การจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน (Logistics and Supply Chain Management) และความสัมพันธ์ของศาสตร์ทั้ง 2 พร้อมถึงพัฒนาการของศาสตร์ต่าง ๆ
ดร.อัศม์เดช วานิชชินชัย (assadej_v@yahoo.com)
ผอ.หลักสูตร Ph.D. in Logistics and Supply Chain Management ม.ศรีปทุม
ที่ปรึกษาตัวอย่างแห่งปี (สาขาบริหารจัดการ) กระทรวงอุตสาหกรรม
ในตอนที่แล้วผมได้กล่าวถึงการจัดการการผลิตและปฏิบัติการ (Production and Operations Management) ในประเด็นที่ยังไม่เป็นที่เข้าใจกันอย่างชัดเจน ในตอนนี้จะขอกล่าวถึงประเด็นที่น่าสนใจเกี่ยวกับการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน (Logistics and Supply Chain Management) และความสัมพันธ์ของศาสตร์ทั้ง 2 พร้อมถึงพัฒนาการของศาสตร์ต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องในสาขาวิชาเหล่านี้ และแนวโน้วการพัฒนาในอนาคต ดังนี้
ถาม 6 การจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน (Logistics and Supply Chain Management) คืออะไร
ตอบ 6 ปัจจุบันมีนิยามของโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน (Logistics and Supply Chain Management) มากมาย เนื่องจากศาสตร์นี้ยังคงได้รับความสนใจและมีการพัฒนาอยู่อย่างต่อเนื่องทำให้นิยามของการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุทานยังคงมีความแตกต่างกันตามมุมมองของผู้ที่ศึกษาหรือประยุกต์ใช้ โดยลักษณะและองค์ประกอบทั่วไปแล้วโลจิสติกส์และโซ่อุปทานจะเน้นการแลกเปลี่ยนข่าวสารข้อมูลระหว่างคู่ค้า (Communication) และประสานงานในการส่งมอบสินค้าและบริการที่ลูกค้าต้องการ (Coordination) หรือ C&C การจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานจึงเน้นการทำงานร่วมกันระหว่างคู่ค้าตั้งแต่ซัพพลายเออร์ต้นน้ำ องค์กรของเราเอง จนไปถึงลูกค้าปลายน้ำในการควบคุมและแลกเปลี่ยนข้อมูล (Information Flow) และสินค้า (Material Flow) ให้สอดประสานกันเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงานร่วมกันอย่างสูงสุด (เช่น ลูกค้าต้องส่งข้อมูลที่ถูกต้อง ครบถ้วนสมบูรณ์ และรวดเร็วก่อน ซัพพลายเออร์จึงจะจัดส่งสินค้าตามสเปกและปริมาณที่ลูกค้าต้องการจริง ๆ ได้อย่างรวดเร็วและต้นทุนต่ำ)
ในระดับยุทธศาสตร์ (Strategic Level) โลจิสติกส์และโซ่อุปทานจะเน้นความเป็นโซ่อุปทาน (Supply Chain) ซึ่งเน้นเรื่องความสัมพันธ์กับคู่ค้า (Relationship-based Supply Chain Management) เช่น การบริหารจัดการคู่ค้า (Partnership Management) ทั้งฝั่งลูกค้า (Customer Relationship Management) และซัพพลายเออร์ (Supplier Relationship Management) ในขณะที่การจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานในระดับปฏิบัติการ (Operational Level) จะเน้นความเป็นโลจิสติกส์ (Logistics) ซึ่งเน้นงานที่เกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนข้อมูลและส่งมอบสินค้าหรือบริการ (Transaction-based Supply Chain Management) เช่น การจัดซื้อ (Purchasing/Procurement) การวางแผนและควบคุมการผลิต การจัดการสินค้าคงคลัง (Inventory Management) การจัดการคลังสินค้า (Warehouse Management) การจัดส่งและกระจายสินค้า (Transportation and Distribution Management) ฯลฯ คำว่าโลจิสติกส์เป็นคำดั้งเดิมที่เน้นการแลกเปลี่ยนข่าวสารและสิ่งของในระดับปฏิบัติการเป็นหลัก (แม้จะมีคำว่า Strategic Logistics Management แต่ก็ยังคงเป็นกลยุทธ์ในระดับปฏิบัติการ) ในขณะที่โซ่อุปทานเป็นคำที่ใหม่กว่า มีขอบเขตที่กว้างกว่าครอบคลุมทั้งระดับกลยุทธ์และระดับปฏิบัติการ เกี่ยวข้องกับคู่ค้าทั้งหมดในโซ่อุปทานตั้งแต่ซัพพลายเออร์ต้นน้ำจนถึงลูกค้าปลายน้ำ ปัจจุบันเป็นที่ยอมรับค่อนข้างกว้างขวางว่าโซ่อุปทานนั้นครอบคลุมโลจิสติกส์ด้วย (หรือโลจิสติกส์เป็น Subset ของโซ่อุปทาน) แต่หนังสือหรือหลักสูตรการศึกษาส่วนมากยังใช้คำทั้ง 2 คู่กันด้วยเหตุผลทางการตลาดที่คนส่วนใหญ่รู้จักและเข้าใจคำว่าโลจิสติกส์มากกว่าโซ่อุปทาน
ขอบเขตของการจัดการโซ่อุปทานในปัจจุบันได้พัฒนาไปครอบคลุมขอบเขตที่กว้างขวางกว่าการจัดการโลจิสติกส์แบบดั้งเดิมมาก เช่น ครอบคลุมไปถึงการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ งานลูกค้าสัมพันธ์ (Customer Relationship Management: CRM) งานบริการลูกค้า (Customer Service: CS) งานซัพพลายเออร์สัมพันธ์ การวางแผนและควบคุมการผลิต การผลิตสินค้าและบริการ เทคโนโลยีและเทคโนโลยีสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน การค้าระหว่างประเทศ การบริหารความเสี่ยง ฯลฯ และยังคงถูกพัฒนาไปอย่างต่อเนื่อง
ถาม 7 Operations Management เกี่ยวข้องกับการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานหรือไม่ อย่างไร
ตอบ 7 จากขอบเขตดังกล่าวจะเห็นได้ว่า Operations Management [1] และการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานมีความสัมพันธ์และเกี่ยวโยงกันอย่างมากโดยแทบจะเป็นเรื่องเดียวกัน เพียงแต่ขอบเขตของ Operations Management จะกว้างกว่าการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานในบางประเด็น (ส่วนหนึ่งก็เนื่องมาจาก Operations Management มีกำเนิดและพัฒนาการมาก่อน) เช่น Operations Management เน้นทั้งคุณภาพ การส่งมอบ และต้นทุนในเวลาเดียวกัน ในขณะที่การจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานจะเน้นการส่งมอบที่รวดเร็วและตรงเวลา และต้นทุนเป็นหลัก (โดยมีสมมติฐานว่าคุณภาพของสินค้านั้นดีอยู่แล้ว ไม่ได้หมายความว่าการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานไม่ใส่ใจเรื่องคุณภาพเลย) หรือแม้ว่าการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุทานจะเข้าไปมีบทบาทในธุรกิจบริการบางประเภท เช่น ธุรกิจค้าส่งค้าปลีก หรือบริการขนส่ง (เนื่องจากธุรกรรมหลักของธุรกิจเหล่านี้ซึ่งเน้นการแลกเปลี่ยนสินค้าก็เป็นการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานโดยธรรมชาติเองอยู่แล้ว) แต่สำหรับธุรกิจบริการซึ่งผู้ให้บริการต้องมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้ามาก (High Contact Service) หรือเป็นบริการตามความต้องการเฉพาะของลูกค้า (Customized Service) เช่น บริการทางการแพทย์ ทนายความ ฯลฯ หรือบริการที่ต้องบริการในสถานที่ (Facility-based Service) เช่น การเรียนการสอนในสถานศึกษา โรงภาพยนตร์ ฯลฯ การประยุกต์เทคนิคต่าง ๆ ในการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุทานก็ยังไม่ได้เข้าไปมีบทบาทในการจัดการบริการเหล่านี้มากนัก
ดังนั้น ผู้ที่ศึกษาด้าน Operations Management จึงสามารถนำความรู้ที่ได้รับไปใช้ในการทำงานด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หรือต่อยอดไปศึกษาเพิ่มเติมให้ลึกขึ้นในสาขาวิชาโลจิสติกส์และโซ่อุทานได้ไม่ยากนัก
ถาม 8 จำเป็นหรือไม่ที่ผู้ที่สนใจศึกษาในสาขาวิชา Operations Management หรือสาขาวิชาการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานจะต้องเก่งการคำนวณหรือเป็นวิศวกรเท่านั้น
ตอบ 8 คนจำนวนมากยังยึดติดกับกรอบความคิดที่ผิด ๆ ว่าผู้บริหารในโรงงานหรือผู้ที่จะศึกษาด้าน Operations Management หรือด้านการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานจะต้องเป็นหรือควรเป็นวิศวกรเท่านั้น เนื่องจากเข้าใจว่าวิชา Operations Management และการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานนั้นต้องมีการคิดคำนวณเป็นตัวเลขมาก หรือเกี่ยวข้องกับเครื่องจักรหรือเทคโนโลยีเฉพาะทางด้านการผลิตมาก และในหลายมหาวิทยาลัยสาขาวิชาการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานก็ยังอยู่ภายใต้คณะวิศวกรรมศาสตร์ แต่ที่จริงแล้ว Operations Management และการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานนั้นเน้นการศึกษาด้าน “การจัดการ” (Management) หรือการบริหารทรัพยากรต่าง ๆ ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด มากกว่าด้านวิศวกรรม (Engineering) ที่ต้องมีการคิดคำนวณหรือออกแบบเทคโนโลยี ดังนั้นศาสตร์ทั้ง 2 จึงไม่เน้นการคำนวณมากนัก ทั้งนี้ยังมีศาสตร์อื่น ๆ ที่มีชื่อคล้าย ๆ กันแต่เน้นการคิดคำนวณมากกว่าและเกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีทางวิศวกรรมมากกว่า เช่น วิชาการวิจัยการดำเนินงาน (Operations Research) การวิเคราะห์เชิงปริมาณ (Quantitative Analysis) การจัดการทางวิศวกรรม (Engineering Management) วิศวกรรมการผลิต (Production Engineering) วิศวกรรมอุตสาหการ (Industrial Engineering) วิศวกรรมโลจิสติกส์ (Logistics Engineering) เป็นต้น
ดังนั้นผู้ที่จะศึกษาด้าน Operations Management และการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานนั้นจะเป็นใครก็ได้ที่มีความสนใจและมีใจรักในงานด้านนี้ ไม่จำเป็นต้องเป็นวิศวกร และแม้กระทั่งในวิศวกรรมสาขาหลัก ๆ เองก็มีเพียงสาขาวิศวกรรมอุตสาหการ (Industrial Engineering: IE) เท่านั้นที่ศึกษาด้าน Production and Operations Management และการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน ส่วนวิศวกรที่จบสาขาอื่น ๆ เช่น วิศวกรรมไฟฟ้า วิศวกรรมเครื่องกล ถ้าหากต้องทำงานในโรงงานให้ตรงกับสายงานหรือสาขาวิชาของตนจริง ๆ ก็จะต้องทำงานในฝ่ายซ่อมบำรุง หรือระบบสาธารณูปโภคเป็นหลัก เพราะทั้งวิศวกรรมไฟฟ้าและวิศวกรรมเครื่องกลไม่เกี่ยวข้องกับการบริหารการผลิตและปฏิบัติการ และการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานของโรงงานแต่อย่างใด
ถาม 9 ระบบการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) คืออะไร และเกี่ยวข้องกับการจัดการโซ่อุปทานอย่างไร
ตอบ 9 ระบบการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) เป็นคำที่กำลังได้รับความนิยมอย่างกว้างขวาง จนมีการนำคำว่าลีนไปใส่ข้างหน้าการบริหารจัดการด้านอื่น ๆ อีกมาก เช่น Lean Accounting, Lean Logistics, Lean Warehousing, Lean Marketing ฯลฯ เพื่อต้องการสื่อให้เห็นว่าการจัดการเหล่านั้นมีประสิทธิภาพ (เพราะเป็นระบบที่ลีน) ระบบการผลิตแบบลีน เป็นที่รู้จักกันอย่างกว้างขวางจากหนังสือที่อธิบายถึงพัฒนาการในอุตสาหกรรมการผลิตรถยนต์ ชื่อ The Machine that Changed the World ใน ค.ศ.1990 โดยนักวิจัยจากสถาบัน MIT คำว่า ลีน (Lean) หมายถึง ผอมแบบแข็งแรงรูปร่างดีไม่มีไขมัน เพราะคนที่ไม่มีไขมันจะแข็งแรงและคล่องแคล่ว ส่วนคนที่มีไขมันนั้นจะอ้วน อุ้ยอ้าย และอมโรค (เปรียบเสมือนองค์กรที่เต็มไปด้วยความสูญเปล่า) จึงมีการนำเอาคำว่าลีนมาใช้เพื่อแสดงให้เห็นถึงระบบการผลิตที่มีประสิทธิภาพ ปราศจากความสูญเปล่า ดังนั้นระบบการผลิตแบบลีนจึงเป็นระบบการผลิตที่เน้นการขจัดความสูญเปล่าต่าง ๆ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งความสูญเปล่าจากการผลิต และเก็บสต็อกมากเกินไป) เพื่อให้การผลิตมีประสิทธิภาพ รวดเร็ว มีความยืดหยุ่น คล่องตัวสูง และมีต้นทุนที่ต่ำที่สุด
ระบบการผลิตแบบลีนนั้นได้รับการพัฒนามาจากระบบการผลิตแบบญี่ปุ่นที่เรียกว่าการผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just in Time: JIT) เดิมนั้น JIT ถูกพัฒนาโดยบริษัทโตโยต้ามอเตอร์โดยเน้นที่การผลิตและส่งมอบสินค้าเมื่อลูกค้าต้องการโดยไม่มีการผลิตล่วงหน้าและเก็บสต็อกเอาไว้ (ตามรากศัพท์คำว่า Just in Time หรือ ทันเวลาพอดี) เนื่องจากต้องการลดต้นทุนทั้งทางตรงและทางอ้อมในการเก็บสต็อกรถยนต์ซึ่งเป็นต้นทุนมหาศาลในอุตสาหกรรมประเภทนี้ ต่อมา JIT ได้ถูกพัฒนาต่อยอดจนกลายเป็นปรัชญาในการบริหารจัดการที่มุ่งเน้นในการลดความสูญเปล่าทุกชนิด (Totally Eliminate Wastes)
โดยปรัชญาและเนื้อหาหลักแล้ว ลีน และ JIT แทบไม่มีอะไรแตกต่างกันเลย ปัจจุบันบริษัทโตโยต้ามอเตอร์ได้พัฒนาต่อยอด JIT ให้เป็นระบบการผลิตที่มีลักษณะเฉพาะของตนเรียกว่า ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System: TPS) โดยทั่วไปคำว่า JIT, Lean, TPS เป็นคำที่ใช้แทนระบบการผลิตแบบเดียวกันกล่าวคือ ระบบการผลิตที่ปราศจากความสูญเปล่า โดยอาจใช้แตกต่างกันในบริบทที่ต้องการใช้ เช่น บริษัทฝรั่งมักใช้คำว่าลีน ซัพพลายเออร์โตโยต้าใช้คำว่า TPS ส่วน JIT ก็เป็นคำแบบดั้งเดิมทั่วไป ปัจจุบันระบบการผลิตดังกล่าว (TPS, Lean, JIT) ได้รับการยกย่องอย่างกว้างขวางว่าเป็นระบบการผลิตที่ดีที่สุดในโลก แต่ทั้งนี้การประยุกต์ใช้จะต้องดัดแปลงให้เหมาะสมในแต่ละประเภทธุรกิจ เนื่องจากธุรกิจแต่ละประเภทมีลักษณะที่ต่างกัน
ทั้งนี้หากพิจารณาจากเป้าหมายของการผลิตแบบลีนซึ่งมุ่งเน้นการลดต้นทุนจากความสูญเปล่าต่าง ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความสูญเปล่าจากการจัดเก็บสต็อกมากเกินไปโดยการผลิตสินค้าที่ลูกค้าต้องการ ในปริมาณที่ลูกค้าต้องการ (ไม่มากเกินไปจนเกิดเป็นสต็อก หรือน้อยเกินไปจนขาดสต็อก) และในเวลาที่ลูกค้าต้องการ (ตรงเวลาพอดี ไม่เร็วเกินไปจนต้องเก็บสต็อก หรือช้าเกินไปจนขาดสต็อก) จะเห็นได้ว่าการมุ่งเน้นเรื่องการลดต้นทุน และส่งมอบที่ตรงเวลานี้เหมือนกับเป้าหมายหลักของการจัดการโซ่อุปทาน ดังนั้นจึงกล่าวได้ว่าระบบการผลิตแบบลีน หรือ TPS หรือ JIT (Just in Time = การผลิตแบบทันเวลาพอดี) เป็นเทคนิคการจัดการโซ่อุปทานเฉพาะในอุตสาหกรรมยานยนต์ (Specific Technique) หรือเป็นการจัดการโซ่อุปทานในระดับปฏิบัติการในอุตสาหกรรมยานยนต์ (Operational Supply Chain Management) [2]
หมายเหตุ: เทคนิคการจัดการโซ่อุปทานเฉพาะในอุตสาหกรรมสินค้าอุปโภคบริโภคเรียกว่า Efficient Consumer Response (ECR) และเทคนิคการจัดการโซ่อุปทานเฉพาะในอุตสาหกรรมเครื่องนุ่งห่มและสิ่งทอเรียกว่า Quick Response (QR) [2]
ถาม 10 การบริหารคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management) คืออะไร
ตอบ 10 แนวคิดด้านการบริหารคุณภาพแบบดั้งเดิมนั้นเน้นที่การตรวจสอบคุณภาพ (Inspection) ขั้นสุดท้ายเพื่อแยกสินค้าที่บกพร่องออกจากสินค้าดีก่อนส่งมอบให้กับลูกค้า ต่อมาก็มีพัฒนาการมาใช้วิธีการและเครื่องมือทางสถิติมาใช้ในการควบคุมคุณภาพในกระบวนการผลิตมากขึ้นเรียกว่า Quality Control หรือ QC แต่การควบคุมคุณภาพดังกล่าวก็ยังเป็นเพียงการควบคุมคุณภาพในขั้นตอนท้าย ๆ ซึ่งได้เกิดข้อบกพร่อง ของเสีย และต้นทุนขึ้นแล้ว การควบคุมคุณภาพที่ดีนั้นจึงควรเริ่มตั้งแต่ขั้นตอนแรก (Quality at Source and Right First Time) และควรมีอยู่ในทุก ๆ กระบวนการทำงานในองค์กร ตั้งแต่ การออกแบบ การจัดซื้อ การผลิต การซ่อมบำรุง การจัดส่ง การขาย การบริการ ฯลฯ หากฝ่ายออกแบบออกแบบสินค้าไม่ตรงตามความต้องการของลูกค้า หรือฝ่ายจัดซื้อซิ้อวัตถุดิบไม่ได้คุณภาพ หรือฝ่ายผลิตขาดการควบคุมการผลิตที่ดี หรือฝ่ายซ่อมบำรุงซ่อมเครื่องจักรไม่ดี หรือฝ่ายจัดส่งจัดส่งสินค้าผิดพลาดล่าช้า หรือฝ่ายขายและบริการลูกค้าไม่ทราบความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าและบริการลูกค้าไม่ดี ฯลฯ องค์กรย่อมไม่สามารถส่งมอบสินค้าที่มีคุณภาพให้กับลูกค้าได้ Dr.Feigenbaum (1956) จึงใช้คำว่า Total Quality Control (TQC) เพื่อแสดงให้เห็นว่าการควบคุมคุณภาพที่มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริงนั้นต้องการความมีส่วนร่วมจากทุกฝ่ายและจากพนักงานทุกระดับในองค์กร (คำว่า Total ในที่นี้หมายถึง ทุกฝ่าย และทุกคน) ต่อมามีการใช้คำว่า TQM (Total Quality Management: TQM) แทน TQC มากขึ้น เนื่องจากสามารถสื่อความหมายที่ตรงและครอบคลุมมากกว่า เพราะคุณภาพเป็นเรื่องของการบริหารจัดการที่ต้องมีการวางแผน (Plan) ปฏิบัติ (Do) ตรวจสอบ (Check) และแก้ไข (Act) ด้วยวงจรการบริหารจัดการ P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act) ไม่ใช่เพียงการควบคุม (หรือ C-Check) เท่านั้น ในประเทศญี่ปุ่น องค์กรและคนจำนวนมากยังคงคุ้นเคยกับชื่อเดิมคือ TQC หรือ CWQC (Company Wide Quality Control) มากกว่า แต่โดยความเข้าใจแล้วถือว่าเข้าใจตรงกันว่า TQM, TQC และ CWQC นั้นคือเรื่องเดียวกันและเป็นชื่อที่ใช้เรียกแทนกันได้
ปัจจุบันขอบเขตของคำว่าคุณภาพมิได้ครอบคลุมเพียงแค่ความถูกต้องตรงตามสเปกการผลิต (หรือ Small-q) เท่านั้น แต่ครอบคลุมถึงทุกสิ่งทุกอย่างที่ลูกค้าต้องการ (หรือ Big-Q) เช่น ความตรงเวลา ความรวดเร็ว ราคาถูก มีความยืดหยุ่น ปลอดภัย ความมั่นคง บริการดี ฯลฯ ดังนั้นขอบเขตของ TQM ในปัจจุบันจึงพัฒนากลายไปเป็นปรัชญาในการการบริหารจัดการ (Management Philosophy) ที่รวมและครอบคลุมเอาการบริหารจัดการที่ดี ๆ (Best Practice) เกือบทั้งหมดเข้าไปเป็นองค์ประกอบของตนเอง เช่น JIT, Kaizen, Six-Sigma, Knowledge Management, การจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ การจัดการโซ่อุปทาน ฯลฯ หรือปัจจุบันในบางบริบทอาจใช้คำว่า Business Excellence แทนคำว่า TQM (ถ้าอ่านหนังสือเรื่อง JIT ก็อาจพบว่า JIT ก็อ้างว่า TQM เป็น Subset ของ JIT หรือ ถ้าอ่านหนังสือเรื่อง Kaizen ก็อาจพบว่า Kaizen ก็อ้างว่า TQM เป็น Subset ของ Kaizen ได้เหมือนกัน แล้วแต่ว่าใครเขียนหนังสือเรื่องอะไรก็พยายามยกเครื่องมือของตนเองขึ้นดูให้เหนือกว่าเครื่องมืออื่น คล้าย ๆ กับที่ศาสนาฮินดูก็อ้างว่าพระพุทธเจ้าเป็นปางหนึ่งของพระนารายณ์ ศาสนาพุทธบางนิกายก็ยกให้พระพุทธเจ้าเหนือกว่าเทพเจ้าทั้งหลาย หรือพระเจ้าในศาสนาคริสต์และอิสลามในบางตำราก็ถือว่าเป็นองค์เดียวกัน)
กรอบ (Framework) หรือโมเดล (Model) ของ TQM ที่ได้รับการยอมรับมากที่สุดโมเดลหนึ่งในปัจจุบันได้แก่ เกณฑ์รางวัล Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ของสหรัฐอเมริกา (เรียกว่า Criteria for Performance Excellence) ที่ประเทศไทยประยุกต์มาใช้ในการประเมินและให้รางวัลคุณภาพแห่งชาติ หรือ Thailand Quality Award (TQA) ซึ่งประกอบไปด้วย 1) Leadership, 2) Strategic Planning, 3) Customer Focus, 4) Measurement, Analysis, and Knowledge Management, 5) Workforce Focus, 6) Operations Focus, 7) Results [2]
ข้อคิดท้ายเรื่อง
การจัดการการผลิตและปฏิบัติการ (Production & Operations Management) การจัดการโลจิสติกส์ และโซ่อุปทาน (Logistics and Supply Chain Management) และระบบการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) หรือ การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just in Time: JIT) หรือ ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System: TPS) แม้ว่าศาสตร์เหล่านี้จะมีชื่อเรียกที่ต่างกัน แต่หากพิจารณาในเนื้อหาและเป้าหมายแล้ว ศาสตร์เหล่านี้ล้วนแล้วแต่มีความสัมพันธ์และเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิดโดยล้วนมีเป้าหมายหลักคือการสร้างและส่งมอบคุณค่าที่แท้จริง (Real Value) ไปยังลูกค้าเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ดังนั้นศาสตร์เหล่านี้จึงมีความสำคัญยิ่งต่อการดำเนินธุรกรรมในทุกองค์กรในฐานะที่เป็นแก่นแท้ในการดำเนินธุรกิจ
ทั้งนี้ศาสตร์เหล่านี้ยังคงมีพัฒนาการด้านขอบเขต เทคนิค และการประยุกต์ใช้ไปอย่างต่อเนื่องตามสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีความซับซ้อนขึ้น และตามความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว โดยปัจจุบันในวงการวิชาการระดับนานาชาติกำลังให้ความสำคัญกับการบูรณาการการจัดการโซ่อุปทานซึ่งเน้นการเป็นเลิศด้านต้นทุน (Cost) และการส่งมอบ (Delivery) เข้ากับการจัดการคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management: TQM) ซึ่งเน้นความเป็นเลิศด้านคุณภาพ (Quality) จนเกิดเป็นองค์ความรู้ใหม่ที่เรียกว่า Supply Chain Quality Management หรือการจัดการคุณภาพโซ่อุปทานมากขึ้น
บทความอ้างอิง และอ่านเพิ่มเติม
[1] อัศม์เดช วานิชชินชัย (2555). “10 คำถาม Operations & Supply Chain Management (ตอนที่ 1)”. Industrial Technology Review. 18 (234). 109-112
[2] Vanichchinchai, A. and Igel, B. (2009. “Total Quality Management and Supply Chain Management: Similarities and Differences”. The TQM Journal. 21 (3). 249 - 260
[3] Criteria for Performance Excellence, available at http://www.nist.gov/baldrige/publications/criteria.cfm
สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.
ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด
Thailandindustrycom_official
