ในปัจจุบันคงหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่การบริหารธุรกิจจะต้องพบกับความไม่แน่นอนต่าง ๆ ในปัจจัยแวดล้อมภายนอก อันนำไปสู่การเบี่ยงเบนของสภาพเงื่อนไขของสมมติฐานต่าง ๆ ที่กำหนดไว้ สำหรับเป็นข้อมูลพื้นฐานของการวางแผนดำเนินงานขององค์กร เช่น ด้านเศรษฐกิจ อุตสาหกรรม และกลุ่มตลาดเป้าหมายของธุรกิจ อันทำให้นำไปสู่การลดทอนในการบรรลุผลในระยะสั้นหรือระยะยาวของแผนกลยุทธ์ที่ได้กำหนดไว้

ภายใต้ช่วงระยะเวลาเช่นนี้ การวางแผนสำหรับรองรับเหตุการณ์ที่แปรผันไปจากที่คาดหวังไว้ นับเป็นสิ่งสำคัญต่อองค์กรในการบรรลุผลตามเป้าหมาย และทักษะในการวางแผนรองรับความไม่แน่นอนต่าง ๆ จะเป็นสิ่งช่วยเสริมสร้างความสามารถในการปรับเปลี่ยน และบริหารจัดการองค์กรให้ผ่านพ้นสภาพการณ์เหล่านี้และสามารถบรรลุผลตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ได้

สถานการณ์ที่สร้างความลำบากใจต่อ CEO ต่อการกำหนดทิศทางการบริหารจัดการธุรกิจ

แม้ว่าในสถานการณ์ปัจจุบันของสภาวะตลาดจะดูสดใสต่อการดำเนินธุรกิจ แต่บรรดา CEO และผู้บริหารในส่วนการวางแผนที่มีความรอบคอบ ก็จะต้องมีความระแวดระวังเป็นพิเศษ และคอยตรวจตราปัจจัยความเสี่ยงที่สำคัญต่าง ๆ ซึ่งจะนำไปสู่ความผันผวนในสภาพแวดล้อมการดำเนินธุรกิจ ซึ่งการสอดส่องตรวจตราเช่นนี้ เป็นสิ่งจำเป็น เนื่องจากในสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่รุนแรงดังเช่นในปัจจุบัน ความผันผวนดังกล่าวสามารถสร้างผลกระทบรุนแรงอย่างมากต่อองค์กรที่ขาดการเตรียมพร้อมที่ดีได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง สำหรับธุรกิจที่มีความเสี่ยงด้านการลงทุนในระดับสูง เช่น ในอุตสาหกรรมที่ต้องลงทุนด้านสินทรัพย์สูง และมีความผันแปรด้านฤดูกาล ดังเช่นอุตสาหกรรมต่อไปนี้

- อุตสาหกรรมยานยนต์ รถบรรทุก อุปกรณ์เกี่ยวข้องกับรถยนต์ ชิ้นส่วนรถยนต์

- เครื่องจักรกลก่อสร้าง และอุปกรณ์การก่อสร้าง

- เครื่องจักรกลอุตสาหกรรม และอุปกรณ์ขนถ่ายวัสดุโรงงาน

- อุตสาหกรรมการผลิตคอมพิวเตอร์ และระบบสื่อสารโทรคมนาคม

แม้ว่าจะเกิดผลกระทบที่เป็นไปได้จากการแข่งขันที่รุนแรงในธุรกิจ ก็จะมี CEO จำนวนเล็กน้อยที่จะปรับเปลี่ยนการดำเนินงานไปจากแผนงานที่ได้กำหนดไว้ในขณะที่ผลการปฏิบัติงานยังคงน่าพอใจอยู่ ดังตัวอย่างเช่น บริษัทอาจทบทวนแผนธุรกิจสำหรับปีต่อไปที่จะมาถึง และสภาพเงื่อนไขของตลาดอาจมีการเติบโตอย่างไม่มีเสถียรภาพ หลังจากที่มีการเติบโตต่อเนื่องเป็นระยะเวลาหนึ่ง บางทีอาจมีเหตุผลที่จะเชื่อถือได้ว่า ปริมาณความต้องการในอุตสาหกรรมอาจลดลงหรือชะลอตัวลง ในช่วงระยะเวลาถัดไปจากแผนงาน แต่ว่าในขณะที่ยอดขายยังคงมีแนวโน้มดีและเพิ่มขึ้นอย่างแข็งแกร่งนั้น CEO ก็ไม่ต้องการที่จะให้เกิดการขัดขวางแนวโน้มเช่นนี้ด้วยการแสดงความคิดในเชิงลบต่ออนาคต ดังนั้น การวางแผนสำหรับปีถัดไป ก็มีแนวโน้มที่จะมองภาพการคาดการณ์การเติบโตในยอดขายและผลกำไรต่อไปเช่นเดิม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาที่เกิดความผันผวนไม่แน่นอนสูง ก็จะทำให้ยากในการประสานความคิดใน 2 ทิศทางที่ขัดแย้งนี้เข้าด้วยกัน

ความไม่แน่นอนเหล่านี้อาจส่งผลต่อแผนระยะยาวของบริษัทได้เช่นกัน ซี่งบริษัทหนึ่ง ๆ อาจพบกับความเป็นไปได้ที่สูงขึ้น ที่จะเกิดนวัตกรรมทางเทคโนโลยีที่สามารถสร้างโอกาสใหม่ ๆ ต่อบริษัทที่นำมาปรับใช้ต่อธุรกิจ แต่ว่าเทคโนโลยีใหม่นั้นก็ยังไม่พร้อมต่อการใช้งานเชิงพาณิชย์ ในขณะที่การปฏิบัติงานยังคงต้องอาศัยเทคโนโลยีที่มีอยู่ในปัจจุบัน ทำให้อาจเกิดคำถามว่า เมื่อใดที่เทคโนโลยีใหม่นี้ จะพร้อมสำหรับการใช้งานในเชิงธุรกิจได้ และเมื่อใดที่การปฏิบัติงานจะต้องเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม และอะไรคือผลได้และต้นทุนที่จะเกิดขึ้นต่อมาจากการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีดังกล่าวกับบริษัท

วิธีการหนึ่งที่สามารถนำมาปฏิบัติได้ ซึ่งช่วยในการเตรียมพร้อมสำหรับการปรับเปลี่ยนที่จะเกิดขึ้นในเงื่อนไขธุรกิจดังเช่นที่กล่าวมาข้างต้น โดยไม่เกิดความล่าช้าหรือการเริ่มต้นที่ผิดพลาดในการเปลี่ยนแปลงได้ ซึ่ง CEO และผู้บริหารด้านการวางแผนสามารถเตรียมพร้อมสำหรับภาวะการตกต่ำที่เป็นไปได้ โดยไม่เกิดการปรับเปลี่ยนที่เร็วเกินไปจากความคิดที่เป็นด้านบวกในแนวโน้มของธุรกิจเช่นกัน และในทางกลับกัน ก็ยังสามารถหลีกเลี่ยงความล้าช้าในการปรับเปลี่ยนมุมมองต่อแนวโน้มของธุรกิจที่ดำเนินอยู่เช่นกัน วิธีการดังกล่าวเรียกว่า Contingency Planning ซึ่งเป็นวิธีการที่เป็นการประเมินอย่างเป็นระบบอย่างต่อเนื่อง ในสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร และเป็นการเตรียมพร้อมที่ใช้งานได้ในทางปฏิบัติ สำหรับช่วงเวลาที่เหมาะสมในแนวทางปฏิบัติต่าง ๆ ที่เป็นไปได้ภายในช่วงระยะเวลาที่กำหนดในการวางแผนขององค์กร

Contingency Planning เป็นวิธีการตรวจสอบข้อสมมติฐานต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับแผนระยะสั้น แผนระยะยาว และเพื่อสร้างความเข้าใจถ่องแท้มากขึ้นต่อความเป็นไปได้ของทางเลือกที่เป็นไปได้ในการดำเนินงานของธุรกิจในอนาคต ข้อสมมติฐานดังกล่าวอาจแบ่งได้เป็น 3 ประเภท คือ

แผนภาพที่ 1 แสดงปัจจัยขับเคลื่อนด้านอุปสงค์และต้นทุน

1. ตัวแปรขับเคลื่อนในสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร คือ เศรษฐกิจ อุตสาหกรรม และกลุ่มตลาดเป้าหมาย

2. จุดสิ้นสุดของเทคโนโลยี อันหมายถึง ความก้าวหน้าในเทคโนโลยีที่จะมาทดแทนสิ่งที่มีอยู่ในปัจจุบัน และอาจทำให้สิ่งที่มีอยู่ในปัจจุบันนั้นล้าสมัย หรือถูกเลิกใช้ไปได้

3. การเปลี่ยนแปลงในระดับรากฐานในด้านการเมือง และหรือกฎระเบียบข้อบังคับต่าง ๆ

ความไม่แน่นอนในปัจจัยภายนอกองค์กรเหล่านี้ สามารถระบุและติดตามตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง เพื่อประเมินถึงแนวโน้มความเป็นไปได้ในความเชื่อมโยงต่อกัน ซึ่งวิธีการในการประเมินตรวจสอบมีลำดับขั้นตอนดังนี้

- กำหนดปัจจัยขับเคลื่อนที่สำคัญ

ขั้นตอนแรกคือ การกำหนดขอบเขตในด้านเศรษฐกิจ อุตสาหกรรม หรือ ตลาดของบริษัทซึ่งการเปลี่ยนแปลงในระดับที่มีนัยสำคัญสามารถสร้างความเบี่ยงเบนจากสมมติฐานในสภาพแวดล้อมที่กำหนดในแผนงานที่มีในปัจจุบัน สิ่งเหล่านี้จะเป็นแหล่งที่มาสำคัญของความไม่แน่นอนที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต ตามแผนภาพที่ 1 จะแสดงถึงการพิจารณาปัจจัยขับเคลื่อนของอุปสงค์และต้นทุนของสินค้าอุตสาหกรรม 2 ประเภท คือ ชิ้นส่วนยานยนต์ และอุปกรณ์การก่อสร้าง ถ้าการเปลี่ยนแปลงในปัจจัยภายนอกเหล่านี้สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงระดับรุนแรงต่อกลยุทธ์ที่มีอยู่ ผู้บริหารในอุตสาหกรรมทั้งสองนี้จะต้องตระหนักถึงแนวโน้มและศักยภาพในปัจจัยต่าง ๆ เหล่านี้ การติดตามดูในปัจจัยเหล่านี้ จึงเป็นความรับผิดชอบพื้นฐานของส่วนงานที่ทำหน้าที่วางแผนธุรกิจ การวิเคราะห์โดยสถิติในตัวแปรของปัจจัยภายนอกองค์กร อาจช่วยให้ทราบความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดระหว่างปัจจัยขับเคลื่อนต่าง ๆ และอุปสรรคในสินค้า รายได้ และความสามารถในการสร้างผลกำไรของบริษัทได้ และควรทำอย่างต่อเนื่องตามกำหนดช่วงเวลาที่เหมาะสมเช่นกัน

- กำหนดการเปลี่ยนแปลงในด้านเทคโนโลยีและสังคมการเมือง

ผู้รับผิดชอบการวางแผนจะต้องระบุถึงความเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้นในข้อตกลงร่วมกันต่าง ๆ ที่เป็นสิ่งกำหนดแนวทางการดำเนินธุรกิจขององค์กร ข้อตกลงต่าง ๆ เหล่านี้อาจอยู่บนพื้นฐานของข้อสมมติฐานที่อาจเปลี่ยนแปลงได้เมื่อเวลาผ่านไป หรือเกิดเหตุการณ์ที่นอกเหนือความคาดหมาย และสามารถส่งผลกระทบต่อสภาพแวดล้อมที่เป็นองค์ประกอบของสมมติฐานต่าง ๆ ที่ได้กำหนดไว้เป็นระยะเวลาล่วงหน้าก่อนที่จะเกิดเหตุการณ์ต่าง ๆ ทั้งนี้การระบุถึงการเปลี่ยนแปลงทิศทางด้านเทคโนโลยีในอนาคต อาจสามารถสังเกตเห็นได้โดยการรวบรวมข้อเท็จจริง สิ่งบ่งชี้ต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง หรือข้อมูลเผยแพร่การวิจัยด้านเทคโนโลยีต่าง ๆ ที่มีการระบุถึงการวิเคราะห์แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ไว้ในรายงาน ส่วนการระบุถึงความเปลี่ยนแปลงในด้านสังคมการเมือง อาจต้องอาศัยการรวบรวมข้อมูลจากแหล่งต่าง ๆ ประกอบเข้าด้วยกัน เพื่อเป็นข้อมูลในการระบุถึงแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในด้านสังคมการเมือง ซึ่งอาจก่อตัวขึ้นล่วงหน้าเป็นระยะเวลายาวนานก่อนที่จะเกิดขึ้นจริง

- การกำหนดรูปแบบเหตุการณ์ที่เป็นไปได้

โดยทั่วไปแล้ว ความไม่แน่นอนในปัจจัยต่าง ๆ ที่สำคัญ จะมีมากมายหลายรูปแบบ ส่งผลให้การคาดหมายทางเลือกดำเนินงานในอนาคตมีความซับซ้อนมากขึ้น ในกรณีเช่นนี้ ผู้บริหารด้านการวางแผนอาจต้องกำหนดรูปแบบเหตุการณ์ที่เป็นไปได้ในอนาคตมากมายหลายรูปแบบ เพื่อจะแสดงถึงการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เป็นไปได้ของความไม่แน่นอนในกลุ่มปัจจัยต่าง ๆ ซึ่งการพิจารณาถึงการเปลี่ยนแปลงในอนาคตที่มีอิทธิพลต่อการดำเนินธุรกิจจะสามารถประเมินได้โดยการประเมินถึงความไม่แน่นอนของกลุ่มรูปแบบเหตุการณ์ที่มีความเป็นไปได้และอยู่บนความเป็นจริงของสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

แนวทางในการกำหนดรูปแบบเหตุการณ์ที่เป็นไปได้ เพื่อจุดประสงค์ด้านการวางแผนมี 2 แนวทาง คือ

1 ) กำหนดผลต่อเนื่องที่เป็นไปได้ในผลต่อเนื่องต่าง ๆ ผู้วางแผนจะตั้งสมมติฐานในการเปลี่ยนแปลงทิศทาง การสิ้นสุดในสิ่งหนึ่ง ๆ หรือการเกิดเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด ณ ช่วงระยะเวลาต่าง ๆ ในอนาคตตลอดช่วงระยะเวลาของแผน ตัวอย่างเช่น การคิดค้นยาช่วยยืดอายุขัยของมนุษย์ ระบบการดูแลสุขภาพ เทคนิคการทำศัลยกรรม และพันธุวิศวกรรม การคาดหมายว่ามนุษย์จะสามารถมีอายุยืนยาวเกิน 100 ปี ผลกระทบที่เป็นไปได้ในโครงสร้างของแรงงาน ตลาดแรงงาน อุปสงค์ในที่อยู่อาศัย ตลาดธุรกิจเพื่อสันทนาการและธุรกิจด้านการศึกษาจะมีการแข่งขันอย่างเข้มข้น ฯลฯ รูปแบบเหตุการณ์ต่าง ๆ เหล่านี้สามารถกำหนดให้เป็นผลต่อเนื่องในการกำหนดรูปแบบเหตุการณ์ได้เช่นกัน

2) แนวทางที่ย้อนกลับจากสถานภาพในอนาคตบางรูปแบบที่ได้ถูกกำหนดขึ้น มาสู่สภาพปัจจุบันซึ่งเราอาจต้องตั้งคำถามดังเช่น ช่วงระยะเวลาใดมีความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้นสำหรับการคาดการณ์ว่า อายุโดยเฉลี่ยของประชากรในสหรัฐ ฯ จะมีค่ามากกว่า 120 ปี ในปี 2020 หรือ 2050 หรือ 2100 การกำหนดรูปแบบเหตุการณ์เช่นนี้ จะหมายถึงเงื่อนไขด้านสาธารณสุขและเทคโนโลยีที่จำเป็นสำหรับเหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นเท่านั้น เช่น การสูญหายไปของโรคร้ายบางชนิด ความก้าวหน้าในการสร้างภูมิคุ้มกันโรค เทคนิคการปลูกถ่ายอวัยวะใหม่ ๆ ความก้าวหน้าในพันธุวิศวกรรมศาสตร์ ฯลฯ เมื่อคุณได้แจกแจงรายละเอียดเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างเป็นลำดับขั้นที่จะนำไปสู่สภาวะที่ก้าวหน้าไปมากขึ้นแล้ว ก็ให้ย้อนกลับไปจนถึงช่วงเวลาที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน แต่ละขั้นตอนในห่วงโซ่ของผลกระทบต่อเนื่องของเหตุการณ์ต่าง ๆ สามารถประเมินได้ในด้านความเป็นไปได้ แนวโน้มการเกิดเหตุการณ์นั้น และช่วงระยะเวลาที่จะเกิดขึ้น คำตอบสุดท้ายจะเป็นสิ่งที่กล่าวถึงความน่าจะเป็นที่ห่วงโซ่เหตุการณ์ทั้งหมดจะเกิดขึ้น และจะเกิดขึ้นภายในช่วงระยะเวลาขอบข่ายที่คาดหมายไว้

เทคนิคการพยากรณ์ต่าง ๆ ที่มีอยู่ในปัจจุบัน สามารถนำมาใช้เพื่อรวบรวมรูปแบบเหตุการณ์ต่าง ๆ เข้าด้วยกันได้ ซึ่งเราอาจรวมการพยากรณ์ด้านกลุ่มช่วงอายุประชากรและรายได้ โดยอาศัยตารางด้านประชากรศาสตร์ แบบแผนการวัดผลเชิงเศรษฐศาสตร์ ฯลฯ อาจมีความจำเป็น ที่ต้องอาศัยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญเป็นผู้ประเมินความเป็นไปได้และแนวโน้มการเกิดขึ้นในรูปแบบเหตุการณ์ต่าง ๆ เนื่องจากแต่ละเหตุการณ์จะสะท้อนถึงผลกระทบที่ผสมผสานจากความไม่แน่นอนต่าง ๆ เข้าด้วยกัน ซึ่งความไม่แน่นอนในแต่ละด้านก็ส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงในผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นได้ จึงต้องอาศัยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญเป็นเครื่องมือในการช่วยพิจารณาถึงข้อสมมติฐานต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับแต่ละรูปแบบเหตุการณ์ และประเมินความเป็นไปได้ของแต่ละเหตุการณ์ดังที่กล่าวมา

- การจัดตั้งกระบวนการตรวจตราและประเมินปัจจัยแวดล้อม

หลังจากกำหนดจุดสิ้นสุดที่เป็นไปได้ในปัจจัยขับเคลื่อนด้านสภาพแวดล้อมของผลการปฏิบัติงานขององค์กร (ซึ่งเป็นสิ่งผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในกลยุทธ์) เราควรจัดตั้งขั้นตอนปฏิบัติที่เป็นทางการสำหรับการติดตามตรวจตราปัจจัยเหล่านี้อย่างใกล้ชิด

เครื่องมือในการติดตามตรวจตรานี้ อาจอาศัยการนำเสนอด้านแผนภาพในลักษณะ Control Chart (ซึ่งเป็นเครื่องมือที่สามารถแสดงความเบี่ยงเบนแปรผันระหว่างผลการปฏิบัติงานด้านการเงินตามแผนที่กำหนดไว้ และผลการปฏิบัติงานจริงที่เกิดขึ้น) เพื่อประเมินความเบี่ยงเบนระหว่างแนวโน้มที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน และได้คาดหมายไว้ล่วงหน้าในสมมติฐานต่าง ๆ ในแผนที่วางไว้ ซึ่งบริษัทส่วนมากแล้ว จะติดตามการเบี่ยงเบนในส่วนนี้ แต่มีเพียงบางบริษัทที่จะตรวจสอบการเบี่ยงเบนของสมมติฐานในด้านสภาพแวดล้อมต่าง ๆ ที่เป็นเงื่อนไขของการวางแผนงบประมาณและแผนงานต่าง ๆ ของบริษัท ซึ่งถ้าจะพิจารณาในส่วนนี้ด้วยแล้ว อาจทำให้การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนดังกล่าวมีความยากมากขึ้น เนื่องจากอาจต้องค้นหาคำอธิบายว่าความเบี่ยงเบนดังกล่าว มีสาเหตุจากการปฏิบัติงาน หรือสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร แผนภูมิที่แสดงค่าตัวแปรด้านเศรษฐกิจ อุตสาหกรรม และด้านตลาด ระหว่างค่าที่คาดหมายล่วงหน้า และค่าที่เกิดขึ้นจริงจะแสดงถึงแนวโน้มในตัวขับเคลื่อนด้านสภาพแวดล้อมที่อาจทำให้ต้องระงับการดำเนินงานตามแผนที่กำหนดไว้ได้เมื่อแนวโน้ม และค่าพยากรณ์เกิดการเบี่ยงเบนจากสมมติฐานในระดับหนึ่งแล้ว เราอาจต้องปรับมาใช้แผนสำรองเพื่อตอบสนองต่อความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นนี้ต่อไป

การเตรียมพร้อมตอบสนองต่อความไม่แน่นอนต่าง ๆ ที่มีแนวโน้มสร้างผลกระทบระดับสูงต่อบริษัท

เมื่อถึงจุดนี้ เราน่าจะได้รวบรวมข้อมูลสนับสนุนการตัดสินใจต่าง ๆ อย่างพอเพียงระดับหนึ่งแล้ว ซึ่งในขั้นตอนต่อไป จะได้กล่าวถึงขั้นตอนปฏิบัติ 3 ขั้นตอนในการตัดสินใจดังกล่าว และจะได้กล่าวถึงเครื่องมือในการพิจารณาที่เรียกว่า Contingency Criticality Matrix ซึ่งช่วยในการตัดสินใจในการพิจารณาการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์บริษัท ภายใต้สภาพเหตุการณ์ความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้น

ขั้นตอนที่ 1 พิจารณาความเป็นไปได้

แผนธุรกิจ (ไม่ว่าแผนระยะสั้นหรือระยะยาว) ควรอยู่บนสมมติฐานที่สามารถสะท้อนค่าประมาณการที่ดีที่สุดสำหรับสภาพเงื่อนไขแวดล้อมที่สามารถคาดหมายได้ แต่แผนสำรองนี้จะระบุถึงความเป็นไปได้ที่ปัจจัยต่าง ๆ เช่น ด้านเศรษฐศาสตร์มหภาค สภาพตลาด เทคโนโลยี วัตถุดิบ และปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้ต่าง ๆ จะมีค่าเบี่ยงเบนอย่างมีนัยสำคัญไปจากสมมติฐานที่กำหนดในแผนธุรกิจ ซึ่งมีแนวโน้มจะทำให้ผลการดำเนินธุรกิจ จะไม่บรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ แม้ว่าคุณจะได้ปฏิบัติตามแผนที่วางไว้ก็ตาม ดังนั้น ในขั้นตอนแรกของการวางแผนสำรองนี้ จะเป็นการกำหนดรูปแบบเหตุการณ์ที่จะระบุถึงผลกระทบที่เป็นไปได้จากการเปลี่ยนแปลงในตัวแปรขับเคลื่อนต่าง ๆ ที่ควบคุมไม่ได้ และสามารถเปลี่ยนให้ผลการดำเนินธุรกิจไปสู่ผลที่ดีหรือไม่ดีได้ ดังตัวอย่างกรณีผลที่เกิดขึ้นในระยะสั้นต่อบริษัทดังนี้

- บริษัทผู้จัดส่งชิ้นส่วนหรือวัตถุดิบให้กับผู้ผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ ได้มียอดขายเพิ่มจาก 8% ไปสู่ 10% ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา มีการพยากรณ์สำหรับปีหน้าว่า ยอดขายจะเพิ่มขึ้นอย่างช้า ๆ ที่ประมาณ 5% แต่การคาดหมายต่อโอกาสที่อุตสาหกรรมโดยรวมจะมีการถดถอยอย่างปานกลาง มีค่า 35% ในยอดผลิตรถยนต์ อะไรคือผลต่อเนื่องเมื่อเกิดการตกต่ำลงดังกล่าว ถ้าฝ่ายบริหารทราบแน่นอนว่า ยอดขายโดยรวมอุตสาหกรรมจะตกลง 5% ในปีหน้า ดังนั้น ฝ่ายบริหารควรต้องทำอะไรบ้าง สำหรับช่วงเวลาที่จะมาถึง ควรจะทำการตกลงด้านราคา เพื่อให้ได้สัญญาในระยะยาวหรือไม่ กำลังการผลิตจะลดลงหรือไม่ ควรจะชะลอการลงทุนในปัจจัยการผลิตหรือไม่ ควรจะสร้างแผนการตลาดเพื่อสร้างยอดขายและใช้ประโยชน์จากกำลังการผลิตที่มีเหลืออยู่หรือไม่ ไม่ว่าจะมีคำตอบในคำถามนี้อย่างไร เราควรจะบันทึกสิ่งเหล่านี้โดยสรุป เพื่อสร้างเป็นแผนสำรองในเชิงความคิดรวบยอดสำหรับขั้นตอนต่อไป

- บริษัทผู้ผลิตอุปกรณ์การก่อสร้าง เช่น ประตู หน้าต่าง อุปกรณ์เครื่องใช้ภายในบ้านเรือน ที่ทำงาน และโรงงานอุตสาหกรรม ยอดการสั่งซื้อและจัดส่งสินค้าในอุตสาหกรรม มีการปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็วในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา โดยเพิ่มสูงขึ้นถึง 12% ในปีที่แล้ว แต่ขณะนี้เริ่มมีสัญญาณบ่งบอกถึงการชะลอตัวในอุตสาหกรรม การคาดหมายในยอดขายและการทำงบประมาณสำหรับปีหน้า ได้คาดหมายว่าจะมีการเติบโตเพียง 2% และเป็นผลจากการเพิ่มขึ้นในราคาสินค้าเป็นปัจจัยหลัก แต่มีผู้พยากรณ์บางคนคาดหมายว่า ตลาดจะมีการลดลง 5% ถึง 10% เช่นกัน ดังนั้น ผู้บริหารจึงควรจะพิจารณาถึงผลกระทบจากการตกต่ำตามวัฏจักรนี้ และควรกำหนดการตอบสนองแนวโน้มดังกล่าวในระยะยาว และสร้างแผนรองรับเหตุการณ์เหล่านี้ในเชิงสรุปความคิด แผนนี้อาจกล่าวถึงการตัดลดการขยายกำลังการผลิต หรือฝ่ายบริหารอาจพิจารณาการเริ่มต้นธุรกิจในส่วนตลาดใหม่ที่ไม่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยด้านวัฏจักรธุรกิจดังเช่นธุรกิจอื่น ๆ ในแผนภาพที่ 2 ได้แสดงถึงแนวทางหนึ่งในการประเมินความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้น และเป็นตัวอย่างในการอธิบายการปฏิบัติในการประเมิน ซึ่งเป็นตัวอย่างการกำหนดงบประมาณประจำปีของบริษัท โดยวิธีการเดียวกันนี้สามารถประยุกต์ใช้กับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในระยะยาวได้ อย่างไรก็ตาม แม้ว่าในตัวอย่างที่แสดงในที่นี้จะเป็นการประเมินผลกระทบจากความไม่แน่นอนที่ส่งผลในด้านลบ แต่การวางแผนสำหรับกรณีที่เกิดผลกระทบในด้านบวกก็เป็นสิ่งที่ต้องคำนึงถึงเช่นเดียวกัน

ขั้นตอนที่ 2 ประเมินค่าผลกระทบต่อเนื่องที่อาจเกิดขึ้น

เราสามารถใช้ตารางในลักษณะที่แสดงในแผนภาพที่ 2 เป็นเครื่องมือในการประเมินค่าผลกระทบที่เป็นไปได้สำหรับความไม่แน่นอนที่อาจส่งผลกระทบในระยะสั้น และการตอบสนองต่อสิ่งเหล่านี้ จากแผนภาพที่ 2 ในคอลัมน์ที่ 1 ให้กรอกรายละเอียดรายได้จากการขายในปัจจุบัน ต้นทุน รายจ่าย กำไร และเงินลงทุนในสินทรัพย์ต่าง ๆ ในคอลัมน์ที่ 2 ให้กรอกค่าหลังปรับปรุงเพื่อสะท้อนผลกระทบจากความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นดังที่ได้กล่าวมาแล้ว และส่งผลให้เกิดการลดต่ำลงในธุรกิจ (ถ้าความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้น ถูกคาดหมายว่าจะส่งผลดี ก็จะทำให้ค่าหลังปรับปรุงสูงขึ้นเช่นกัน) เราควรแยกต้นทุนและรายจ่ายคงที่ ออกจากต้นทุนและรายจ่ายผันแปร เนื่องจากต้นทุนบางรายการ (เช่น วัตถุดิบ ต้นทุนทางตรง ค่าโสหุ้ยผันแปร ค่าใช้จ่ายการขาย) จะเปลี่ยนแปลงไปตามปริมาณการผลิต แต่ในขณะที่ต้นทุนอื่น ๆ (เช่น ค่าโสหุ้ยคงที่ ค่าใช้จ่ายการบริหารงาน ค่าใช้จ่ายด้านวิศวกรรม) จะไม่ผันแปรตามปริมาณการผลิต นอกจากโครงสร้างของต้นทุนเปลี่ยนแปลงไป เช่น เกิดการปิดโรงงาน ลดจำนวนพนักงาน รายจ่ายดอกเบี้ยบางรายการ เช่น เงินกู้หมุนเวียน จะมีค่าลดลงตามจำนวนวงเงินที่ใช้ ในขณะที่รายจ่ายดอกเบี้ยส่วนอื่น ๆ เช่น เงินกู้ตามระยะเวลาที่กำหนดตายตัว จะไม่ผันแปรตามวงเงิน ในขั้นตอนนี้ เราต้องการเพียงค่าประเมินคร่าว ๆ เท่านั้น แต่การปรับปรุงค่าเหล่านี้ ควรจะสอดคล้องกับความไม่แน่นอนต่าง ๆ และอยู่ในช่วงค่าที่เป็นไปได้ ดังตัวอย่างเช่น

ปัจจัยขับเคลื่อนผลการปฏิบัติงานเหล่านี้ มักเกิดความผันผวนในช่วงกว้างในแต่ละช่วงเวลาของแผนธุรกิจ ซึ่งทำให้เราอาจต้องทำการประมาณค่าผลการปฏิบัติงานในระดับต่าง ๆ ของความผันผวนเหล่านี้เช่นกันใน 2 คอลัมน์แรกในแผ่นคำนวณ ควรจะสะท้อนถึงศักยภาพของธุรกิจที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ในคอลัมน์ที่ 3 ควรจะสะท้อนถึงธุรกิจใหม่ที่จะมีเพิ่มเติมเข้ามา ไม่ว่าจะเกิดความไม่แน่นอนใด ๆ ในสภาพเงื่อนไขของตลาดที่อาจสร้างผลกระทบต่อธุรกิจที่ดำเนินอยู่ในปัจจุบัน ดังนั้น ถ้าบริษัททำการผลิตชิ้นส่วนรถยนต์และรถบรรทุก และถ้าได้รับคัดเลือกให้จัดส่งชิ้นส่วนสำหรับรถยนต์รุ่นใหม่ ดังนั้น ควรจะรวมการเพิ่มขึ้นของมูลค่าธุรกิจเข้าไว้ในส่วนนี้ด้วย ในทางตรงข้าม คอลัมน์ที่ 4 จะระบุถึงธุรกิจที่สูญเสียไป ซึ่งมีแนวโน้มเป็นไปได้ที่จะลดลงไป อันเนื่องจากความไม่แน่นอนในสภาพเงื่อนไขของตลาดที่เกิดขึ้นนั้น และถ้าเกิดกรณีที่ผลิตภัณฑ์ของบริษัทอาจถูกใช้ในรุ่นที่จะเลิกผลิตในปีหน้า ดังนั้นในคอลัมน์ที 4 อาจต้องสะท้อนถึงปริมาณการใช้งานเพียงครึ่งปี ถ้าสายการผลิตมีกำหนดการที่จะสิ้นสุดในกลางปี ส่วนในกรณีบริษัทผลิตอุปกรณ์การก่อสร้างในคอลัมน์ของมูลค่าธุรกิจใหม่และที่สูญเสียไป อาจแสดงถึงจำนวนตัวแทนจำหน่ายที่เพิ่มเข้ามา ยกเลิกไป หรือสูญเสียไป เราอาจมีการเพิ่มคอลัมน์อื่น ๆ เข้ามาในการประเมินในตารางนี้ สำหรับกรณีอื่น ๆ เพิ่มเติมที่อาจคาดเดาว่าจะเกิดขึ้น เช่น รายได้ที่จะเพิ่มขึ้น หรือลดลงจากลูกค้ารายสำคัญ ที่อาจจะได้เพิ่มหรือไม่ได้เพิ่มขึ้นมา หรือการประเมินจากผลลัพธ์ที่อาจเกิดขึ้นจากโครงการวิจัยพัฒนาที่สำคัญในคอลัมน์ที่ 5 จะแสดงถึงการปรับค่าประเมินในต้นทุนและผลได้ที่เกิดขึ้นต่อเนื่องจากการตอบสนองต่อความไม่แน่นอนที่ได้คาดหมายไว้ในคอลัมน์ที่ 2 คอลัมน์ที่ 3 และคอลัมน์ที่ 4 ค่าประเมินในคอลัมน์ที่ 5 นี้ ยกตัวอย่างได้เช่น เมื่อเกิดเหตุการณ์เศรษฐกิจถดถอย ฝ่ายบริหารอาจทำการลดต้นทุนและรายจ่ายในส่วนที่คงที่ โดยอาจใช้วิธีการหยุดการทำงานในบางส่วน เป็นต้น และในทางตรงกันข้าง ถ้าเกิดการเพิ่มอย่างรวดเร็วในอุปสงค์ ทำให้ต้องว่าจ้างบริษัทภายนอกทำงานเพิ่ม หรือต้องเพิ่มกำลังการผลิตในส่วนที่จำเป็นมากขึ้น เป็นต้น อย่างไรก็ตาม ถ้าการเพิ่มหรือลดในกำลังการผลิตต้องใช้เวลาการดำเนินการเป็นช่วงระยะเวลาหนึ่ง การปรับเปลี่ยนดังกล่าวจึงจะส่งผลต่อผลการปฏิบัติงานได้ ก็จะทำให้เราต้องกำหนดช่วงระยะเวลาที่ประเมินยาวนานเพียงพอที่จะครอบคลุมช่วงระยะเวลาที่จะเกิดผลจากการปรับเปลี่ยนดังกล่าวได้

ขั้นตอนสุดท้าย ในคอลัมน์ที่ 1 ถึงคอลัมน์ที่ 5 จะถูกรวบรวมผลดังปรากฏในคอลัมน์ที่ 6 เพื่อแสดงถึงการพยากรณ์ผลด้านการเงินที่ได้สะท้อนถึงผลการปฏิบัติงานที่ฝ่ายบริหารได้คาดหมายไว้ในกรณีที่ความไม่แน่นอนต่าง ๆ อาจเกิดขึ้นในทิศทางต่าง ๆ ที่ได้คาดการณ์ไว้ล่วงหน้า

กล่าวโดยสรุปแล้ว ข้อมูลสารสนเทศที่จะนำมาประมวลเป็นค่าพยากรณ์ทางการเงินใหม่ (ดังแสดงในคอลัมน์ที่ 6) จะนำมาจากส่วนต่าง ๆ ดังนี้

-  คอลัมน์ที่ 1 : ค่าประมาณการที่เกิดขึ้นสำหรับธุรกิจที่มีอยู่ในปัจจุบัน

-  คอลัมน์ที่ 2–4 : ผลกระทบโดยตรงทางด้านการเงินจากความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้น

-  คอลัมน์ที่ 5 : ต้นทุนและผลได้ที่เกิดขึ้นจากการปรับเปลี่ยนเพื่อตอบสนองต่อเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในความไม่แน่นอนต่าง ๆ ที่คาดหมายไว้

และเมื่อรวมผลในคอลัมน์ 2 ถึงคอลัมน์ที่ 5 เข้าด้วยกันแล้ว ควรจะสะท้อนผลกระทบจากความไม่แน่นอนต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น ที่มีต่อผลลัพธ์จากการปฏิบัติงาน และความต้องการด้านเงินสด สำหรับเงินทุนหมุนเวียนในกิจการ เครื่องจักร อุปกรณ์ ฯลฯ ซึ่งเห็นได้ชัดเจนว่า ส่วนที่เกิดผลกระทบเพียงเล็กน้อยในผลการดำเนินการ จะเป็นส่วนที่ไม่เป็นผลต่อเนื่องที่สำคัญและไม่จำเป็นที่จะวิเคราะห์ในรายละเอียดมากนัก แต่ปัจจัยความไม่แน่นอนต่าง ๆ ที่มีแนวโน้มส่งผลกระทบต่อผลกำไร อัตราผลตอบแทน และกระแสเงินสด จะเป็นสิ่งที่ต้องติดตามอย่างต่อเนื่อง และต้องเตรียมรับเหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นได้อย่างมีความพร้อมตลอดเวลา

The Contingency Criticality Matrix เครื่องมือช่วยสนับสนุนการตัดสินใจในการวิเคราะห์

ความไม่แน่นอนต่าง ๆ สามารถประเมินระดับความสำคัญของผลกระทบได้ โดยอาศัยเครื่องมือที่เรียกว่า Contingency Criticality Matrix ดังแสดงในแผนภาพที่ 3 ซึ่งประกอบด้วยแกนแสดงค่าประเมินด้านแนวโน้มการเกิดขึ้นในความไม่แน่นอนต่าง ๆ และแกนแสดงค่าประเมินความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้นจากระดับค่า 0 (ไม่มีแนวโน้มจะเกิดขึ้น) ไปจนถึงระดับ 10 (มีความแน่นอนที่จะเกิดขึ้น) และเนื่องจากความไม่แน่นอนต่าง ๆ ที่เราพิจารณา มีความเป็นไปได้ไม่มากเพียงพอที่จะเกิดขึ้นและถูกพิจารณาเป็นข้อสมมติฐานในการวางแผนต่าง ๆ ที่ดำเนินอยู่ ทำให้ค่าประเมินขั้นแรกนี้ ควรอยู่ในช่วงไม่เกินระดับ 5 (ซึ่งประเมินได้ว่ามีโอกาสเกิดเพียง 1 ใน 2 เท่านั้น) จากนั้นทำการประเมินค่าผลกระทบที่เกิดขึ้นต่อศักยภาพด้านผลการปฏิบัติงานในธุรกิจของบริษัท ซึ่งค่าประเมินจะอยู่ในช่วงระดับ 0 (ไม่มีความเกี่ยวข้องกัน หรือไม่เกิดผลกระทบใดเลย) ไปจนถึงระดับ 10 (เป็นโอกาสที่สำคัญ หรือเป็นปัญหาที่ส่งผลต่อความอยู่รอดของธุรกิจ) จากนั้นเราประเมินค่าระดับความวิกฤตของความไม่แน่นอน (Contingency Criticality Rating) ได้จากผลคูณระหว่างค่าประเมินของแนวโน้มการเกิดขึ้นในความไม่แน่นอนต่าง ๆ และค่าประเมินผลกระทบที่เกิดขึ้นต่อศักยภาพด้านผลการปฏิบัติงานของบริษัท และทำเครื่องหมายบอกตำแหน่งในแผนภาพการประเมินนี้

เมื่อทำการประเมินตามขั้นตอนเหล่านี้ในทุก ๆ องค์ประกอบของความไม่แน่นอนแล้ว เราจะมีหลักพิจารณาว่า ถ้าปัจจัยใดที่มีค่าประเมินระดับความวิกฤตของความไม่แน่นอนตั้งแต่ 25 คะแนนขึ้นไป ควรจะถูกรวมไว้ในกลุ่มความไม่แน่นอนที่ต้องติดตามทบทวน ปัจจัยใดที่มีค่าประเมินมากกว่า 40 คะแนน ควรจะมีแผนเตรียมการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น และปัจจัยใดที่มีค่าประเมินตั้งแต่ 50 คะแนนขึ้นไป นอกจากจะต้องมีแผนเตรียมรับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวแล้ว ควรจะมีการกำหนดความต้องการในทรัพยากรดำเนินการต่าง ๆ อย่างครบถ้วน (เช่น กำลังคน เงินทุน อุปกรณ์และระยะเวลา) เมื่อค่าประเมินมีระดับสูงกว่า 60 คะแนน อาจต้องเริ่มทำการทบทวนปรับเปลี่ยนแผนงานที่ดำเนินการอยู่ เพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงในทิศทางที่เกิดขึ้น (แต่อาจยังไม่จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยน) และอาจมีการปรับเปลี่ยนแผนเมื่อค่าประเมินมีระดับ 75 คะแนน และสมควรมีการปรับเปลี่ยนแผนเป็นอย่างยิ่ง เมื่อค่าประเมินมีระดับเกินกว่า 85 คะแนน

ยังมีอีกแนวทางหนึ่งในการกำหนดระยะเวลาที่เหมาะสมในการปรับเปลี่ยนแผนที่ใช้อยู่ไปสู่การใช้แผนสำรองสำหรับความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้น คือ การประเมินค่าสมมติฐานของแผนที่ดำเนินการอยู่ ควบคู่ไปกับการประเมินค่าความไม่แน่นอนต่าง ๆ ซึ่งตำแหน่งแสดงแต่ละสมมติฐานของแผนที่ดำเนินการอยู่และความไม่แน่นอนที่อาจเกิดขึ้นนี้ อาจถูกระบุแสดงในแผนภาพ Contingency Criticality Matrix นี้ และทำการพิจารณาควบคู่ไปพร้อมกัน และเมื่อค่าวิกฤตลดต่ำลง จะหมายความว่า ความไม่แน่นอนในปัจจัยเหล่านั้น อาจสามารถลดการติดตามตรวจตราลงได้ และเมื่อค่าประเมินมีระดับคะแนนสูงเกินกว่าค่าประเมินในสมมติฐานของแผนที่ใช้ดำเนินการอยู่ ก็แสดงว่า ถึงเวลาที่การปรับเปลี่ยนแผนที่ใช้ดำเนินการได้แล้วในขณะนั้น

ฝ่ายบริหารของบริษัทอาจทำการประเมินตามกระบวนการเหล่านี้ในหลาย ๆ แง่มุม เพื่อสร้างแหล่งข้อมูลของแผนสำรองสำหรับรูปแบบเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตของการดำเนินงาน และเป็นการเตรียมพร้อมล่วงหน้าในปัจจัยต่าง ๆ ขององค์กรเพื่อรองรับความเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ในอนาคตได้เหมาะสม

เราอาจปรับเปลี่ยนแง่มุมในการประเมินใน Contingency Criticality Matrix นี้ โดยเปลี่ยนแกนวัดด้านค่าแนวโน้มความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้น ไปสู่การประเมินช่วงระยะเวลาที่จะเกิดเหตุการณ์เปลี่ยนแปลงที่คาดหมายนั้น ซึ่งการเปลี่ยนแปลงทิศทางของเงื่อนไขในธุรกิจที่อาจเกิดขึ้นในช่วงระยะเวลาอันใกล้ ควรจะถูกให้ความสำคัญในระดับสูง และโดยพิจารณาควบคู่กับระดับผลกระทบที่มีต่อความเสี่ยงของผลกำไร และการเติบโตของบริษัท ซึ่งการพิจารณาในลักษณะนี้ จะช่วยแยกแยะให้เห็นถึงข้อสมมติฐานด้านความไม่แน่นอนในแผนที่ดำเนินการอยู่ (พิจารณาได้เป็นแผนระยะสั้น) และในแผนกลยุทธ์ระยะยาว ซึ่งแนวโน้มความเป็นไปได้ของสมมติฐานในระยะยาว อาจสามารถพิจารณาได้ยาก แต่ผลกระทบอาจเกี่ยวโยงถึงประสิทธิผลในด้านพันธกิจและความอยู่รอดของบริษัทในระยะยาวได้ เช่นกัน

การปรับเปลี่ยนไปสู่การใช้แผนรองรับเมื่อสภาพเงื่อนไขเปลี่ยนไป

เมื่อแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมธุรกิจเริ่มเกิดขึ้น ปัจจัยขับเคลื่อนต่าง ๆ อาจเริ่มเบี่ยงเบนออกไปจากสมมติฐานของแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ ยกตัวอย่างเช่น กรณีบริษัทผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าในครัวเรือนอาจเกิดการเปลี่ยนแปลงทิศทางในปัจจัยขับเคลื่อนต่าง ๆ ที่ส่งผลต่อการซื้อสินค้า เช่น ภาวะการจ้างงาน บรรยากาศการจับจ่ายใช้สอยของประชาชน เงื่อนไขการกู้ยืมผ่อนส่งในสินค้าประเภทนี้ ตราบใดที่คำสั่งซื้อสินค้าของบริษัทยังคงมีแนวโน้มที่ดี บริษัทก็อาจยังคงแผนเดิมไว้ อย่างไรก็ตามอาจมีความไม่แน่นอนนั้น ( ซึ่งอาจเป็นไปในทางที่ดีหรือไม่ดีต่อบริษัท) มีแนวโน้มเกิดขึ้นจริงและควรถูกติดตามทบทวน เมื่อเวลาผ่านไป สัญญาณบ่งชี้อาจถูกตรวจพบได้โดยกระบวนการติดตามตรวจสอบสภาพแวดล้อมธุรกิจ ซึ่งความไม่แน่นอนในปัจจัยต่าง ๆ มีแนวโน้มที่จะเกิดสูงมากขึ้น ดังนั้นแผนธุรกิจก็ควรจะถูกปรับเปลี่ยน โดยอาศัยข้อมูลจากการประเมินต่าง ๆ เพื่อที่จะได้สามารถนำแผนรองรับนั้นมาปฏิบัติได้ทันเวลาสอดคล้องกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงไปจากข้อสมมติฐานที่ได้กำหนดไว้ในแผนงานที่ปฏิบัติอยู่ในปัจจุบัน

อย่างไรก็ตาม สัญญาณบ่งชี้ทางปัจจัยแวดล้อมอาจถูกยืนยันโดยการพิจารณาในความเบี่ยงเบนในยอดการสั่งซื้อสินค้า ราคา ต้นทุน และ/หรือ อัตรากำไร ซึ่งฝ่ายบริหารสามารถพิจารณาได้อย่างถ่องแท้มากขึ้นถึงสถานการณ์ที่บริษัทเผชิญอยู่ และจัดการได้ถูกต้องเหมาะสม โดยการปรับแผนการเพื่อตอบสนองต่อสิ่งที่เกิดขึ้น ซึ่งแผนสำรองที่ได้กำหนดไว้จะกลายเป็นแผนที่จะใช้ยึดถือปฏิบัติแทนแผนที่เคยปฏิบัติอยู่ต่อไป

อย่างไรก็ตาม การติดตามตรวจตราในปัจจัยแวดล้อม การประเมินทางเลือกดำเนินการ และการกำหนดแผนรองรับความไม่แน่นอนเหล่านี้ ยังคงต้องดำเนินต่อไป เนื่องจากปัจจัยขับเคลื่อนที่ควบคุมไม่ได้ และส่งผลกระทบต่อศักยภาพในการปฏิบัติงานของบริษัท ยังคงสามารถเปลี่ยนแปลงไปได้ตลอดเวลา ทำให้กระบวนการวางแผนรองรับความไม่แน่นอนเหล่านี้ยังคงต้องดำเนินต่อไป เพื่อเตรียมความพร้อมของบริษัทให้สามารถปรับเปลี่ยนเพื่อตอบสนองต่อภาวะเหตุการณ์ที่ต้องประสบอยู่ตลอดเวลา และสามารถนำพาให้บริษัทมีผลการปฏิบัติงานต่าง ๆ สามารถบรรลุได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ในแผนเดิม โดยไม่จำเป็นต้องรอให้การปรับเปลี่ยนแผน เกิดขึ้นเมื่อครบรอบระยะเวลาที่กำหนดในแผนที่ปฏิบัติอยู่ อันทำให้บริษัทอาจต้องประสบกับสภาพการณ์ที่อาจแก้ไขไม่ได้ และบั่นทอนศักยภาพการทำงานของบริษัทต่อไปในอนาคตอย่างไม่สามารถแก้ไขได้ตลอดไป

.

แปลและเรียบเรียงจาก

Planning for Strategic Contingencies, Curtis W. Roney, Business Horizons/March-April 2003.