูง และโน้มน้าวจูงใจให้ผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับเชื่อและเห็นด้วยในสิ่งที่ตนพูด ทั้งนี้ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับเองควรมีทักษะของการวิเคราะห์ลักษณะหรือพฤติกรรมของผู้ฟังว่ามีปฏิกิริยาเช่นไรในขณะที่กำลังรับฟังข้อมูลป้อนกลับอยู่ ถ้าผู้ฟังยิ่งดูสลดหดหู่และไม่สามารถยอมรับความจริงนั้นได้ ควรปรับเปลี่ยนวิธีการพูด โดยการยกเรื่องที่ผู้ฟังรู้สึกประทับใจหรือมีความรู้สึกดี ๆ ในสิ่งนั้น เพื่อที่จะทำให้ผู้ฟังมีกำลังใจและอยากรับฟังในสิ่งที่กำลังจะพูดต่อไป

Achievement ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับต้องชี้แจงเป้าหมายหรือผลสำเร็จที่อยากให้เกิดขึ้นภายหลังจากการให้ข้อมูลป้อนกลับ มิใช่เป็นการพูดลอย ๆ หรืออยากให้มีคนรับฟังหรือเพื่อเป็นการระบายอารมณ์ ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับควรจะบอกให้ผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับเข้าใจได้ว่าอะไรคือสิ่งที่ผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับจะได้รับหรือจะต้องปฏิบัติต่อไป รวมถึงการกระตุ้นและสร้างพลังใจให้เกิดความเชื่อมั่นว่าผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับสามารถปฏิบัติตามข้อเสนอแนะจากผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับได้อย่างแน่นอน

Reality ข้อมูลที่หยิบยกขึ้นมาในระหว่างที่กำลังให้ข้อมูลป้อนกลับอยู่นั้นควรจะเป็นข้อมูลที่ถูกต้อง เป็นความจริง มิใช่แต่งขึ้นเองหรือคาดเดาเอาเอง หรือพูดเกินความเป็นจริงไปทั้ง ๆ ที่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นไม่ได้ร้ายแรงอย่างที่คิดไว้ นอกจากนี้ข้อมูลป้อนกลับที่ให้นั้นควรเป็นเรื่องที่ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับสามารถทำได้จริง มีความรู้และความสามารถเพียงพอที่จะทำในสิ่งที่ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับเสนอแนะ

Tolerance บ่อยครั้งที่ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับต้องอดทนต่อพฤติกรรม สีหน้าหรือการแสดงออกด้วยท่าทีที่ต่อต้านหรือไม่เห็นด้วยจากผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับ ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับที่ดีควรอดทนและเปิดใจพร้อมที่จะรับฟังเหตุการณ์ ปัญหาและอุปสรรคต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น ซึ่งในบางช่วงเวลาผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับจะต้องเปลี่ยนบทบาทมาเป็นผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับเพื่อค้นหาว่าอะไรคือสาเหตุของปัญหา และจะต้องแก้ไขปัญหานั้นได้อย่างไร

ขั้นตอนที่ 3 ติดตามและประเมินผลการให้ข้อมูลป้อนกลับ ซึ่งผู้บังคับบัญชาจะต้องสังเกตพฤติกรรมการทำงานและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นของพนักงานแต่ละคนเพื่อประเมินว่าพนักงานสามารถทำงานได้ตามมาตรฐานหรือความคาดหวังที่กำหนดไว้ได้หรือไม่ รวมถึงการกำหนดช่วงเวลานัดหมายที่จะพูดคุยเพื่อติดตามผลการทำงานและการพัฒนาตนเองภายหลังจากที่รับฟังข้อมูลป้อนกลับแล้ว


   การให้ข้อมูลป้อนกลับเป็นเครื่องมือการพัฒนาบุคลากรที่นำไปใช้ได้กับพนักงานทุกคน ทุกระดับ ผู้บังคับบัญชาสามารถนำมาใช้ในทุกสถานการณ์ ทั้งที่เป็นสถานการณ์ที่เป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ แต่ก่อนที่จะให้ข้อมูลป้อนกลับนั้น ผู้บังคับบัญชาต้องพิจารณาว่าให้ข้อมูลป้อนกลับกับใคร และนำรูปแบบการให้ข้อมูลป้อนกลับมาใช้ได้อย่างเหมาะสม เช่น พนักงานระดับปฏิบัติการ เมื่อให้ข้อมูลป้อนกลับนอกจากจะแจ้งว่าทำงานถูกต้องหรือไม่นั้น ผู้บังคับบัญชาต้องบอกแนวทาง หรือวิธีที่ดำเนินการต่อไปอย่างละเอียดด้วย หรือกรณีพนักงานที่มีประสบการณ์ทำงานในองค์กรพอสมควรแล้ว ผู้บังคับบัญชาสามารถแนะแนวทางแก้ไขปัญหาเบื้องต้น และให้พนักงานไปศึกษาเพิ่มเติมด้วยตนเอง เป็นต้น

อิทธิพลจากคุณลักษณะงาน จะส่งผลไปยังสภาวะทางจิตใจทั้งสาม และสภาวะทางจิตจะส่งผลต่อความพึงพอใจ และแรงจูงใจในการทำงาน นอกจากนั้นยังได้นำแนวความคิดเรื่องคุณลักษณะของงานไปสร้างแบบสำรวจเพื่อการวินิจฉัยงาน (Job Diagnostic Survey) แบบสำรวจจะใช้วัดระดับความมากน้อย (Degree) ของคุณลักษณะงานในแต่ละมิติ และค่าที่วัดได้จะนำไปคำนวณเป็นค่าคะแนนศักยภาพของแรงจูงใจ (Motivating Potential Score: MPS) ซึ่งสามารถเขียนเป็นสูตรได้ ดังภาพที่ 2 ข้างล่างนี้

รูปที่ 2 สูตรคำนวณคะแนนศักยภาพของแรงจูงใจ

  
   จากสูตรคะแนนศักยภาพการจูงใจมีค่าเท่ากับ ค่าเฉลี่ยความชำนาญในหลาย ๆ ทางเอกลักษณะของงาน และความสำคัญของงาน คูณกับความมีอิสระในงาน และคูณกับข้อมูลป้อนกลับผลการปฏิบัติงาน ดังนั้น ถ้าคะแนนความมีอิสระในงานหรือข้อมูลป้อนกลับผลการปฏิบัติงานต่ำจะทำให้คะแนนศักยภาพการจูงใจต่ำมาก แต่ถ้าคะแนนคุณลักษณะของงานทั้ง 3 ที่ส่งเสริมให้เกิดการรับรู้ในคุณค่าของงานจะต่างกัน เนื่องจากถ้าคุณลักษณะใดคุณลักษณะหนึ่งหรือ 2

คุณลักษณะใน 3 คุณลักษณะนี้ต่ำคุณลักษณะอื่นที่เหลือสามารถก่อให้เกิดการรับรู้ในคุณค่าของงานแทนได้ ดังนั้นศักยภาพการจูงใจในงานจะไม่ต่ำมากถ้าคะแนนหนึ่งหรือสองคุณลักษณะงานที่ส่งเสริมให้เกิดการรับรู้คุณค่าของงานต่ำ

เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์หลัก ของการออกแบบงานในลักษณะของการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment) คือ
1. Renewal การทำให้เกิดความแปลกใหม่ ไม่ให้พนักงานเกิดความเบื่อหน่าย โดยการเปลี่ยนแปลง ลักษณะงาน บุคคลที่จะต้องติดต่อประสานงานด้วย เปลี่ยนมุมมองหรือความคิดจากงานเดิม
2. Exploration การพัฒนาและการแสวงหาทักษะความชำนาญที่มากขึ้น พัฒนาสัมพันธภาพที่เกิดขึ้นจากการทำงานใหม่ ๆ
3. Specialization การชำนาญในงานเป็นพิเศษ ก่อให้เกิดความสามารถในการบริหารจัดการงานนั้นที่ลึกขึ้น ยากและท้าทายมากขึ้น

   อย่างไรก็ตาม ถึงแม้ว่าการออกแบบงานในลักษณะของการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment) จะมีประโยชน์กับพนักงาน แต่มีพนักงานบางกลุ่มที่ต่อต้าน ปฏิเสธไม่ยอมรับงานที่ต้องเพิ่มมากขึ้น พวกเขาจะมองว่าเป็นการสูญเสียเวลาที่จะต้องบริหารจัดการงานที่เพิ่มมากขึ้น ดังนั้นหากผู้บังคับบัญชาต้องการที่จะมอบหมายงานให้พนักงานยากและท้าทายขึ้น ผู้บังคับบัญชาจะต้องชี้แจงวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน (Clarity) 

เชื่อมโยงกับความก้าวหน้าและเป้าหมายในอาชีพ โดยให้คำแนะนำ/กรอบแนวทางปฏิบัติ ทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงแก่พนักงานในการบริหารจัดการกับงานที่เพิ่มมากขึ้น (Introduction) เพื่อช่วยสร้างความมั่นใจในตัวพนักงานว่าพวกเขาสามารถบริหารงานที่ก่อให้เกิดมูลค่าในงาน (Job Value Added) ที่มากขึ้นและยากกว่าเดิมได้ พบว่าเครื่องมือการออกแบบงานที่เน้นการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment) จึงเหมาะสมกับการเตรียมความพร้อมในเส้นทางสายอาชีพ (Career Path) ให้กับพนักงาน เพื่อช่วยเตรียมพนักงานให้สามารถรับผิดชอบงานที่เพิ่มขึ้นในตำแหน่งงานที่สูงขึ้น

   เส้นทางสายอาชีพ (Career Path) เป็นเส้นทางความก้าวหน้าในการทํางานซึ่งบุคลากรจะสามารถก้าวหน้าได้ภายในองค์กร เส้นทางสายอาชีพจะแสดงให้เห็นถึงแนวทางการเลื่อนต่ำแหน่งจากระดับล่างสุดไปจนถึงสูงสุด เช่น การเลื่อนตําแหน่ง จากพนักงานการตลาดไปจนถึงระดับผู้จัดการฝ่ายการตลาด เป็นต้น เส้นทางสายอาชีพเป็นสิ่งที่ช่วยสร้างเป็าหมายและแรงจูงใจในด้านความก้าวหน้าให้กับพนักงาน

ปัจจัยประกอบการพิจารณาออกแบบเส้นทางสายอาชีพ
1. ลําดับขั้นของงาน หรือ ตําแหน่งงาน (Position) เป็นสิ่งที่บ่งบอกระดับความก้าวหน้าในอาชีพ ตําแหน่งที่สูงขึ้นจะแสดงถึงความก้าวหน้าและความสําเร็จอีกระดับจากการทํางานอาชีพนั้น ๆ
2. เป้าหมายของงาน (Target Job) เป๊นสิ่งที่บ่งบอกว่าต้องทํางานให้ได้ตามเกณฑ์เท่าใด จึงจะได้ก้าวไปยังตำแหน่งงานที่สูงขึ้น แต่ละองค์กรอาจมีหลักเกณฑ์ที่ไม่เหมือนกันในการชี้วัดเป้าหมาย เช่น อาจจะใช้จํานวนปีหรืออายุการทํางานเป็นเกณฑ์นอกจากนี้ยังอาจใช้ปริมาณงานที่ทํา คุณภาพงานที่ทํา หรืออาจนํามาใช้ประกอบกันทั้งหมดก็ได้ เช่น บริษัท ก กําหนดว่าพนักงานที่ทํางานมาเกิน 5 ปีจะได้รับการเลื่อนตาแหน่งเป็นหัวหน้าแผนก เป็นต้น
3. ขอบเขตของหน้าที่ (Functional Area) ในเส้นทางสายอาชีพจะต้องมีการระบุขอบเขตความรับผิดชอบของการทํางานในแต่ละระดับเอาไว้ด้วย เพื่อให้พนักงานได้ทราบถึงหน้าที่ และขอบเขตของงานที่จะต้องทำภายใต้ตําแหน่งงานนั้น ๆ

   ข้อควรพิจารณาในการนำเทคนิคการออกแบบเสวนทางสายอาชีพไปประยุกต์ใช้ในองค์กรธุรกิจ แต่ละองค์กร ธุรกิจจะออกแบบเสนทางสายอาชีพของตนเองอย่างไร ต้องพิจารณาอย่างละเอียดรอบคอบในหลาย ๆ ด้าน ทั้งระยะเวลา ตําแหน่งงาน และผลตอบแทน ถ้าระยะเวลาในแต่ละลําดับขั้นนานเกินไป ตําแหน่งงานมีน้อยเกินไป หรือผลตอบแทนต่ำเกินไป ไม่สมกับการรอคอยและความรับผิดชอบที่เพิ่มสูงขึ้น สิ่งเหล่านี้ล้วนแล้วแต่มีผลกับความตั้งใจมุ่งมั่นในการทํางานและอัตราการลาออกของพนักงาน

   องค์กรธุรกิจที่มีเส้นทางสายอาชีพชัดเจนและเหมาะสมจะทําให?พนักงานมีแรงจูงใจในการทํางานเพิ่มมากขึ้น อันจะส่งผลดีกับผลการประกอบการขององค์กรธุรกิจอย่างมากด้วย เส้นสายอาชีพในงานไม่จําเป็นต้องโยกย้ายในระดับสูงขึ้นเท่านั้น อาจรวมถึงการโยกย้ายในระดับเดียวกัน (Horizontal) เช่น การโอนย้ายหัวหน้าแผนกการตลาดมาเป็นหัวหน้าแผนกจัดซื้อ เพื่อเป็นการเพิ่มเติมความรู้ในการทํางานให้กว้างขวางมากขึ้น และเป็นการเตรียมตัวก่อนที่จะก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารระดับสูง ซึ่งจําเป็นต้องมีความรู้ ความเข้าใจในงานด้านอื่น ๆ ภายในองค์กรด้วย นอกจากนี้ยังอาจมีการโยกย้ายลงข้างล่าง แต่จะกระทําเมื่อมีความจําเป็นเท่านั้น เพราะการลดตําแหน่งเป็นการทําลายขวัญและกําลังใจของพนักงาน และอาจทําให้พนักงานมีปัญหาในการทำงาน หรืออาจทำให้ตัดสนใจลาออกจากหน่วยงานในที่สุด

รูปแบบของการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment) ที่นิยมใช้อยู่ในองค์กรนั้นมี 2 รูปแบบที่แตกต่างกันตามลักษณะงานที่มอบหมายให้กับพนักงานที่รับผิดชอบ ดังต่อไปนี้คือ

รูปแบบที่ 1 การเพิ่มคุณค่างานในงานที่มีระดับหรือค่างานเช่นเดียวกับงานที่พนักงานได้รับมอบหมายในปัจจุบัน เป็นการเพิ่มคุณค่างานให้กับพนักงานได้ทำงานที่มีระดับงานที่เท่ากับงานปัจจุบัน เป็นงานที่มีความหลากหลายทำให้ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์มากยิ่งขึ้น หรือเป็นการทำงานที่ท้าทาย โดยอาจเป็นการทำงานเชิงเทคนิคมากขึ้น

รูปแบบที่ 2 การเพิ่มคุณค่างานในงานที่มีระดับหรือค่างานสูงกว่างานที่พนักงานได้รับมอบหมายในปัจจุบัน เป็นการเพิ่มคุณค่างานโดยมอบหมายงานให้พนักงานทำงานในขอบเขตงานที่สูงมากขึ้น และพนักงานมีโอกาสในการตัดสินใจมากยิ่งขึ้น ซึ่งการเพิ่มคุณค่างานในลักษณะนี้เป็นการช่วยกระตุ้น ส่งเสริมให้พนักงานมีความพร้อมที่จะรับผิดชอบงานในตำแหน่งงานที่สูงขึ้นต่อไปได้

ขั้นตอนการเพิ่มคุณค่าในงาน การเพิ่มคุณค่าในงานมีขั้นตอนและหลักการปฏิบัติ ดังต่อไปนี้คือ

ขั้นตอนที่ 1 การสำรวจ ผู้บังคับบัญชาจะต้องตรวจสอบว่าพนักงานมีขอบเขตความรับผิดชอบงาน ปัจจุบันอะไรบ้าง โดยดูจาก Job Description (JD) หรือใบกำหนดหน้าที่งานของตำแหน่งงาน หรืออาจสอบถามพนักงานว่าในการทำงานปัจจุบัน อะไรจะทำให้งานมีความท้าทายและน่าสนใจมากยิ่งขึ้น กระบวนการนี้จะทำให้ผู้บังคับบัญชาออกแบบการเพิ่มคุณค่างานให้พนักงานได้ถูกต้อง และเหมาะสมมากที่สุด

สำหรับขั้นตอนในการจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานของตำแหน่งงาน ที่สำคัญมีดังต่อไปนี้คือ
ส่วนที่ 1 หน้าที่ความรับผิดชอบหลัก (Key Responsibilities) 

1. วิเคราะห์หางานหลักที่สนับสนุนหรือมีผลกระทบต่อเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ โดยให้นำเอาวัตถุประสงค์และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรแต่ละข้อมาวิเคราะห์ดูว่ามีงานอะไรบ้างที่แต่ละหน่วยงาน แต่ละตำแหน่งจะต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ถึงแม้ว่างานในองค์กรจะมีเหมือนกันทุกปี แต่ถ้าเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เปลี่ยนไป

อาจจะทำให้งานแต่ละงานมีระดับความสำคัญที่แตกต่างกันไป เช่น ปีนี้เน้นเรื่องส่วนแบ่งการตลาดมากกว่ากำไรต่อยอดขาย ในขณะที่อีกปีหนึ่งเน้นเรื่องกำไรต่อยอดขาย หรือบางปีอาจจะเน้นการเพิ่มรายได้จากสินค้าใหม่ ตลาดใหม่ ดังนั้นงานของการตลาดและการขายในแต่ละด้านอาจจะมีความสำคัญต่อเป้าหมายกลยุทธ์แตกต่างกันไป ซึ่งเมื่อมาถึงระดับตำแหน่งงานก็เช่นเดียวกัน ให้นำเอาเป้าหมายหลักของหน่วยงานมาเป็นตัวตั้ง และมาพิจารณาว่างานใดบ้างที่มีความสำคัญและมีผลกระทบโดยตรงต่อเป้าหมายหลัก และงานนั้นอยู่กับตำแหน่งงานใด

การเพิ่มคุณค่าในงานมีขั้นตอนและหลักการปฏิบัติ ดังต่อไปนี้คือ ผู้บังคับบัญชาจะต้องตรวจสอบว่าพนักงานมีขอบเขตความรับผิดชอบงาน ปัจจุบันอะไรบ้าง โดยดูจาก Job Description (JD) หรือใบกำหนดหน้าที่งานของตำแหน่งงาน หรืออาจสอบถามพนักงานว่าในการทำงานปัจจุบัน อะไรจะทำให้งานมีความท้าทายและน่าสนใจมากยิ่งขึ้น กระบวนการนี้จะทำให้ผู้บังคับบัญชาออกแบบการเพิ่มคุณค่างานให้พนักงานได้ถูกต้อง และเหมาะสมมากที่สุดสำหรับขั้นตอนในการจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานของตำแหน่งงาน ที่สำคัญมีดังต่อไปนี้คือ โดยให้นำเอาวัตถุประสงค์และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรแต่ละข้อมาวิเคราะห์ดูว่ามีงานอะไรบ้างที่แต่ละหน่วยงาน

การเพิ่มคุณค่าในงานมีขั้นตอนและหลักการปฏิบัติ ดังต่อไปนี้คือ ผู้บังคับบัญชาจะต้องตรวจสอบว่าพนักงานมีขอบเขตความรับผิดชอบงาน ปัจจุบันอะไรบ้าง โดยดูจาก Job Description (JD) หรือใบกำหนดหน้าที่งานของตำแหน่งงาน หรืออาจสอบถามพนักงานว่าในการทำงานปัจจุบัน อะไรจะทำให้งานมีความท้าทายและน่าสนใจมากยิ่งขึ้น กระบวนการนี้จะทำให้ผู้บังคับบัญชาออกแบบการเพิ่มคุณค่างานให้พนักงานได้ถูกต้อง และเหมาะสมมากที่สุดสำหรับขั้นตอนในการจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานของตำแหน่งงาน ที่สำคัญมีดังต่อไปนี้คือ โดยให้นำเอาวัตถุประสงค์และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรแต่ละข้อมาวิเคราะห์ดูว่ามีงานอะไรบ้างที่แต่ละหน่วยงาน

แต่ละตำแหน่งจะต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ถึงแม้ว่างานในองค์กรจะมีเหมือนกันทุกปี แต่ถ้าเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เปลี่ยนไป อาจจะทำให้งานแต่ละงานมีระดับความสำคัญที่แตกต่างกันไป เช่น ปีนี้เน้นเรื่องส่วนแบ่งการตลาดมากกว่ากำไรต่อยอดขาย ในขณะที่อีกปีหนึ่งเน้นเรื่องกำไรต่อยอดขาย หรือบางปีอาจจะเน้นการเพิ่มรายได้จากสินค้าใหม่ ตลาดใหม่ ดังนั้นงานของการตลาดและการขายในแต่ละด้านอาจจะมีความสำคัญต่อเป้าหมายกลยุทธ์แตกต่างกันไป ซึ่งเมื่อมาถึงระดับตำแหน่งงานก็เช่นเดียวกัน ให้นำเอาเป้าหมายหลักของหน่วยงานมาเป็นตัวตั้ง และมาพิจารณาว่างานใดบ้างที่มีความสำคัญและมีผลกระทบโดยตรงต่อเป้าหมายหลัก และงานนั้นอยู่กับตำแหน่งงานใด

2. วิเคราะห์ผลที่คาดหวังจากงานหลัก เมื่อได้งานหลักของแต่ละตำแหน่งงานมาแล้ว ให้วิเคราะห์ต่อไปว่าวัตถุประสงค์หรือผลที่คาดหวังจากงานหลักนั้น ๆ คืออะไร ส่วนใหญ่จะอยู่บนพื้นฐานของผลที่คาดหวังใน 4 มิติคือ มิติที่ 1 ผลที่คาดหวังด้านปริมาณ (Quantity) มิติที่ 2 ผลที่คาดหวังด้านคุณภาพ (Quality) มิติที่ 3 ผลที่คาดหวังด้านเวลา (Time) และมิติที่ 4 ผลที่คาดหวังด้านต้นทุนค่าใช้จ่าย (Cost) งานบางงานคาดหวังเพียงมิติเดียว ในขณะที่งานบางงานอาจจะคาดหวังมากกว่าหนึ่งมิติก็ได้ เช่น งานหลักเรื่องการหาวัตถุดิบ ผลที่คาดหวังอาจจะเป็นปริมาณวัตถุดิบที่เพียงพอ ได้วัตถุดิบที่มีคุณภาพในราคาที่เหมาะสม

3. วิเคราะห์หาตัวชี้วัดผลงานหลักตามผลที่คาดหวัง เมื่อได้ผลที่คาดหวังในแต่ละงานมาแล้ว ให้นำผลที่คาดหวังแต่ละข้อมาวิเคราะห์หาตัวชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicators: KPIs) ว่าสามารถวัดผลสำเร็จของสิ่งที่คาดหวังได้จากอะไร เช่น ตัวชี้วัดผลที่คาดหวังด้านคุณภาพของวัตถุดิบ สามารถวัดได้จากเปอร์เซ็นต์ปฏิเสธการรับของวัตถุดิบจากคิวซี (% Material Reject) นอกจากนี้จะต้องกำหนดค่าตัวเลขของเป้าหมาย (Target) ให้เสร็จเรียบร้อยในขั้นตอนนี้ด้วย

4. จัดทำแผนงานโครงการ หรือกำหนดกิจกรรมย่อย เมื่อทราบตัวชี้วัดผลงานหลักและเป้าหมายแล้ว ขั้นตอนต่อมาคือการจัดทำแผนงาน โครงการ หรือกิจกรรมรองรับเป้าหมาย ทั้งนี้เพื่อกำหนดรายละเอียดของงานที่จะต้องทำในแต่ละปีว่ามีอะไรบ้าง ต้องการทรัพยากรสนับสนุนอะไรบ้าง เพื่อนำไปใช้ในการทำงบประมาณต่อไป

5. วิเคราะห์หาความท้าทายของงาน เพื่อให้มั่นใจมากยิ่งขึ้นว่าเป้าหมายที่กำหนดไว้มีความเป็นไปได้ จึงควรจะประเมินดูว่ามีปัญหา อุปสรรค ความเสี่ยงหรือเงื่อนไขอะไรบ้างที่อาจจะขัดขวางต่อการบรรลุเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้

ส่วนที่ 2 ความสามารถที่ตำแหน่งงานต้องการ (Job Competency) 
1. วิเคราะห์หาคุณลักษณะที่สนับสนุนภารกิจหลัก ให้วิเคราะห์ดูว่าบุคคลแบบไหนจึงจะเหมาะสมกับงานที่สนับสนุนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ โดยมีขั้นตอนในการวิเคราะห์ 2 ขั้นตอนที่สำคัญด้วยกันดังต่อไปนี้

1.1 วิเคราะห์จากงานหลักเชิงกลยุทธ์ที่ต้องรับผิดชอบ เพื่อที่จะดูว่าบุคคลแบบไหนเหมาะสมที่จะรับผิดชอบงานตามที่ได้กำหนดไว้ เช่น ต้องวางแผนงานดี ต้องกระตือรือร้น ต้องติดตามงานอย่างต่อเนื่อง

1.2 วิเคราะห์จากความท้าทายของงาน เพื่อที่จะตรวจสอบให้มั่นใจว่าคุณลักษณะที่วิเคราะห์ไว้ในข้อ 1.1 ครบถ้วนหรือเพียงพอแล้วหรือยัง เพราะบางครั้งคนบางคนมีคุณภาพลักษณะที่งานต้องการ แต่พอต้องทำงานภายใต้ข้อจำกัดต่าง ๆ เช่น ต้องเดินทางบ่อย ต้องทำงานภายใต้ความกดดันเรื่องเวลา แล้วอาจจะต้องเพิ่มคุณลักษณะบางอย่างเข้าไป เช่น ต้องกล้าได้กล้าเสีย ต้องชอบลุย ต้องทำงานได้ในทุกรูปแบบ ต้องใจสู้ ต้องใจเย็น

2. สรุปคุณลักษณะที่สำคัญและเขียนคำอธิบาย เมื่อวิเคราะห์คุณลักษณะที่เป็นจุดแข็งหรือจุดเด่นที่จะช่วยให้พนักงานทำงานตามภารกิจที่สนับสนุนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้แล้วว่ามีอะไรบ้าง จะต้องนำเอาคุณลักษณะทั้งหมดที่วิเคราะห์ได้ในแต่ละงานหลักมาสรุป เพราะคุณลักษณะบางอย่างซ้ำกัน คุณลักษณะบางอย่างสำคัญกว่าอีกอย่างหนึ่ง และสุดท้ายคือการเขียนคำอธิบายว่าคุณลักษณะที่เขียนขึ้นมานั้นหมายถึงอะไร เช่น คำว่าสู้งาน หมายถึง การที่สามารถทำงานหนักหรือทำงานติดต่อกันหลายวันโดยไม่มีวันหยุดได้ หรือต้องทำงานที่มีปริมาณงานมากในบางช่วงได้ หรือคำว่ากล้าได้กล้าเสีย หมายถึง ต้องมีใจเด็ดขาดตัดสินใจในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนและมีความเสี่ยงสูง

ขั้นตอนที่ 2 การรวบรวมงาน ผู้บังคับบัญชารวบรวมจัดหมวดหมู่งานที่เกี่ยวข้องหรือใกล้เคียงกับงาน ปัจจุบันที่พนักงานรับผิดชอบ และพิจารณาคัดเลือกงานที่จะมอบหมายให้พนักงาน ประกอบกับนำข้อมูลที่ได้สอบถามจากพนักงานมาใช้ประกอบการพิจารณามอบหมายงานที่ยากขึ้นให้กับพนักงาน

ขั้นตอนที่ 3 การสื่อสาร และให้คำแนะนำ ผู้บังคับบัญชาจะต้องสื่อสารกับพนักงาน โดยบอกจุดประสงค์ และเป้าหมายที่ชัดเจน และควรให้คำแนะนำแก่พนักงานถึงแนวทางปฏิบัติในการบริหารงานให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนด ซึ่งผู้บังคับบัญชาต้องแจ้งเป้าหมาย ผลลัพธ์ที่ต้องการให้พนักงานทราบ โดยเชื่อมโยงกับความก้าวหน้าและเป้าหมายในอาชีพของพนักงานแต่ละคน

ขั้นตอนที่ 4 การนำไปปฏิบัติ ผู้บังคับบัญชาควรติดตามการทำงานของพนักงาน และสอบถามพนักงานอย่างสม่ำเสมอ เพราะพนักงานจะต้องปรับตัวกับงานใหม่ ๆ ผู้บังคับบัญชาจึงจะต้องเป็นพี่เลี้ยงให้กับพนักงานในช่วงที่พนักงานยังต้องรับผิดชอบงานที่ยากและท้าทายขึ้นกว่าเดิม

ขั้นตอนที่ 5 การประเมินและสรุปผล ผู้บังคับบัญชาจะต้องตรวจสอบและประเมินผลความสำเร็จในการพัฒนาความสามารถของพนักงานจากการมอบหมายงานที่เพิ่มคุณค่ามากขึ้น พร้อมทั้งสรุปผลและแจ้งผลให้พนักงานรับรู้ว่าพนักงานสามารถบริหารงานที่มอบหมายให้ได้มากน้อยแค่ไหน

กลุ่มเป้าหมาย กลุ่มเป้าหมายที่เหมาะสมในการพัฒนาความสามารถด้วยวิธีการเพิ่มคุณค่าในงานคือพนักงานที่ทำงานเดิม ๆ ซ้ำ ๆ มาเป็นระยะเวลานาน เป็นการทำงานที่ใช้ทักษะซ้ำ ไม่มีโอกาสคิดสร้างสรรค์การทำงานและกระบวนการทำงานใหม่ ๆ หรืองานที่รับผิดชอบไม่มีความท้าทาย ซึ่งการเพิ่มคุณค่าในงานจะช่วยกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน และสร้างความพึงพอใจในการทำงานให้กับพนักงาน เพื่อให้พนักงานรู้รอบ รู้กว้างขึ้น และเมื่อพนักงานได้มีโอกาสเรียนรู้งานที่กว้าง และระดับสูงกว่างานปัจจุบัน หรือได้ทำงานจนครบกระบวนการแล้ว ย่อมส่งผลให้พนักงานมีโอกาสเติบโตหรือมีความก้าวหน้าในสายอาชีพต่อไป

   เครื่องมือการเพิ่มคุณค่างาน เป็นอีกเครื่องมือการพัฒนาที่ผู้บังคับบัญชาสามารถเลือกนำมาใช้ในการพัฒนาความสามารถของพนักงานได้ อย่างไรก็ตามเครื่องมือดังกล่าวนี้จะเกิดประสิทธิภาพได้นั้นจะต้องใช้ควบคู่ไปกับเครื่องมือการพัฒนาที่สำคัญคือ การสอนงาน และการให้คำปรึกษาแนะนำ โดยองค์กรจะต้องจัดฝึกอบรมถึงวิธีการและเทคนิคในการใช้เครื่องมือการพัฒนาความสามารถนั้นด้วย โดยมีรายละเอียดที่สำคัญคือ

การสอนงาน คือ การที่คน ๆ หนึ่งช่วยให้ใครก็ตามพัฒนาขีดความสามารถในการทำงาน การสอนงานไม่ได้หมายถึงสาระของการสอนหรือบอกถึงวิธีการทำงานเท่านั้น แต่หมายรวมถึงการช่วยเหลือ การให้คำแนะนำ การให้กำลังใจ และให้โอกาสในการทำสิ่งต่าง ๆ ให้ดีขึ้น โดยวัตถุประสงค์ของการสอนงาน มิใช่เป็นเพียงการทำให้พนักงานทำงานได้เท่านั้น แต่จะต้องทำงานเป็นด้วย การทำงานเป็นหมายถึงไม่ใช่เพียงแค่รู้ เข้าใจ ทำได้ แต่ต้องสามารถนำไปประยุกต์ได้ด้วย นั่นก็หมายถึงว่าการสอนงานไม่ได้สอนเพียงองค์ความรู้ ทักษะหรือประสบการณ์เท่านั้น แต่ยังจะต้องแฝงไปด้วยการสอนให้พนักงานคิดเป็น พัฒนาเป็นอีกด้วย นอกจากนี้ การสอนงานยังมีประโยชน์ในเรื่องต่าง ๆ อีกมากมาย เช่น

 - ช่วยส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างหัวหน้างานกับพนักงาน เพราะสถานะระหว่างหัวหน้างาน-พนักงาน จะกลายไปเป็นครูกับลูกศิษย์ ซึ่งโดยสามัญสำนึกของคน โดยเฉพาะคนไทย คำว่า "ครู" นั้นมีความหมายมากกว่าหัวหน้างานอย่างแน่นอน แต่หัวหน้างานจะกลายเป็นครูทุกคนหรือไม่ ก็ต้องขึ้นอยู่กับความสามารถของหัวหน้างานคนนั้น ๆ ว่าสามารถทำให้พนักงานยอมรับได้มากน้อยขนาดไหน

- ช่วยป้องกันความผิดพลาดอันเนื่องมาจากการลองผิดลองถูก การสอนงานเปรียบเสมือนการจูงมือคนข้ามถนน เราก็สามารถอธิบายเขาไปด้วยว่าก่อนข้ามถนนจะต้องมองซ้ายมองขวาเพื่อดูว่ามีรถมาหรือไม่ ระยะห่างแค่ไหนถึงจะสามารถข้ามได้อย่างปลอดภัย และในขณะที่กำลังเดินข้ามถนนนั้นเราก็สามารถสอนเขาได้ว่าต้องเดินด้วยความเร็วระดับไหน ต้องคอยสังเกตรถทั้งซ้ายและขวา ต้องเดินตรงทางม้าลาย ก่อนที่จะฝึกให้เขาเดินโดยเราไม่ต้องจูงมือ และหลังจากนั้นก็ค่อย ๆ ปล่อยให้เขาเดินเองโดยเราไม่จำเป็นต้องเดินตามไป แต่อาจจะยังคอยส่งเสียงสอนเขาเป็นระยะ ๆ 

 - ช่วยให้องค์ความรู้ในองค์กรถูกถ่ายทอดไปอย่างถูกต้อง การสอนงานที่เป็นระบบจะช่วยให้องค์ความรู้ที่เกิดจากเทคโนโลยี ประสบการณ์และทักษะของคนในองค์กรถูกถ่ายทอดไปสู่คนรุ่นต่อ ๆ ไปอย่างเป็นระบบและมีประสิทธิภาพ ลดการพึ่งพิงความสามารถเฉพาะตัวของคนบางคนบางกลุ่มลง

  องค์กรยุคใหม่ที่ต้องการก้าวไปสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) จะต้องปูพื้นฐานเรื่องการสอนงานไว้ก่อน เพราะขั้นตอนต่อไป การสอนงานจะกลายไปสู่การสร้างบรรยากาศการถ่ายทอดและแลกเปลี่ยนความรู้ที่เรียกว่า Knowledge Sharing ความรู้ในองค์กรจะต้องถ่ายเทได้เหมือนของไหลที่ไหลจากที่สูง (คนที่มีความรู้มาก) ไปสู่ที่ต่ำ (คนที่มีความรู้น้อย) เพื่อเป็นการลดช่องว่างทางความรู้ของคนในองค์กรลงให้มากที่สุด จึงจะทำให้องค์กรนั้นเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้และมีพลังร่วม (Synergy) อย่างแท้จริง

  เทคนิคการนำการสอนงานสู่ความสำเร็จ มีดังต่อไปนี้คือ 
1. จัดทำคู่มือและมาตรฐานการทำงาน คู่มือ (Manual) และมาตรฐาน (Standard) การทำงานถือเป็นรากฐานที่สำคัญต่อการสอนงาน เพราะถ้าไม่มีคู่มือหรือไม่มีมาตรฐานการทำงาน หรือมีแต่ยังไม่เป็นระบบ แม้ว่าการสอนงานจะมีเทคนิคดีเพียงใดก็ตาม คงไม่สามารถทำให้เกิดประสิทธิผลได้อย่างแน่นอน ดังนั้นก่อนที่จะมีการสอนงานจริงองค์กรต้องมั่นใจว่ามีระบบคู่มือและมาตรฐานการทำงานที่เป็นระบบและครบถ้วนแล้ว จริง ๆ แล้วการจัดทำคู่มือหรือมาตรฐานการทำงานนี้ เป็นจุดเริ่มต้นของการวิเคราะห์งานเพื่อการสอนไปในตัวอยู่แล้ว เพราะถ้าผู้ที่จะเป็นผู้สอนงาน ได้มีโอกาสจัดทำ ทบทวนหรือพัฒนาคู่มือและมาตรฐานการทำงานด้วยตนเองแล้ว เมื่อถึงเวลาสอนงานจริงก็จะทำให้ง่ายขึ้น เพราะมีความรู้ลึกรู้จริงในเรื่องที่จะสอน

2. จัดฝึกอบรมหัวหน้า/ผู้สอนงาน การสอนงานไม่ใช่ว่าจับใครมาสอนก็ได้ ไม่ใช่ทำงานเป็น ทำงานได้ แล้วจะสอนงานได้ทุกคน เพราะการสอนงานเป็นกับการทำงานเป็นนั้นไม่เหมือนกัน ต้องใช้ทักษะและความสามารถที่แตกต่างกัน การทำงานคือการปฏิบัติงานถูกวิธีได้ผลงานที่มีคุณภาพ แต่การสอนงานคือการถ่ายทอดสิ่งที่มีไปสู่ผู้เรียนและผลของการสอนคือความรู้ความเข้าใจ ทักษะและทัศนคติของผู้เรียนที่เปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่ต้องการ ดังนั้น เพื่อให้ผู้ที่ทำงานเป็น ทำงานได้ กลายไปสู่การเป็นผู้สอนงานที่ดี จึงต้องมีการพัฒนาและฝึกอบรมให้หัวหน้าหรือผู้สอนงานมีความรู้ความเข้าใจและมีความสามารถในการวิเคราะห์งาน การวางแผนการสอน ทักษะและเทคนิคการสอน รวมถึงวิธีการประเมินและติดตามผล

3. การสอนงานเป็นส่วนหนึ่งของตัวชี้วัดผลงาน (Key Performance Indicators: KPIs) ของหัวหน้างาน
ซึ่งหัวหน้างานหลายคนละเลยการสอนงานพนักงาน เพราะคิดว่าการสอนงานเป็นภาระมากกว่าเป็นหน้าที่ จึงเอาเวลาไปทำงานอื่น ทั้ง ๆ ที่การสอนงานถือเป็นหน้าที่หลักอย่างหนึ่งของหัวหน้างาน ดังนั้น เพื่อให้การสอนงานเป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กร จึงควรกำหนดตัวชี้วัดผลงานที่เกี่ยวข้องกับการสอนงานให้กับหัวหน้างานทุกคนด้วย ถือเป็นตัวชี้วัดที่บังคับ เช่น หัวหน้าจะต้องมีชั่วโมงสอนงานพนักงานไม่น้อยกว่า 4 ชั่วโมงต่อคนต่อปี พนักงานที่ได้รับการสอนงานจะต้องผ่านการทดสอบ 100%

4. การจัดทำโครงการ Internal Trainer ในขณะที่ตัวชี้วัดผลงานในข้อ 3 ถือเป็นมาตรการบังคับให้มีการสอนงาน องค์กรควรกำหนดมาตรการในเชิงบวกเพื่อการสอนงานไว้ด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งควรจะมีการจัดทำโครงการพัฒนาวิทยากรหรือผู้สอนงานภายในองค์กร มีการวัดประเมินผู้สอนเพื่อเข้าไปอยู่ในทำเนียบวิทยากรขององค์กร อาจจะมีสิ่งจูงใจที่เป็นตัวเงินหรือไม่เป็นตัวเงินให้กับผู้ที่มีคุณสมบัติด้านการสอน

การให้คำปรึกษาแนะนำ เป็นเครื่องมือการพัฒนาบุคลากรอีกรูปแบบหนึ่งที่มักถูกนำไปใช้ในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นกับพนักงาน ด้วยการวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดขึ้นในการทำงาน และนำมากำหนดแนวทางในการแก้ไขปัญหาร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งผู้บังคับบัญชาจะต้องนำเสนอแนวทางในการแก้ไขปัญหาที่เหมาะสมเพื่อให้พนักงานมีแนวทางในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นกับตนเองได้ ซึ่งการให้คำปรึกษาแนะนำที่มีประสิทธิภาพนั้นจะขึ้นอยู่กับผู้ที่ดำเนินการให้คำปรึกษาแนะนำ พบว่าโดยส่วนใหญ่มักจะเป็นผู้บังคับบัญชาภายในหน่วยงาน หรืออาจเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้ ประสบการณ์ และความชำนาญเป็นพิเศษในเรื่องนั้น ๆ จากภายในหรือภายนอกองค์กร

เป็นเครื่องมือการพัฒนาบุคลากรอีกรูปแบบหนึ่งที่มักถูกนำไปใช้ในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นกับพนักงาน ด้วยการวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดขึ้นในการทำงาน และนำมากำหนดแนวทางในการแก้ไขปัญหาร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งผู้บังคับบัญชาจะต้องนำเสนอแนวทางในการแก้ไขปัญหาที่เหมาะสมเพื่อให้พนักงานมีแนวทางในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นกับตนเองได้ ซึ่งการให้คำปรึกษาแนะนำที่มีประสิทธิภาพนั้นจะขึ้นอยู่กับผู้ที่ดำเนินการให้คำปรึกษาแนะนำ พบว่าโดยส่วนใหญ่มักจะเป็นผู้บังคับบัญชาภายในหน่วยงาน หรืออาจเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้ ประสบการณ์ และความชำนาญเป็นพิเศษในเรื่องนั้น ๆ จากภายในหรือภายนอกองค์กร

รูปแบบของการให้คำปรึกษาแนะนำ การให้คำปรึกษาแนะนำมีรูปแบบที่ถูกนำมาใช้ในองค์กร 3 ลักษณะที่สำคัญได้แก่

1. การแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นกับพนักงาน เป็นการให้คำแนะนำภายหลังจากที่มีปัญหาเกิดขึ้นกับพนักงานเองหรือหน่วยงาน ซึ่งพนักงานไม่สามารถแก้ไขปัญหาให้สำเร็จลุล่วงด้วยตนเองได้ จำเป็นต้องมีการให้คำปรึกษาแนะนำจากผู้บังคับบัญชาหรือผู้รู้ที่มีความเชี่ยวชาญ ชำนาญที่ได้รับมอบหมายจากผู้บังคับบัญชา โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้พนักงานสามารถแก้ไขได้ด้วยตนเอง

2. การป้องกันปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้น เป็นการวิเคราะห์ปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นกับหน่วยงานล่วงหน้า โดยการสำรวจ คาดการณ์ปัญหาและผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้น ซึ่งผู้บังคับบัญชาหรือผู้ชำนาญการจะต้องทำหน้าที่วิเคราะห์และคาดการณ์ปัญหาล่วงหน้าโดยการคำนึงถึงความสามารถของพนักงานที่มีอยู่ในปัจจุบันด้วย และให้คำปรึกษาแนะนำพนักงานในการปฏิบัติตนเพื่อป้องกันปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นได้ต่อไปในอนาคต

3. การส่งเสริมให้พนักงานได้พัฒนาทักษะและความรู้ต่าง ๆ เมื่อองค์กรหรือหน่วยงานมีการนำเอาเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ หรือเมื่อองค์กรอื่น ๆ ทั้งที่เป็นคู่แข่งขันและไม่ใช่คู่แข่งขัน มีการนำเอาเครื่องมือการบริหารจัดการใหม่ ๆ มาใช้ ผู้บังคับบัญชาหรือผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับมอบหมายจะต้องทำหน้าที่ให้คำปรึกษาแนะนำในการปฏิบัติตนเพื่อเตรียมความพร้อมกับการนำเอาเครื่องมือและเทคโนโลยีต่าง ๆ มาใช้ ซึ่งจะช่วยให้พนักงานสามารถตามทันเทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น ตลอดจนสามารถปฏิบัติตนในการนำเครื่องมือและเทคโนโลยีนั้นมาใช้ในองค์กรหรือหน่วยงานต่อไปได้

ขั้นตอนการให้คำปรึกษาแนะนำ การให้คำปรึกษาแนะนำที่มีประสิทธิภาพนั้น ผู้บังคับบัญชาจะต้องปฏิบัติตามขั้นตอน ดังต่อไปนี้

ขั้นตอนที่ 1 การรวบรวมและสรุปปัญหาที่เกิดขึ้น ผู้บังคับบัญชาจะต้องกระตุ้นจูงใจให้พนักงานเปิดใจพร้อมที่จะเล่าปัญหาที่เกิดขึ้นในการทำงาน เพื่อช่วยพนักงานวิเคราะห์ถึงสาเหตุหรือที่มาของปัญหาที่เกิดขึ้น พบว่าในขั้นตอนนี้ถือได้ว่ามีความสำคัญมาก เนื่องจากถ้าผู้บังคับบัญชาวิเคราะห์ปัญหาผิดพลาด ย่อมนำไปสู่การกำหนดแนวทางหรือขั้นตอนในการแก้ไขปัญหาที่ผิดพลาดตามไปด้วยเช่นกัน

ขั้นตอนที่ 2 กำหนดแนวทางปฏิบัติเพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ผู้บังคับบัญชาจะต้องวางแผนและกำหนดแนวทางเลือกปฏิบัติให้กับพนักงานภายหลังจากที่ได้รับฟังปัญหาที่เกิดขึ้นแล้ว รวมถึงการกำหนดเป้าหมายหรือผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากการเลือกปฏิบัติตามแนวทางนั้น ทั้งนี้ในการกำหนดแนวทางปฏิบัติเพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นหรือเพื่อส่งเสริมให้พนักงานสามารถเรียนรู้ให้ทันกับเทคโนโลยี/เครื่องมือใหม่ ๆ ที่นำมาใช้ในองค์กร ผู้บังคับบัญชาจะต้องกำหนดแผนสำรองหรือแนวทางเลือกอื่น หากแนวทางเลือกแรกไม่ประสบผลสำเร็จ

ขั้นตอนที่ 3 การสื่อสารเพื่อทำความเข้าใจที่ตรงกันกับพนักงาน ผู้บังคับบัญชาจะต้องชี้แจงแนวทางปฏิบัติและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติตามแนวทางที่เสนอแนะ ในขณะที่ผู้บังคับบัญชาชี้แจงกับพนักงาน จำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บังคับบัญชาจะต้องส่งเสริมสนับสนุนให้พนักงานรู้สึกมั่นใจในการปฏิบัติตามแนวทางที่ผู้บังคับบัญชากำหนดขึ้น รวมถึงการเปิดโอกาสให้พนักงานสอบถามประเด็นที่สงสัย ซึ่งผู้บังคับบัญชาจะต้องเปิดใจยอมรับฟังและพร้อมที่จะตอบข้อซักถามจากพนักงาน

ขั้นตอนที่ 4 การติดตาม สรุป และประเมินผลการนำไปปฏิบัติ ผู้บังคับบัญชาควรติดตามดูแลการปฏิบัติงานของพนักงานว่าได้นำแนวทางที่ให้คำปรึกษาแนะนำไปใช้ปฏิบัติหรือไม่ รวมถึงการเป็นพี่เลี้ยงดูแลการทำงานของพนักงาน ซึ่งผู้บังคับบัญชาควรกำหนดช่วงเวลาที่จะพูดคุยกับพนักงานถึงความคืบหน้าในการปฏิบัติตนตามคำแนะนำจากผู้บังคับบัญชาหรือผู้เชี่ยวชาญ พร้อมทั้งประเมินความสำเร็จจากการนำแนวทางที่ให้คำปรึกษาแนะนำไปใช้ปฏิบัติ

การนำเครื่องมือการให้คำปรึกษาแนะนำไปใช้นั้นสามารถใช้ได้กับพนักงานทุกระดับตำแหน่งงานที่มีปัญหาหรือข้อสงสัยในระหว่างการปฏิบัติงาน ซึ่งพนักงานสามารถขอคำปรึกษาแนะนำจากผู้บังคับบัญชาโดยตรง หรือสามารถขอคำปรึกษาแนะนำจากผู้รู้ที่มีความเชี่ยวชาญ มีความรู้และประสบการณ์ในการทำงานโดยตรงที่เป็นบุคคลทั้งจากภายในหรือภายนอกองค์กรซึ่งได้รับมอบหมายจากผู้บังคับบัญชาของตน

บทสรุป
การเพิ่มคุณค่าในงาน(Job Enrichment) เป็นอีกเครื่องมือการพัฒนาที่ผู้บังคับบัญชาสามารถเลือกนำมาใช้ในการพัฒนาความสามารถของพนักงาน แต่เครื่องมือดังกล่าวนี้จะเกิดประสิทธิภาพได้นั้นจะต้องใช้ควบคู่ไปกับเครื่องมือการพัฒนาที่สำคัญคือ การสอนงาน และการให้คำปรึกษาแนะนำ โดยองค์กรจะต้องจัดฝึกอบรมถึงวิธีการและเทคนิคในการใช้เครื่องมือการพัฒนาความสามารถนั้นด้วย

เอกสารอ้างอิง
 1. http://www.peoplevalue.co.th/index.php?lay=show&ac=article&Id=539105341&Ntype=33
 2. http://www.oknation.net/blog/knowledge09/2009/08/12/entry-1
   3. สนั่น เถาชารี. (2552). การควบคุมงานด้านการบริหารบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพ. Industrial Technology Review, 15 (200), 139-148.
 4. สนั่น เถาชารี. (2552).เทคนิคการจัดการทำใบพรรณนางาน (Job Description) อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อประสิทธิผลขององค์กรธุรกิจ. Industrial Technology Review, 15 (195), 135-145.
 5. สนั่น เถาชารี. (2552). กลยุทธ์การบริหารความสามารถประจำตำแหน่งงาน (Job Competency). Industrial Technology Review, 15 (191), 140-147.
 6. สนั่น เถาชารี. (2554). การพัฒนาสายความก้าวหน้าในงาน (Career Development) ตอนที่ 1. Industrial Technology Review, 17(217), 213-217.
 7. สนั่น เถาชารี. (2554). การพัฒนาสายความก้าวหน้าในงาน (Career Development) ตอนจบ. Industrial Technology Review, 17(218), 113-118. 
 8. สนั่น เถาชารี. (2554). การจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานเชิงกลยุทธ์. Industrial Technology Review, 17(216), 110-118 
 9. สนั่น เถาชารี. (2554). การบริหารโดยการตั้งวัตถุประสงค์ (Management by Objective: MBO). Industrial Technology Review, 17(219), 108-115.