ปัจจัยหลักสำหรับกิจกรรมที่เกิดขึ้นในสายการผลิตและมีผลกระทบต่อผลิตผล นั่นคือ ความสอดคล้องกระบวนการ (Process Synchronization) โดยครอบคลุมถึง ความสามารถกระบวนการ (Process Capability) ความยืดหยุ่น (Flexibility) ความรวดเร็ว (Speed) และความประหยัด (Frugal) หากพิจารณาสายการประกอบที่มีการประกอบชิ้นงานที่หลากหลายรูปแบบ ดังนั้นอุปสงค์ที่แท้จริงในแต่ละเดือน (Actual  Monthly Demand) จึงอาจส่งผลให้เกิดความไม่สอดคล้องขึ้นในแต่ละช่วงของกระบวนการซึ่งนำไปสู่ปัญหาการจัดสรรภาระงาน (Workload) และเพื่อให้การไหลในกระบวนการเกิดความต่อเนื่องโดยไม่เกิดการขัดจังหวะ (Disruption) ทำให้ต้องมีการสำรองกันชน (Buffer) เพื่อให้เกิดความสมดุลในสายการผลิต จึงต้องมีการปรับปรุงกระบวนการให้สอดคล้องกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นโดยมีองค์ประกอบที่สำคัญ คือ              

ถ้าอุปสงค์แต่ละเดือนสำหรับการผลิตรถรุ่น A 6000 คัน และรุ่น B 3000 คัน ดังนั้นระดับการผลิตจึงควรแสดงด้วยการผลิตรถรุ่น A 2 คัน และตามด้วยรถรุ่น B 1 คัน นั่นคือ AABAABAAB….เพื่อหลีกเลี่ยงความผันผวนในอุปสงค์และการลดระดับการจัดเก็บสต็อกเผื่อจึงต้องมีการกำหนดรายละเอียดในแผนการผลิตที่ดำเนินการในแต่ละวัน แต่หากรูปแบบอุปสงค์มีความเสถียร ก็จะส่งผลให้เกิดความสอดคล้องอย่างสมบูรณ์ และทำให้การไหลในกระบวนการเป็นไปอย่างต่อเนื่อง

ตารางแสดงปริมาณอุปสงค์การผลิตรายเดือนและรายวัน

โดยทั่วไปผลิตผลจากการผลิตได้มีการวางแผนสำหรับช่วงเวลา โดยมีการคาดการณ์ล่วงหน้า ซึ่งแสดงด้วย วัน หรือ กะการทำงาน ผลิตผลที่เกิดขึ้นจะถูกเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่กำหนดขึ้นจากการดำเนินกิจกรรมประจำวัน ดังนั้นจึงต้องมีการตรวจติดตามและทำการปรับปรุงด้วยการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นทันที เพื่อมั่นใจว่าผลิตผลที่เกิดขึ้นจะไม่ล่าช้ากว่าแผนที่ระบุไว้หรือไม่ก็ผลิตเกินจากที่กำหนดไว้มากเกินไป (Over Production) สำหรับมาตรฐานผลิตผล (Standard Output) ต่อหน่วยเวลาที่แสดงในแผนการผลิตไม่ควรใช้ค่าเฉลี่ยจากผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นในอดีต แต่ควรใช้ข้อมูลฐานและพยายามปรับให้สอดคล้องกับสภาพการผลิตจริง               

โดยทั่วไปในกระบวนการที่มีการผลิตที่หลากหลายรุ่นผลิตภัณฑ์ (Multi Product) มักเน้นการผลิตในแต่ละรุ่นด้วยปริมาณน้อย (Small-lot Production) และต้องมีการปรับตั้งเครื่องบ่อยครั้ง ดังนั้นเวลาการตั้งเครื่องเป็นปัจจัยสำคัญของการปรับปรุง ดังนั้นเมื่อมีการเปลี่ยนรุ่นการผลิตจึงควรมุ่งลดเวลาดำเนินกิจกรรมดังกล่าวเพื่อลดค่าใช้จ่ายการผลิตโดยรวมและในขณะเดียวกันก็ดำเนินการปรับปรุงโดยมุ่งเน้นรูปแบบการทำงานให้ง่าย (Simplified) ให้สามารถที่จะส่งผลต่อการเพิ่มกำลังการผลิต ความยืดหยุ่น และการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ แม้ว่าวิธีการตั้งเครื่องจะมีความหลากหลายตามประเภทการใช้งานของเครื่องจักร แต่แนวทางปรับปรุงได้ถูกพัฒนาโดย Shingo ที่เรียกว่า SMED (Single Minute Exchange Dies) และสามารถประยุกต์ใช้ในอุตสาหกรรมต่าง ๆ โดยวัตถุประสงค์หลักของการปรับปรุงก็เพื่อลดเวลาการตั้งเครื่องภายใน (Internal Setup Time) นั่นคือ เวลาตั้งเครื่องขณะที่หยุดการปฏิบัติการ ที่รวมถึงการหยุดการเดินเครื่องจักร ซึ่ง SMED มีขั้นตอน ดังนี้

4. หาแนวทางในการขจัดการตั้งเครื่อง

.

.

- การป้องกันความบกพร่องที่เกิดขึ้นในกระบวนการ จึงต้องออกแบบกระบวนการและผลิตภัณฑ์อย่างรอบครอบโดยมุ่งเป้าหมายที่ ความง่าย มาตรฐาน และป้องกันความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นให้น้อยที่สุด (Minimize the Chance of Errors) ตามแนวคิดระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System) มีแนวทางป้องกันความบกพร่องที่อาจเกิดขึ้นด้วยการใช้กลไกป้องกันที่เรียกว่า Poka yoke และระบบแจ้งเตือนอัตโนมัติ ที่เรียกว่า Jidoka เมื่อเกิดความผิดปกติขึ้น

ดังนั้นเพื่อป้องกันปัญหาเหล่านี้จึงควรมีการระบุรายละเอียดอย่างชัดเจนในรูปของเอกสารขั้นตอนปฏิบัติการที่เกี่ยวข้องและมีการร่วมประสานงานกับผู้เกี่ยวข้อง ดังเช่น ลูกค้า วิศวกรออกแบบ ผู้ส่งมอบ และผู้ควบคุมงาน เป็นต้น ซึ่งกลุ่มจะเสนอแนะความคิดเพื่อการออกแบบและมุ่งปรับปรุงกระบวนการ เพื่อให้ความบกพร่องเกิดขึ้นน้อยที่สุด

- การตรวจจับความบกพร่อง แม้ว่าความบกพร่องไม่สามารถขจัดออกให้หมดสิ้น แต่การมุ่งตรวจจับในช่วงต้น (Early Detection) จะก่อให้เกิดประสิทธิผลมากกว่าการตรวจพบปัญหาหลังจากการตรวจสอบสุดท้าย (Final Inspection) ดังนั้นการตรวจจับความบกพร่องในช่วงต้นจึงไม่เพียงแค่ปรับปรุงการติดตามแหล่งปัญหา แต่ยังลดความสูญเปล่าตามมูลค่าเชิงเศรษฐศาสตร์ให้เกิดขึ้นน้อยที่สุดซึ่งส่งผลต่อการลดต้นทุนในระยะยาว โดยทั่วไปการตรวจจับและแก้ไขปัญหาทางคุณภาพสามารถใช้เทคนิคการควบคุมกระบวนการเชิงสถิติ (Statistic Process Control) สำหรับใช้ติดตามสมรรถนะกระบวนการ เพื่อทราบความผิดปกติจากความผันแปรในกระบวนการ  และดำเนินการขจัดความผันแปรตั้งแต่ต้น เพื่อรักษากระบวนการให้เกิดความเสถียร (Process Stability) นอกจากนี้ยังต้องมีการมอบหมายให้บุคลากรสามารถตัดสินใจและดำเนินการแก้ไขที่หน้างานได้ทันทีโดยไม่ต้องรอการอนุมัติตามขั้นตอน (Bureaucratic Delays) ดังนั้นแนวคิดของความสามารถมองเห็นปัญหา เพื่อการลดค่าใช้จ่ายและความล่าช้าจากการค้นหาเพื่อระบุแหล่งปัญหาและดำเนินการขจัดออก ดังกรณีของโตโยต้าที่ได้มอบหมายให้พนักงานสายการผลิตสามารถหยุดการผลิตได้ทันที หากตรวจพบความผิดปกติขึ้นและใช้สัญญาณแจ้งเตือนด้วยแสงไฟบนบอร์ด ที่เรียกว่า Andon เพื่อแจ้งให้ผู้ควบคุมมาที่จุดเกิดเหตุและดำเนินการแก้ไขปัญหา

ลดความผันแปรผลิตผล

ความผันแปรผลิตผล มักเป็นผลจากความบกพร่องของเครื่องจักร (Equipment Malfunction) หรือการเกิด Breakdown จึงไม่ต้องสงสัยเลยว่าหากเกิดปัญหาขัดข้องขึ้นก็จะกระทบต่อกระบวนการถัดไปที่ต้องหยุดสายการผลิต ดังนั้นกิจกรรมบำรุงรักษาเชิงป้องกัน (Preventive Maintenance) หรือ PM จึงเป็นปัจจัยสนับสนุนต่อความสอดคล้องทั้งในด้านอุปสงค์และอุปทาน ดังเช่น ระบบการผลิตแบบโตโยต้าที่มุ่งให้แรงงานสายการผลิตสามารถดำเนินกิจกรรมบำรุงรักษาเครื่องจักรประจำวันเบื้องต้นเพื่อป้องกันการเกิดปัญหาขัดข้องขึ้น และดำเนินฝึกอบรมแบบข้ามสายงาน (Cross-functional Training) เพื่อพัฒนาความยืดหยุ่นให้กับแรงงาน (Flexible Worker) สำหรับการปรับเปลี่ยนรูปแบบการผลิต นั่นหมายถึง การปรับรูปแบบการทำงานของบุคลากรจากการทำงานพื้นฐานแบบเดิม ๆ ให้สามารถจัดการงานที่ซับซ้อนหรือสามารถควบคุมในหลายกระบวนการ (Multi Processes Handling) ซึ่งผู้ปฏิบัติงานจะมีความรอบรู้เป็นอย่างดีเกี่ยวกับ เครื่องมือจับยึด แม่พิมพ์ และอุปกรณ์ที่เกี่ยวข้อง

นอกจากนี้ยังมีการบริหารผู้ส่งมอบ (Suppliers) ด้วยการคัดเลือกผู้ส่งมอบที่มีศักยภาพน้อยราย เพื่อเพิ่มความน่าเชื่อถือจากการส่งมอบ หากผู้ส่งมอบรายเดิมไม่สามารถส่งมอบได้ทันตามกำหนดการซึ่งเป็นกลยุทธ์หนึ่งในการรักษาระดับกำลังการผลิตและป้องกันความผันแปรของอุปทาน (Supply Variability) ด้วยการดำเนินนโยบายสร้างสัมพันธภาพกับคู่ค้าในระยะยาว (Long-term Relationships) และมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลเพื่อร่วมกันทำงานในกระบวนที่เกี่ยวข้อง ซึ่งส่งผลต่อการลดค่าใช้จ่ายและสนับสนุนการตัดสินใจที่เร็วขึ้น

ความมีส่วนร่วมของพนักงาน              

ปัจจุบันบุคลากรเป็นปัจจัยหนึ่งที่สำคัญต่อการสร้างศักยภาพในการแข่งขันให้กับธุรกิจ  ซึ่งกว่า 50% ของกฎทั้ง 14 ข้อของเดมมิ่ง หรือ Deming's 14 Points สำหรับการปรับปรุงคุณภาพได้กล่าวถึงพนักงาน ดังนั้นการบรรลุเป้าหมายและความสำเร็จขององค์กรจึงต้องมีส่วนร่วมจากพนักงานทุกคนและมีพันธกิจร่วมกัน ในช่วงต้นศตวรรษที่ 20 ได้เกิดแนวทางจัดการแรงงานตามหลักการวิทยาศาสตร์ (Scientific Management) ที่พัฒนาโดย F.W. Taylor ตามหลักการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ได้มีการแบ่งงานออกเป็นองค์ประกอบย่อยในรูปของกิจกรรมที่มีการเคลื่อนไหวที่จำเป็นต่อการทำงาน    

Frederick  Winslow  Taylor

ส่วนการวัดผลจะใช้เวลาของกิจกรรมงานย่อยด้วยการจับเวลาซึ่งข้อมูลทางเวลาที่จับได้ทำให้เกิดการพัฒนาเวลามาตรฐาน (Standard Time) สำหรับการผลิตชิ้นงานต่อหน่วยและถูกใช้ในการจ่ายค่าตอบแทนตามปริมาณผลิตผลรวม ที่เรียกว่า ระบบอัตรารายชิ้น (Piece-rate System) โดยแรงงานอาจได้รับค่าตอบแทนพิเศษหากสามารถทำงานได้มากกว่ามาตรฐานที่กำหนดในแต่ละวัน

ดังนั้นระบบค่าจ้างจึงอยู่บนฐานของการจูงใจด้วยปัจจัยผลตอบแทนในรูปตัวเงิน (Monetary Reward) แต่ระบบการจัดการแรงงานนี้มุ่งวัดเฉพาะผลงานรายบุคคลจึงไม่ได้มีการจูงใจหรือกระตุ้นให้มีการพัฒนา เนื่องจากแรงงานเหล่านี้จะปฏิบัติงานเฉพาะในส่วนที่ได้รับมอบหมายและจะถูกควบคุมอย่างใกล้ชิด โดยไม่มีส่วนร่วมในการวางแผนจึงไม่ได้สร้างความพึงพอใจต่อการทำงาน ซึ่งได้ถูกใช้อย่างแพร่หลายและมีประสิทธิภาพเฉพาะช่วงต้นของศตวรรษที่ 20 ในอุตสาหกรรมที่มีระบบการผลิตแบบปริมาณมาก (Mass Production) โดยผู้นำอุตสาหรรมรถยนต์ อย่าง Ford Motor 

ในช่วงทศวรรษ 1940 Elton Mayo ได้ศึกษาพฤติกรรมและแสดงให้เห็นว่าหากแรงงานได้มีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ (Decision Making Process) ก็จะส่งให้เกิดการจูงใจต่อการทำงานซึ่งทำให้เกิดการปรับปรุงผลิตภาพ โดยเฉพาะกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ (QC Circle) ที่มุ่งให้พนักงานมีส่วนร่วมต่อการแก้ปัญหาและปรับปรุงกระบวนการ ซึ่งแรงงานในสายการผลิตสามารถให้ข้อเสนอแนะแนวทางปรับปรุงและแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นจากงานประจำวัน (Daily Work) ทำให้เกิดการพัฒนาตามวงจรเดมมิ่ง (PDCA)โดยมีการฝึกอบรมเพื่อเพิ่มทักษะการทำงานที่เป็นการลงทุนในทรัพยากรบุคคลในระยะยาวและมุ่งการทำงานร่วมกันเป็นทีม ทำให้สามารถปรับตัวต่อความเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมได้อย่างคล่องตัวและนำไปสู่ความสอดคล้องของกระบวนการ ซึ่งจะทำให้องค์กรสามารถบรรลุตามเป้าหมายที่ระบุไว้

เอกสารอ้างอิง

1. โกศล  ดีศีลธรรม, กลยุทธ์และกลวิธีการเพิ่มผลิตภาพ, บริษัท เอกซเปอร์เน็ท จำกัด, พิมพ์ครั้งที่ 1, 2546.

3. โกศล  ดีศีลธรรม, การเพิ่มผลิตภาพในงานอุตสาหกรรม, สถาบันไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิกส์, 2546.

4. โกศล  ดีศีลธรรม, การประยุกต์แนวคิดแบบลีนเพื่อการพัฒนาธุรกิจ, วารสาร For Quality ตุลาคม 2545), สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยีไทย-ญี่ปุ่น.