ค่าตอบแทน (Compensation) เป็นคำที่ถูกนำมาใช้อย่างแพร่หลายและมีความหมายตรงไปตรงมา
กลยุทธ์การบริหารค่าตอบแทน (Compensation Management)
สนั่น เถาชารี
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่น
MIE.NUT@gmail.com
ค่าตอบแทน (Compensation) เป็นคำที่ถูกนำมาใช้อย่างแพร่หลายและมีความหมายตรงไปตรงมา ยกตัวอย่างเช่น การจ่ายเงินให้กับการทำงานเมื่อนายจ้างจ้างลูกจ้าง ในอดีตการกำหนดเกี่ยวกับอัตราค่าตอบแทนเป็นเรื่องที่ไม่มีปัญหาอะไรมากนัก หากลูกจ้างทำงานครบเวลาที่กำหนด หรือได้ผลงานตามที่ตกลง นายจ้างก็จ่ายค่าตอบแทนให้กับลูกจ้างตามที่ได้ตกลงกันไว้ แต่ปัจจุบันการกำหนดเกี่ยวกับอัตราค่าตอบแทนเริ่มที่จะสร้างปัญหาให้กับองค์กร วิสาหกิจเป็นอย่างมาก สาเหตุมาจากองค์กร วิสาหกิจขยายกิจการเพิ่มขึ้น รัฐบาลได้มาเกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง ตลอดจนบทบาทของสหภาพแรงงานที่มีต่อการจ้างงาน
คนทั่วไปรู้จักคำว่า ค่าจ้าง (Wage) และเงินเดือน (Salary) ซึ่งหมายถึง เงินที่จ่ายให้กับลูกจ้างเป็นการตอบแทนการทำงาน แต่คำว่า "ค่าจ้างและเงินเดือน" เป็นคำที่มีความหมายแคบกว่า จึงใช้คำว่า ค่าตอบแทน แทนคำว่าค่าจ้างและเงินเดือน ค่าตอบแทน หมายถึง เงินที่จ่ายให้สำหรับการทำงาน และประโยชน์หรือบริการที่องค์กรจัดให้แก่บุคลากร ค่าตอบแทนเป็นการจ่ายให้ทั้งในรูปแบบโดยตรงกับในรูปแบบโดยอ้อม รูปแบบโดยตรง คือ เงินเดือนและค่าจ้าง รูปแบบโดยอ้อม คือ ประโยชน์ที่ให้กับบุคลากร เช่น การประกันชีวิต ประกันอุบัติเหตุ ค่ารักษาพยาบาล เงินบำเหน็จเมื่อออกจากงาน บริการความสะดวก การพักผ่อน และการประกันสังคม
ค่าจ้าง เป็นเงินที่จ่ายให้ลูกจ้างโดยคิดตามผลงานที่ทำได้ หรือตามจำนวนชั่วโมง หรือจำนวนวันที่ทำงาน เช่น การจ่ายรายสัปดาห์ หรือรายปักษ์ ลูกจ้างจะได้รับเงินค่าจ้างมากหรือน้อย ตามจำนวนงานที่ทำ ส่วนเงินเดือน เป็นเงินที่จ่ายให้เป็นรายเดือน หรืออาจจ่ายให้เป็นรายปีก็ได้ โดยไม่สัมพันธ์กับผลงาน หรือจำนวนชั่วโมงที่ทำงาน การจ่ายเงินเดือนจึงแสดงให้เห็นถึงความแตกต่างของสถานภาพของผู้ปฏิบัติงาน ผู้ได้รับค่าตอบแทนเป็นเดือนมักจะได้แก่ ผู้ทำงานสำนักงาน ฝ่ายบริหาร นักวิชาชีพ ผู้ที่ได้รับค่าตอบแทนเป็นเงินเดือน หากเกิดการเจ็บป่วย หรือมีกิจธุระส่วนตัวก็ไม่มีการหักเงินอันเนื่องมาจากการหยุดทำงานเพราะเหตุเจ็บป่วย หรือมีกิจธุระ แต่ถ้าผู้ทำงานโดยรับค่าจ้าง หยุดงานเพราะมีกิจธุระส่วนตัวจะไม่ได้รับค่าจ้างในวันที่หยุด แต่สิ่งที่เหมือนกันอย่างหนึ่งคือ ทั้งผู้ที่ได้รับเงินเดือนและค่าจ้างจะได้รับค่าทำงานล่วงเวลา (Overtime Pay) หากเขาทำงานเกินกว่าเวลาปกติในแต่ละวันหรือแต่ละสัปดาห์
สำหรับในบทความนี้จะนำเสนอเกี่ยวกับ แนวทางในการกำหนดนโยบายค่าตอบแทน ปัจจัยในการกำหนดค่าตอบแทน กระบวนการกำหนดโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือน การประเมินค่างาน ปัญหาสำคัญในการกำหนดค่าตอบแทน ประโยชน์ที่ได้รับจากการกำหนดอัตราค่าตอบแทน และสรุป ซึ่งมีรายละเอียดดังต่อไปนี้
แนวทางในการกำหนดนโยบายค่าตอบแทน
1. กำหนดแผนงานเกี่ยวกับการจ่ายค่าตอบแทนกับงานต่าง ๆ ให้แน่นอนไว้ล่วงหน้า ซึ่งแผนงานแต่ละแผนนั้นจะต้องระบุปัจจัยที่จะใช้กำหนดอัตราค่าตอบแทนอย่างชัดเจน เช่น ความชำนาญ ความรับผิดชอบ สภาพการทำงาน ความพยายาม เป็นต้น
2. การกำหนดระดับของค่าตอบแทน ควรจะมีเหตุผลและสัมพันธ์กับอัตราในตลาดแรงงาน ไม่ว่าระดับของค่าตอบแทนจะกำหนดไว้สูงกว่า ต่ำกว่า หรือเท่าเทียมกับที่อื่นก็ตาม
3. แผนงานเกี่ยวกับค่าตอบแทน ควรแยกงานออกจากการปฏิบัติงาน หมายความว่า ไม่ว่าผู้ปฏิบัติงานเป็นใคร หากทำงานในตำแหน่งงานนั้นก็จะได้รับค่าตอบแทนเหมือนกัน ยกเว้น ตำแหน่งในระดับสูง การบริหารงานวิชาชีพ ซึ่งผู้อยู่ในตำแหน่งนั้นจะทำงานได้แตกต่างกัน ตามความสามารถของแต่ละคน ซึ่งทำให้ได้ผลงานที่แตกต่างกันด้วย
4. ควรยึดถือหลักที่ว่างานเท่ากันค่าตอบแทนเท่ากัน โดยไม่คำนึงว่าผู้ปฏิบัติงานเป็นใคร แต่ไม่ได้หมายความว่า อัตราค่าตอบแทนในทุกระดับงาน ทุกระดับขั้นของโครงสร้างค่าตอบแทนจะต้องเท่ากันด้วย
5. หลักความยุติธรรมในการกำหนดค่าตอบแทน เพื่อแยกให้เห็นว่าผู้ปฏิบัติงานมีความแตกต่างกัน ทั้งในด้านความรู้ ความสามารถ และการอุทิศตนเองให้กับงาน ซึ่งหลักการนี้จะทำให้บุคลากรมีความรู้สึกว่าเขาได้รับความเป็นธรรม ทั้งในแง่ของกฎหมายและสิทธิ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ สิ่งที่เขาทุ่มเทให้กับองค์กรเท่าเทียมกับสิ่งที่เขาได้รับตอบแทนจากองค์กร ผลของหลักการนี้จะทำให้ประเภทของค่าตอบแทนแตกต่างกัน เช่น ค่าจ้างปกติ ค่าจ้างแบบจูงใจ และค่าจ้างสำหรับบุคลากรบางประเภท
6. ทั้งบุคลากรเองและสหภาพแรงงานที่เกี่ยวข้อง ควรจะต้องรับรู้กระบวนการต่าง ๆ ที่นำมาใช้ในการกำหนดอัตราค่าตอบแทน โดยการที่องค์กรจะต้องแจ้งให้บุคลากรทุกคนทราบถึงวิธีการคิดค่าตอบแทน โครงสร้างของค่าตอบแทน และอื่น ๆ องค์กร วิสาหกิจไม่ควรยึดถือว่า นโยบายค่าตอบแทนเป็นความลับขององค์กร วิสาหกิจนั้น ๆ
ปัจจัยในการกำหนดอัตราค่าตอบแทน
ในการกำหนดอัตราค่าตอบแทนจะต้องกระทำอย่างมีเหตุ มีผล เป็นระบบ มีความเป็นแบบอย่างเดียวกัน และสามารถอธิบายได้ ซึ่งปัจจัยที่จะใช้กำหนดอัตราค่าตอบแทนของแต่ละองค์กรนั้นไม่จำเป็นต้องเหมือนกัน และไม่ได้พิจารณาเพียงปัจจัยใดปัจจัยหนึ่ง แต่พิจารณาจากปัจจัยหลาย ๆ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อโครงสร้าง ระดับอัตรา และระบบของค่าตอบแทน ดังเช่น
1. อุปสงค์อุปทานของแรงงานหรือระดับค่าจ้างโดยทั่วไป การที่องค์กรจะกำหนดอัตราค่าตอบแทนถูกต้องเหมาะสมหรือไม่นั้น ไม่ได้อยู่ที่การตัดสินใจขององค์กร แต่จะต้องเปรียบเทียบกับระดับค่าตอบแทนของงานอย่างเดียวกันในตลาดแรงงาน หรือในอุตสาหกรรมประเภทเดียวกันเป็นหลัก องค์กรไม่อาจกำหนดขึ้นมาอย่างอิสระได้ ถ้าองค์กรได้กำหนดอัตราค่าจ้างต่ำกว่าที่อื่น อัตรานั้นก็จะอยู่ได้เพียงชั่วคราวเท่านั้น ในระยะยาวสภาพการแข่งขันจะทำให้อัตราค่าจ้างขยับขึ้นในระดับใกล้เคียงกับอัตราตลาดแรงงาน มิฉะนั้นก็จะไม่มีบุคคลที่เหมาะสมเหลืออยู่ทำงานกับองค์กรนั้นอีกต่อไป อุปสงค์อุปทานของแรงงานจะเป็นปัจจัยที่กำหนดอัตราค่าแรงงาน ถ้าแรงงานประเภทหนึ่งหายาก แต่ตลาดมีความต้องการมาก นายจ้างก็จะขึ้นราคาค่าจ้างให้กับแรงงานประเภทนั้น เพื่อให้ได้คนเข้ามาทำงาน อัตราค่าจ้างของแรงงานนั้นก็จะขยับสูงขึ้น ในทางตรงกันข้ามแรงงานที่หาง่ายและมีปริมาณมาก นายจ้างก็จะจ้างในอัตราค่าจ้างระดับต่ำ กฎของอุปสงค์อุปทานของแรงงาน จึงเป็นกลไกที่กำหนดอัตราค่าจ้างโดยทั่วไปของแรงงานประเภทต่าง ๆ
2. ความสามารถในการจ่ายขององค์กร แม้ว่าอัตราค่าตอบแทนจะกำหนดขึ้นมาโดยระดับค่าจ้างโดยทั่วไปก็ตาม แต่ถ้าองค์กรใดไม่สามารถจะจ่ายได้ในอัตรานั้น องค์กรนั้นก็จะจ่ายค่าจ้างต่ำกว่าที่อื่น ซึ่งจะมีผลให้คนที่มีประสิทธิภาพสูงออกไปจากองค์กรนั้น เหลืออยู่แต่คนที่มีความสามารถน้อย ในทางตรงกันข้าม องค์กรที่มีความสามารถในการจ่ายค่าจ้างสูงกว่าที่อื่น ก็จะสามารถดึงบุคลากรที่มีความสามารถสูงเข้าทำงาน การกำหนดนโยบายว่าจะจ่ายค่าตอบแทนต่ำกว่าหรือสูงกว่าระดับค่าตอบแทนโดยทั่วไป จึงขึ้นอยู่กับความสามารถในการจ่ายของแต่ละองค์กรด้วยฃ
3. ค่าครองชีพ เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่า ค่าครองชีพเป็นปัจจัยสำคัญที่มีผลกระทบต่อระดับอัตราค่าจ้างในการทำงาน แต่ก็ไม่มีกฎเกณฑ์แน่นอนว่าจะเอาค่าครองชีพมาปรับอัตราค่าจ้างได้อย่างไร ค่าครองชีพเพียงแต่ชี้ให้เห็นว่า ค่าจ้างควรจะมีความสัมพันธ์กับค่าครองชีพ อีกอย่างหนึ่งค่าครองชีพมักจะไม่มีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับรายได้ที่เป็นตัวเงิน (Monetary Income) แต่เกี่ยวข้องกับรายได้ที่แท้จริง (Real Income) ของบุคลากร ซึ่งเป็นการยากที่จะนำมาปรับเป็นค่าจ้าง แต่ค่าครองชีพก็มีประโยชน์ที่จะนำมาปรับในภาวะที่ค่าของเงินมีการเปลี่ยนแปลง โดยพิจารณาควบคู่ไปกับดัชนีราคาผู้บริโภค
4. สหภาพแรงงาน ในระบบเศรษฐกิจของโลกปัจจุบัน สหภาพแรงงานนับว่ามีบทบาทสำคัญทางด้านแรงงาน โดยสามารถควบคุมปริมาณแรงงานได้ อำนาจต่อรองของสหภาพแรงงาน มีผลกระทบต่อความต้องการแรงงานของฝ่ายผู้จ้างแรงงาน ซึ่งทำให้มีการเจรจาต่อรองเพื่อตกลงอัตราค่าตอบแทนการทำงาน โดยมีเครื่องมือสำคัญอย่างหนึ่งคือ การนัดหยุดงาน เป็นตัวถ่วงอำนาจทางเศรษฐกิจของฝ่ายผู้จ้างแรงงาน การตกลงจ้างแรงงานไม่ใช่เป็นเรื่องระหว่างผู้จ้างแรงงานกับพนักงานที่ถูกจ้างงานเพียงอย่างเดียวเท่านั้น แต่ยังเป็นเรื่องของผู้จ้างแรงงานกับสหภาพแรงงาน ข้อตกลงใด ๆ จึงเกิดขึ้นเพราะอำนาจต่อรองของสหภาพแรงงานเป็นส่วนใหญ่
5. กฎหมายและรัฐบาล ในหลายระดับของการบริหารงานของรัฐบาล จะต้องมีการกล่าวถึงเรื่องของค่าจ้างและเงินเดือนในการจ้างแรงงาน ซึ่งในประเทศไทยแต่เดิมนั้น กฎหมายสำคัญที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับค่าตอบแทน ได้แก่ ประกาศคณะปฏิวัติฉบับที่ 103 ซึ่งกล่าวถึงการกำหนดอัตราค่าจ้างขั้นต่ำ ค่าล่วงเวลาและค่าทำงานในวันหยุด โดยกระทำเป็นประกาศกระทรวงมหาดไทย เรื่องการคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2515 แต่ในปัจจุบัน มีการเปลี่ยนแปลงเป็น พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541
6. ประสิทธิภาพของบุคลากร ปัจจัยสำคัญอย่างหนึ่งที่ทำให้บุคลากรมีรายได้สูงขึ้น และเป็นผลให้มีมาตรฐานการครองชีพสูงขึ้น ก็คือ ประสิทธิภาพในการผลิตของบุคลากรที่สูงขึ้น การวัดประสิทธิภาพอย่างง่าย ๆ ก็คือจำนวนสินค้าหรือบริการที่บุคคลหนึ่งผลิตได้ใน 1 ชั่วโมง ในปัจจุบันนี้ประสิทธิภาพโดยทั่วไปสูงขึ้นเมื่อเทียบกับสมัยก่อน สาเหตุที่ทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานสูงขึ้น มาจากเทคโนโลยีที่สูงขึ้น มีการลงทุนมากขึ้น วิธีการผลิตดีขึ้น การศึกษาของบุคลากรสูงขึ้น การได้รับการฝึกอบรมอยู่ตลอดเวลา ความเชี่ยวชาญของผู้ปฏิบัติงาน และการบริหารงานอย่างมีหลักเกณฑ์ โดยทั่วไปองค์กรที่มีการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ จะจ่ายค่าจ้างสูงกว่าองค์กรที่มีประสิทธิภาพต่ำ ซึ่งเมื่อเปรียบเทียบกับราคาสินค้าแล้ว รายได้ที่แท้จริงของบุคลากรสูงกว่าราคาสินค้าที่ซื้อบริโภค
7. ทัศนคติของฝ่ายบริหารองค์กร ทัศนคติของผู้บริหารองค์กร เป็นปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการกำหนดนโยบายขององค์กร โครงสร้างของค่าตอบแทนก็เช่นเดียวกัน ผู้บริหารอาจกำหนดให้อัตราค่าจ้างสูงกว่า ต่ำกว่า หรืออยู่ในระดับเดียวกันกับองค์กรอื่น ฝ่ายบริหารอาจพิจารณาปัจจัยที่แตกต่างกันสำหรับการประเมินค่าของงาน ประเมินการปฏิบัติงานและอื่น ๆ อันเป็นผลต่อโครงสร้างของค่าตอบแทน ความต้องการของฝ่ายบริหารที่จะได้ชื่อว่า เป็นผู้ที่มีความคิดหัวก้าวหน้า เป็นผู้นำในอุตสาหกรรมประเภทเดียวกัน ต้องการสร้างขวัญ กำลังใจในการทำงาน ต้องการจูงใจผู้มีความรู้ความสามารถสูงเข้ามาทำงาน ต้องการลดอัตราการเข้าออกจากงาน และเพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานในองค์กรมีมาตรฐานการครองชีพสูง เหล่านี้ล้วนเป็นทัศนคติที่มีผลต่อการกำหนดนโยบายค่าจ้างและเงินเดือนขององค์กรแทบทั้งสิ้น
การประเมินค่างาน (Job Evaluation)
การประเมินค่างาน เป็นกระบวนการที่ทำขึ้นเพื่อเปรียบเทียบค่าของงานต่าง ๆ ในองค์กร โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อกำหนดค่าตอบแทนให้กับงาน กระบวนการที่ทำขึ้นนั้นจะใช้ข้อมูลต่าง ๆ ที่ได้จากการวิเคราะห์งาน มาหาความสัมพันธ์ของจำนวนค่าตอบแทนที่จะจ่ายให้กับบุคลากร กับประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของเขา การประเมินค่างานเป็นเรื่องที่ยุ่งยาก ซึ่งไม่อาจหาวิธีการที่ถูกต้องสมบูรณ์ได้ ในการกำหนดว่า งานหนึ่งมีค่ามากกว่าอีกงานหนึ่งได้นั้น มีงานเพียงบางอย่างเท่านั้นที่เห็นได้อย่างชัดเจนว่ามีความสำคัญกว่างานอื่น การประเมินจึงต้องหาปัจจัยมาเป็นตัวแทนค่าของงาน เช่น ความชำนาญในการทำงาน ขนาดของความรับผิดชอบ การใช้ความมานะพยายามในการทำงาน และสภาพเงื่อนไขของการทำงาน
ขั้นตอนการประเมินค่างาน
ขั้นตอนที่หนึ่ง ฝ่ายบริหารจะต้องแจ้งให้บุคลากรทราบ โดยเฉพาะให้สหภาพแรงงานยอมรับ เพราะการประเมินค่างานเป็นวิธีการที่ยุ่งยาก การประเมินค่างานจะประสบผลสำเร็จจะต้องมีการประเมินงานของบุคลากรแต่ละคน ดังนั้นบุคลากรทุกคนจึงต้องให้ความร่วมมือ โดยให้แสดงความคิดเห็นเพื่อที่จะได้เปรียบเทียบงานแต่ละงาน การแจ้งให้บุคลากรทราบก็เพื่อให้ทุกคนเกิดความเข้าใจ และสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างกัน
ขั้นตอนที่สอง จัดตั้งคณะกรรมการดำเนินงานขึ้น ซึ่งบุคคลที่เป็นคณะกรรมการควรมีความรู้ในเรื่องของการวิเคราะห์งาน และควรประกอบด้วยบุคคลจากหลายฝ่าย เช่น ฝ่ายบุคคล ฝ่ายผลิต และฝ่ายบริหาร คณะกรรมการที่จัดตั้งขึ้นจะต้องนำข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์งานมาทบทวนความถูกต้อง และความเป็นไปได้ของข้อมูล ตามปกติข้อมูลดังกล่าวมักจะแยกเป็นประเภทต่าง ๆ เช่น งานบริหาร งานฝีมือ งานวิชาชีพ งานเสมียน และงานปฏิบัติการ
ขั้นตอนที่สาม ถือเป็นขั้นตอนสุดท้ายของการประเมินค่างาน ซึ่งเป็นการเลือกมาตรฐานที่จะนำมาใช้ในการประเมินค่างาน ปัจจัยต่าง ๆ ที่นำมาใช้ได้กับการประเมินค่างานได้อย่างถูกต้อง นับว่าเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้ได้ระบบการประเมินค่างานที่ดี โดยทั่วไปแล้วปัจจัยที่ใช้เป็นพื้นฐานในการประเมิน ได้แก่ การศึกษา ประสบการณ์ ความรับผิดชอบ การเรียนรู้งาน และสภาพเงื่อนไขการทำงาน ปัจจัยเหล่านี้จะต้องยอมรับกันทุกฝ่าย มิฉะนั้นจะทำให้เกิดปัญหาเวลาที่กรรมการแต่ละคนจะแสดงความคิดเห็น
วิธีการประเมินค่างาน
1. วิธีการจัดลำดับความสำคัญของงาน (Job Ranking) วิธีนี้นิยมนำมาใช้ในการประเมินค่างานกับงานขององค์กรขนาดย่อมซึ่งเป็นองค์กรที่มีโครงสร้างอย่างง่าย ๆ สาระสำคัญของวิธีนี้ก็คือ การนำเอางานที่มีอยู่ทั้งหมดมาจัดลำดับความสำคัญจากงานที่ง่ายที่สุดไปยังงานที่ยากที่สุด การวิเคราะห์ก็เพียงเปรียบเทียบงานแล้วตัดสินใจว่างานใดสำคัญหรือยากกว่า วิธีทำมักจะใช้การเปรียบเทียบงานเป็นคู่ (Paired Comparison) โดยงานทุกงานจะถูกนำมาเปรียบเทียบกันหมด การกำหนดความสำคัญของงานต้องอาศัยข้อมูลจากการพรรณนา ลักษณะของงาน และการระบุคุณสมบัติเฉพาะของงาน ซึ่งจะแสดงว่างานใดสำคัญกว่ากัน แล้วจึงแยกความสำคัญตามลำดับ เช่น ช่างไฟฟ้า ช่างทำเครื่องมือ ช่างฟิต ช่างประกอบ เป็นต้น ข้อจำกัดของวิธีนี้ก็คือ เป็นการยากที่จะจัดลำดับงานหากมีงานเป็นจำนวนมาก ลองพิจารณาดูว่าถ้ามีงานเป็นจำนวนร้อยหรือเป็นจำนวนพัน งานจะยุ่งยากเพียงใด ที่จะระบุว่างานใดสำคัญกว่ากัน อีกอย่างหนึ่งก็คือ เป็นวิธีที่ค่อนข้างจะคลุมเครือไม่แน่นอน เพราะเป็นการยากที่จะบอกได้ว่า ใช้มาตรฐานอะไรมาตัดสินความสำคัญของงาน
2. วิธีการจัดลำดับงาน (Job Grading) วิธีนี้เป็นการจัดงานรวมเป็นกลุ่ม คือ งานที่มีลักษณะของความยากง่ายเหมือนกันอยู่ในกลุ่มเดียวกัน ปัจจัยที่นิยมใช้ในการกำหนดความยากง่าย ได้แก่ ความรู้ ความชำนาญ ความรับผิดชอบและสภาพเงื่อนไขของการทำงาน หากปัจจัยเหล่านี้อยู่ในระดับเดียวกัน ก็จะจัดงานเหล่านั้นอยู่ในกลุ่มเดียวกัน ดังตัวอย่างต่อไปนี้
งานระดับที่ 1 ได้แก่ งานที่จะต้องมีการควบคุมโดยตรง และผู้ปฏิบัติงานอาจไม่ต้องใช้การตัดสินใจใดเลย เช่น งานที่ทำซ้ำ ๆ เป็นประจำทุกวันและเป็นงานสำนักงาน หรืองานที่ใช้ฝีมือและความรู้เฉพาะซึ่งต้องได้รับการฝึกฝน อบรมเบื้องต้นมาแล้ว
งานระดับที่ 2 ได้แก่ งานที่มีลักษณะดังต่อไปนี้
ก). ผู้ปฏิบัติงานถูกควบคุมโดยตรง และมีอำนาจในการตัดสินใจบ้าง เป็นงานที่ทำซ้ำ ๆ เป็นประจำทุกวัน งานสำนักงาน งานธุรการ งานรายงานประจำปีโดยผู้ปฏิบัติมีฝีมือ มีพื้นความรู้เฉพาะซึ่งได้รับการฝึกฝนอบรมเบื้องต้นมาแล้ว
ข). สามารถทำงานอื่นที่มีความยาก ความรับผิดชอบ ความสำคัญ และคุณภาพที่เท่าเทียมกัน
งานระดับที่ 3 ได้แก่ งานที่มีลักษณะดังต่อไปนี้
ก). ต้องมีการควบคุมโดยตรงหรือควบคุมโดยทั่วไป เป็นงานในสำนักงาน งานธนาคาร งานรายงานประจำปี และงานฝีมือที่มีระดับความยากอยู่บ้าง หรืองานที่ต้องอาศัยวิธีการทำงานเฉพาะโดยผู้ปฏิบัติที่ผ่านการฝึกฝนอบรมมาแล้ว หรือมีความรู้เฉพาะด้านมาเป็นพิเศษจึงจะทำงานนั้นได้ และเป็นงานที่ต้องมีการตัดสินใจพอสมควร โดยยึดหลักนโยบายแนวปฏิบัติและวิธีการเป็นอย่างดี
ข). สามารถทำงานอื่นที่มีความยาก ความรับผิดชอบ ความสำคัญ และคุณภาพที่เท่าเทียมกัน
3. วิธีการเปรียบเทียบส่วนประกอบของงาน (Factor Comparison Method) เป็นวิธีที่นิยมใช้กันมากซึ่งเป็นวิธีที่รวมเอาข้อดีของวิธี Job ranking และ Job grading แต่โครงสร้างและวิธีการจัดทำจะมีลักษณะแตกต่างกัน กล่าวคือ วิธีการทำงานทุกอย่างจะต้องมีการนำไปเปรียบเทียบและประเมินตามปัจจัยสำคัญ (Critical Factors) ที่ใช้วัด เช่น ความชำนาญ (Skill) ความรับผิดชอบ (Responsibility) การใช้แรงกาย (Physical Effort) การใช้ความคิด (Mental Effort) สภาพเงื่อนไขการทำงาน (Working Conditions) เป็นต้น ในอดีตการประเมินผลตามวิธีการเปรียบเทียบส่วนประกอบของงานนี้ได้กระทำจนสามารถนำมากำหนดราคาค่าแรงงานได้ แต่ปัจจุบันนักวิชาการส่วนใหญ่เห็นว่าไม่ควรนำผลการประเมินที่ได้นี้มากำหนดเป็นค่าแรงเลยสักทีเดียว เนื่องจากภาวะเศรษฐกิจมักจะเปลี่ยนแปลงหรือผันแปรเสมอ จึงมักจะมีการให้น้ำหนักแต่เพียงเป็นหน่วยหรือคะแนนที่คงที่เท่านั้น ส่วนการกำหนดราคาค่าแรงนั้นก็เป็นอีกเรื่องหนึ่งที่แยกกระทำโดยต่างหาก โดยปกติการประเมินค่างานตามวิธีการเปรียบเทียบส่วนประกอบของงานนี้ มักจะทำโดยอาศัยการวิเคราะห์จากงานหลัก (Key Jobs) ต่าง ๆ คือ ในการประเมินผลงานนั้นจะสามารถทำได้สะดวกกว่า ด้วยวิธีการเลือกและประเมินจากงานหลัก (Key Jobs) จำนวนหนึ่ง งานหลักในความหมายนี้ คืองานที่ไม่ค่อยเปลี่ยนแปลง ที่จะสามารถยึดถือเป็นบรรทัดฐานได้ตลอดเวลา เพราะเป็นงานหลักที่จะคงที่อยู่เสมอ
ขั้นตอนและวิธีการประเมินตามวิธีการเปรียบเทียบส่วนประกอบของงาน
1. ทำการเลือกงานหลักประมาณ 10-20 งาน เพื่อเป็นตัวอย่างของงานทั้งหลายที่จะทำการประเมิน งานเหล่านี้ควรจะมีงานระดับต่ำสุดจนถึงระดับสูงสุด และเป็นงานที่เห็นชอบของคณะกรรมการประเมินทั้งฝ่ายพนักงานและฝ่ายบริหารจัดการ อนึ่ง คณะกรรมการควรจะตกลงกันเกี่ยวกับรายละเอียดการใช้ค่าและอัตราการตอบแทนต่าง ๆ ไว้เป็นการล่วงหน้าด้วย
2. การวิเคราะห์งานและเปรียบเทียบปัจจัยต่าง ๆ งานหลักต่าง ๆ ควรจะได้มีการวิเคราะห์โดยละเอียดเสียก่อน และหากมีปัญหา การสัมภาษณ์เพื่อหาข้อมูลเพิ่มเติมก็จะเป็นสิ่งที่จำเป็น เมื่อวิเคราะห์งานเสร็จแล้ว คณะกรรมการประเมินก็ควรจะศึกษาเกี่ยวกับคำจำกัดความเสียก่อนว่า แต่ละคำจะให้ความหมายไว้ว่าอย่างไร
3. จัดลำดับงานหลักที่ได้เลือกมาแล้ว โดยให้เน้นถึงความสำคัญตามปัจจัยต่าง ๆ ซึ่งในขั้นตอนนี้ให้นำงานหลักมาจัดลำดับความสำคัญ ตามปัจจัยทีละปัจจัย โดยจะจัดลำดับเป็นตัวเลข
4. ให้ค่าเป็นเงินต่อปัจจัยต่าง ๆ เหล่านั้น หลังจากที่คณะกรรมการได้กำหนดอัตราค่าจ้างและเงินเดือนพื้นฐาน โดยถัวเฉลี่ยสำหรับงานหลักที่ได้จัดลำดับไว้แล้วนั้น มูลค่าเงินของงานหลักแต่ละอย่างจะถูกกระจายแบ่งออกไปตามปัจจัยต่าง ๆ ตามลำดับความสำคัญของแต่ละปัจจัย
5. เปรียบเทียบงานหลักที่ได้จัดลำดับแล้วกับตารางเงินเดือนและค่าจ้าง เมื่อคณะกรรมการตกลงเห็นชอบ เกี่ยวกับอัตราค่าจ้างพื้นฐาน (Wage Base Rate) ที่จัดตามลำดับและปัจจัยที่ประเมิน จากนั้นก็จะทำการจัดลำดับสำหรับส่วนรวมทั้งหมดเพื่อเป็นตารางสำหรับอ้างอิง งานหลักจะถูกเรียงตามชื่อตำแหน่งจากสูงลงมาหาต่ำ และเนื่องจากตารางการใช้สำหรับอ้างอิงนี้ (Master Table) จะเป็นตารางที่ใช้เปรียบเทียบกับงานอื่นเพื่อกำหนดราคาขั้นต่ำ จึงจำเป็นต้องมีการปรับปรุงอยู่เสมอ
6. ประเมินงานอื่น ๆ ภายหลังจากที่ได้จัดทำตารางมาตรฐานจากการจัดลำดับงาน และประเมินปัจจัยต่าง ๆ เป็นมูลค่าเงินแล้ว คณะกรรมการก็สามารถทำการประเมินงานอื่น ๆ ได้ ด้วยการเปรียบเทียบกับงานหลักโดยการดำเนินการรูปแบบเดียวกัน ยกเว้นแต่ว่าการจัดลำดับและการประเมินค่าเป็นเงิน จะสามารถใช้ตารางที่จัดทำขึ้นไว้แล้วนั้นเปรียบเทียบได้เลย ซึ่งในการประเมินควรจะทำสำหรับงานแต่ละอย่าง โดยแยกปัจจัยออกพิจารณาจัดลำดับและให้มูลค่าเป็นเงินสำหรับแต่ละปัจจัย จากนั้นก็รวมกันเข้าเป็นอัตราค่าจ้างพื้นฐานสำหรับงานนั้น ๆ
ข้อดี
1. แต่ละหน่วยงานสามารถจัดทำแผนการประเมินงานของตนขึ้นเองได้
2. เมื่อได้มีการกำหนด Evaluation Scale แล้ว ก็จะสะดวกและง่ายสำหรับการประเมินงานอื่น ๆ โดยไม่จำเป็นต้องมีการจัดเตรียมเจ้าหน้าที่เป็นพิเศษแต่อย่างใด
3. เป็นวิธีการที่ได้เปรียบเทียบระหว่างงานโดยแท้จริง เพราะได้มีการเปรียบเทียบถึงปัจจัยต่าง ๆ โดยตรง
ข้อเสีย
1. มักจะมีปัญหาเมื่อมีจำนวนงานหลักมากเกินไป และในขณะเดียวกันก็มักจะเกิดข้อโต้แย้งได้ง่าย หากมีจำนวนงานหลักน้อยเกินไป
2. เมื่องานหลักเปลี่ยนแปลงไป ปัญหาจะเกิดขึ้นทันที ซึ่งการเปลี่ยนแปลงอาจจะสังเกตเห็นได้ยาก และมักจะมีผลทำให้ตารางที่ใช้สำหรับวัดหรือประเมินค่า (Rating Scale) ใช้ไม่ได้
3. ทำยาก อธิบายให้เข้าใจยาก และการประเมินรายละเอียดที่ต้องใช้เวลามาก จึงเป็นวิธีที่นิยมใช้สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ ๆ แต่ก็ใช้ได้เฉพาะแผนกที่ฝ่ายพนักงานและฝ่ายจัดการเข้าใจกันได้เท่านั้น
4. วิธีการให้คะแนน (The Point Method) การประเมินตามวิธีนี้ เป็นวิธีที่เข้าใจได้ค่อนข้างง่าย และเป็นวิธีที่นิยมใช้กันมากที่สุดในปัจจุบัน แนวความคิดของวิธีนี้ก็คือ ในบรรดางานต่าง ๆ ที่จะทำการประเมินนั้น จะมีปัจจัยต่าง ๆที่ใช้สำหรับประเมินจำนวนหนึ่ง ครอบคลุมอยู่ในงานเหล่านั้น ดังนั้น ถ้าหากสามารถแยกและกำหนดปัจจัยต่าง ๆ ที่ประเมินเหล่านี้ และเป็นที่ตกลงยอมรับโดยทั่วไปแล้ว ปัจจัยแต่ละอย่างก็จะสามารถกำหนดค่าด้วยวิธีการให้แต้มเป็นคะแนนได้ จากนั้นปัจจัยแต่ละอย่างต่างก็มีการแบ่งแยกออกเป็นเกรดหรือดีกรี สำหรับใช้เป็นเครื่องวัด ในการดำเนินการประเมิน งานแต่ละอย่างก็จะถูกนำมาวัดกับเครื่องวัดหลาย ๆ อันที่จัดทำขึ้น โดยแยกเป็นเครื่องวัดของปัจจัยแต่ละประเภท เช่น เครื่องวัดที่แยกปัจจัยเป็นประเภทความชำนาญ (Skill) การใช้ความพยายาม (Effort) ความรับผิดชอบ (Responsibility) สภาพเงื่อนไขของงาน (Job Conditions) เป็นต้น นอกจากนี้ ในแต่ละปัจจัย ยังต้องแยกรายละเอียดเป็นแต่ละชนิดอีกด้วย เช่น ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับความชำนาญงาน ก็อาจแยกออกเป็น
(ก) การศึกษาและความรู้เกี่ยวกับงานที่ทำ
(ข) ประสบการณ์และการฝึกอบรม
(ค) ความคิดริเริ่มและความสามารถคิดเชิงประดิษฐ์ เป็นต้น
การวัดโดยการให้คะแนนแก่งานแต่ละอย่างตามปัจจัย เมื่อดำเนินไปจนครบทุกปัจจัยแล้ว ผลรวมของคะแนนทั้งหมดก็จะเป็นค่าของงานแต่ละอย่างที่ได้ประเมินแล้ว
กล่าวโดยสรุปคือ แนวความคิดของการประเมินงานตามวิธีการให้คะแนนก็คือ ยึดถือหลักการที่ว่า งานต่าง ๆ จะสามารถประเมินเป็นเชิงปริมาณได้ตามปัจจัยต่าง ๆ ที่ถือได้ว่ามีความสำคัญต่องานนั้น ๆ ขณะเดียวกันปัจจัยต่าง ๆ เหล่านี้ก็จะสามารถให้น้ำหนักหรือให้ค่ามากน้อย สุดแต่ความสำคัญของปัจจัยแต่ละอย่างตามที่เห็นสมควร วิธีการให้คะแนนนี้ จะเหมือนกับวิธีการเปรียบเทียบส่วนประกอบของงาน ในแง่ที่ว่าทั้งสองวิธีต่างก็มีความเชื่อว่างานต่าง ๆ ควรจะกระจายออก และประเมินด้วยปัจจัยต่าง ๆ ที่สามารถจะประเมินได้ ซึ่งวิธีการให้คะแนนแม้จะใช้แนวคิดการกระจายงานออกวัดตามปัจจัยสำคัญ คือ ความชำนาญ ขนาดการใช้ความพยายาม ความรับผิดชอบ สภาพเงื่อนไขของงานก็ตาม แต่ก็มีรายละเอียดที่มีความถูกต้องมากกว่า ที่เน้นให้มีการกระจายปัจจัยต่าง ๆ ให้ละเอียดออกไปกว่าวิธีการเปรียบเทียบส่วนประกอบของงาน และนอกจากนั้นยังให้รายละเอียดที่เพิ่มขึ้นไปอีก ด้วยการแบ่งปัจจัยที่แยกย่อยเหล่านั้น ให้แต่ละอย่างแบ่งออกเป็นเกรดต่าง ๆ อีกครั้งหนึ่ง การกระทำดังกล่าวย่อมจะช่วยให้เครื่องวัดมีการเปรียบเทียบในเชิงของปริมาณที่ชัดเจนขึ้น มากกว่าเป็นการเปรียบเทียบกันด้วยวิธีการจัดลำดับความสำคัญของงานเหล่านั้น และนอกจากนี้วิธีการให้คะแนน มักจะมีการให้น้ำหนักต่อปัจจัยต่าง ๆ แตกต่างกัน ตามความเหมาะสมของงานที่แตกต่างกัน ซึ่งย่อมดีกว่าวิธีการเปรียบเทียบกันอย่างกว้าง ๆ ในทุกกรณี ตามแบบของวิธีการเปรียบเทียบส่วนประกอบของงาน
ข้อดีที่สำคัญก็คือ วิธีการให้คะแนนจะไม่ผูกพันกับอัตราค่าจ้างในตลาดแรงงานที่เป็นอยู่ในขณะทำการประเมิน ซึ่งต่างกับวิธีการเปรียบเทียบส่วนประกอบของงาน ที่ต้องมีการอาศัยอัตราค่าจ้างพื้นฐานเป็นเกณฑ์สำหรับการประเมินงานหลักต่าง ๆ ทุกครั้ง
* ลำดับขั้นตอนของการจัดระบบประเมินงานตามวิธีการให้คะแนน
1. จัดเตรียมปัจจัยต่าง ๆ ให้พร้อมและให้คำจำกัดความปัจจัยแต่ละอย่าง พร้อมทั้งให้น้ำหนักกับแต่ละปัจจัย ในขั้นนี้ผู้จัดทำการประเมินจะพิจารณาว่า
(ก) ปัจจัยต่าง ๆ เหล่านั้นเหมาะสมและเป็นปัจจัยที่ใช้ได้สำหรับงานต่าง ๆ
(ข) ปัจจัยต่าง ๆ จะต้องถือได้ว่าเป็นปัจจัยที่สำคัญ สามารถวัดได้ และเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง
(ค) ปัจจัยต่าง ๆ ไม่ควรมีจำนวนน้อยเกินไป เพราะจะก่อให้เกิดความสงสัยแก่พนักงานว่าไม่ยุติธรรมหรือใช้
ไม่ได้และไม่ควรมีจำนวนมากเกินไป เพราะจะทำให้สิ้นเปลืองเวลาในการจัดทำ
2. พิจารณากำหนดจำนวนดีกรีสำหรับแต่ละปัจจัย เพื่อให้เป็นเครื่องวัดที่สามารถชี้ขนาดแตกต่างกันได้
3. ให้คะแนนดีกรีต่าง ๆ ตามปัจจัยที่ได้ให้น้ำหนักไว้เรียบร้อยแล้ว คะแนนจะมีมากน้อยเพียงใดนั้นย่อมขึ้นอยู่กับความสำคัญของปัจจัยที่จะมีต่องาน และยังขึ้นอยู่กับจำนวนของดีกรีที่มีการแบ่ง
4. ทำการเลือกงานหลักต่าง ๆ ทั้งนี้เพื่อประโยชน์สำหรับใช้เป็นแนวทาง สำหรับการเปรียบเทียบงานที่แยกประเภท งานหลักต่าง ๆ เหล่านี้มักจะอยู่ใน Job Evaluation Manual เพื่อเป็นแนวทางสำหรับการวิเคราะห์และประเมินต่าง ๆ
5. ศึกษา และวิเคราะห์งานต่าง ๆ เก็บข้อมูล และจัดทำคำบรรยายลักษณะงาน
6. ทำ Job Description, Job Specification และ Rating Sheet
7. จัดลำดับความสำคัญของงานให้แตกต่างกันตามจำนวนคะแนน เพื่อกำหนดชั้นของงาน (Job Grades) หลังจากนั้นก็สามารถนำไปใช้แปลความ หรือตีค่าออกเป็นอัตราค่าจ้างพื้นฐาน และการให้ราคาแก่งานต่าง ๆ
กระบวนการกำหนดโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือน
การประเมินค่างานตามที่กล่าวมานั้น ความสำคัญก็คือ จะเป็นเพียงเครื่องมือและวิธีการ เพื่อที่จะให้มีหลักเกณฑ์ใช้สำหรับการกำหนดค่าจ้างเงินเดือนเท่านั้น และเมื่อทำเสร็จสิ้นลง ผลที่ได้รับก็คือ ช่วยให้รู้ถึงค่าที่แท้จริงของงานต่าง ๆ เปรียบเทียบกัน วิธีการประเมินค่างานที่นำมาใช้ เป็นเพียงวิธีที่มุ่งเน้นให้เกิดความสะดวกและความเหมาะสม ที่จะช่วยให้เกิดความเป็นธรรม ช่วยให้รู้ถึงค่าของงานที่แท้จริงเปรียบเทียบกันได้ อย่างไรก็ตาม สำหรับการกำหนดอัตราค่าจ้างเงินเดือน และการจัดทำโครงสร้างเงินเดือนนั้น ยังต้องมีอีกขั้นตอนหนึ่งที่ต้องทำต่อไป โดยการนำเอางานที่ทราบค่าแล้วจากการประเมิน มาแปลงเป็นอัตราค่าจ้างและเงินเดือนอีกครั้งหนึ่ง จึงจะได้เป็นอัตราค่าจ้างและโครงสร้างของค่าจ้างเงินเดือน ที่จะนำมาใช้เพื่อการบริหารงานด้านการจ่ายค่าตอบแทน ในขั้นตอนของการแปลงค่าคะแนนเป็นอัตรา และโครงสร้างของค่าจ้างเงินเดือนนั้น ก็ต้องมีการพิจารณาถึงปัจจัยต่าง ๆ ที่มีผลกระทบต่อการกำหนดค่าจ้างเงินเดือน เข้ามาประกอบการพิจารณาด้วย ทั้งนี้ก็เพื่อที่จะให้โครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนขององค์กร วิสาหกิจ มีความเหมาะสมกับสภาวการณ์และเงื่อนไขต่าง ๆ ทั้งที่อยู่ภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งจะช่วยให้โครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนมีประสิทธิภาพที่เหมาะสม ขั้นตอนในการพิจารณากำหนดอัตราค่าจ้างและจัดทำค่าจ้างเงินเดือนอาจสรุปได้ ดังต่อไปนี้คือ
1. การวิเคราะห์งาน หรือทบทวนให้ทราบถึงลักษณะงาน (Job Description) และคุณสมบัติของคนที่ต้องการ (Job Specification) เป็นขั้นตอนที่ต้องกระทำให้ทราบถึงลักษณะที่เป็นจริงของทุกตำแหน่งงาน ก่อนที่จะได้ดำเนินการประเมินค่างานทุกครั้ง
2. การประเมินค่างาน เมื่อได้ทราบถึงลักษณะงานที่แท้จริงทุกตำแหน่งงาน และมีคำบรรยายลักษณะงานที่ถูกต้องสมบูรณ์แล้ว ลำดับถัดมาที่เป็น “หัวใจ” ของการกำหนดโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนก็คือ “การประเมินค่างาน” (Job Evaluation) โดยใช้วิธีการต่าง ๆ ตามที่ได้กล่าวมาแล้วในข้างต้น
3. การพัฒนาขั้นการจ่าย หลังจากการประเมินค่างานได้กระทำเสร็จสิ้นและได้ค่าคะแนนต่าง ๆ ของทุกตำแหน่งงานอย่างครบถ้วนแล้ว ก็จะนำมาพิจารณาจัดทำ “ขั้นการจ่าย” (Pay Grades of Pay Classes) ซึ่งวิธีการก็คือ การนำเอาค่าคะแนนมาจัดให้สัมพันธ์กัน เรียงลำดับตามค่าคะแนนและพิจารณากำหนดว่า จะจัดแบ่งชั้นพนักงานเป็นกี่ชั้น (Grades or Classes) เพื่อเหมาะสมในการพิจารณาพนักงานเป็นกลุ่ม ๆ ที่แตกต่างกันตามช่วงค่าของคะแนน
การจัดทำเส้นค่าจ้างเงินเดือน (Wage Curve) เพื่อพิจารณาอัตราค่าจ้างเงินเดือนตามค่าคะแนน (ของแต่ละตำแหน่งและแต่ละชั้น) สำหรับองค์กรใหม่ ในขั้นตอนนี้ก็ถือได้ว่าเป็นขั้นตอนของการกำหนดค่าจ้างได้เลย (ซึ่งวินิจฉัยและกำหนดอัตราค่าจ้างของแรงงานประเภทเดียวกัน ที่จ้างกันภายนอกทั่วไป) แต่ถ้าเป็นองค์กรเก่าที่มีอัตราค่าจ้างเงินเดือนของแต่ละตำแหน่งอยู่แล้ว การระบุอัตราค่าจ้างตามคะแนนลงไปในกราฟ ก็ย่อมจะได้จุดและเส้นค่าจ้างเงินเดือนที่ปรากฏออกมา ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงค่าจ้างเงินเดือนตามสภาพที่เป็นจริงในขณะนั้น
4. การให้ราคาค่างาน (Pricing the Jobs) ในกรณีขององค์กรที่ดำเนินกิจการต่อเนื่องมายาวนานแล้ว การพิจารณากำหนดหรือปรับปรุงอัตราค่าจ้างเงินเดือน เพื่อให้ถูกต้องและเหมาะสมกับเงื่อนไขของสถานการณ์ภายนอก และให้มีประสิทธิภาพตามความมุ่งหมายที่บริษัทต้องการ ก็สามารถดำเนินการได้ใน 2 แนวทาง คือ
ก). ทำการสำรวจค่าจ้าง เพื่อให้ทราบถึงอัตราค่าจ้างโดยทั่วไปสำหรับแรงงานประเภทต่าง ๆ ที่ว่าจ้างกันในชุมชนนั้น ๆ
ข). การพิจารณานโยบายของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการจ่ายค่าตอบแทน ว่าควรจะมุ่งเน้นทางใด เพื่อที่จะให้มีประสิทธิภาพและเหมาะสมกับสภาพองค์กรของตน ซึ่งการวิเคราะห์ปัญหาทางด้านต่าง ๆ ที่เป็นปัญหาเฉพาะของบริษัท ที่จะต้องนำมาพิจารณาประกอบวินิจฉัย เพื่อให้อัตราและโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนที่กำหนดขึ้น มีความเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ ในแง่ของการมีระบบตอบแทนที่ส่งเสริมขวัญและกำลังใจที่ดีพร้อมเสมอ
จากการสำรวจค่าจ้างและพิจารณานโยบายของบริษัทที่เกี่ยวกับการจ่ายค่าตอบแทนนี้ เมื่อนำมาพิจารณาประกอบและวินิจฉัยกำหนดเป็นอัตราค่าจ้างเงินเดือนของตำแหน่งงานต่าง ๆ ตามคะแนนและชั้นการจ่ายแล้ว ความสัมพันธ์ระหว่างอัตราค่าจ้างที่กำหนด ค่าคะแนนที่ประเมินขึ้น และการจ่ายที่แบ่งออกเป็นช่วง ๆ ตามขั้น จะเรียกว่า“โครงสร้างของค่าจ้างเงินเดือน (Wage Structure)” ซึ่งถือได้ว่าเป็นระบบโครงสร้างของค่าจ้างเงินเดือนของบริษัทนั่นเอง
5. การบริหารค่าจ้างเงินเดือน เป็นขั้นตอนของการนำเอาระบบค่าจ้างเงินเดือนมาใช้ดำเนินการ ซึ่งสิ่งที่เกี่ยวข้องที่ต้องทำก็คือ
ก). การกำหนดระเบียบปฏิบัติ เกี่ยวกับการดำเนินการบริหารค่าจ้างเงินเดือน
ข). การทบทวนประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Review) เป็นการติดตามพิจารณาผลการปฏิบัติงานของพนักงานตำแหน่งต่าง ๆ ที่ต้องทำเป็นประจำ เพื่อจะให้ทราบว่า “มาตรฐานผลงาน” ที่พนักงานต่าง ๆ ตามตำแหน่ง และตามอัตราการจ่ายที่ควรทำได้ ควรจะเป็นเท่าใด เพื่อให้มาตรฐานที่ใช้มีประสิทธิภาพและเหมาะสมเสมอ และขณะเดียวกันก็เพื่อให้ทราบว่า ระบบการจ่ายค่าตอบแทนมีความสัมพันธ์กับผลงานถูกต้องเพียงใด
ค). การพิจารณากำหนดค่าจ้างเงินเดือนให้กับพนักงานแต่ละคน ให้แตกต่างกันไปตามความสามารถที่พิจารณาจากแต่ละคน ที่ทำได้สูงหรือต่ำกว่ามาตรฐานผลงานที่ได้กำหนดไว้ ทั้งนี้เพื่อกำหนดค่าจ้างให้แตกต่างกันออกไปเป็นเฉพาะกรณี โดยยึดถือและอ้างอิงโครงสร้างอัตราค่าจ้างเงินเดือนเป็นหลัก
ปัญหาสำคัญในการกำหนดอัตราค่าตอบแทน
ปัญหาสำคัญที่มักจะพบอยู่เสมอในทุกองค์กร ในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดอัตราค่าจ้างหรือค่าตอบแทน พอที่จะสรุป ได้ดังต่อไปนี้
1. ปัญหาจากการประเมินค่างาน ถึงแม้ว่าการประเมินค่างาน จะเป็นวิธีที่มีหลักเกณฑ์ และทำให้การกำหนดค่าตอบแทนเป็นระบบที่ยอมรับกันทั่วไปก็ตาม แต่ก็ยังพบว่ามีข้อจำกัดที่สำคัญอย่างน้อย 3 ประการด้วยกัน ดังต่อไปนี้
1). งานที่มีลักษณะของความรับผิดชอบ ความชำนาญ ความพยายามและสภาพการทำงานเท่าเทียมกัน แต่งานหนึ่งน่าสนใจและค่าจ้างสูงกว่า ส่วนอีกงานหนึ่งไม่น่าสนใจและค่าจ้างน้อยกว่า จะเห็นได้ว่างานแต่ละอย่าง สร้างโอกาสความก้าวหน้าให้กับผู้ปฏิบัติงานแตกต่างกัน งานบางอย่างเมื่อทำไปนาน ๆ เข้า ผู้ปฏิบัติงานจะมีโอกาสที่จะก้าวหน้าขึ้นไปทำงานที่ดีกว่าได้ แต่งานบางอย่างยิ่งทำนานเท่าใดความก้าวหน้าหรือโอกาสที่จะก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้นก็มีน้อยลงเท่านั้น
2). การตีราคางานไม่สัมพันธ์กับภาวะในตลาดแรงงาน กล่าวคือในการกำหนดค่าตอบแทนโดยทั่วไป มักจะพิจารณาปัจจัยที่สำคัญต่าง ๆ เช่น ความรับผิดชอบ ความชำนาญ ความพยายาม และสภาพของการทำงาน แต่ในความเป็นจริงแล้ว ค่าตอบแทนสำหรับงานบางอย่าง ไม่ได้ขึ้นอยู่กับปัจจัยดังกล่าวเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับจำนวนความต้องการ และจำนวนปริมาณของแรงงานในตลาดแรงงานด้วย
3). ไม่มีงานใดที่จะกำหนดหลักเกณฑ์ในการประเมินได้ถูกต้องสมบูรณ์ โดยไม่อาศัยดุลพินิจของผู้ประเมินเข้ามาเกี่ยวข้อง การกล่าวอ้างว่าการประเมินผลงานนั้นใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ ซึ่งอาจจะถือว่าเป็นการกล่าวอย่างเลื่อนลอยก็ว่าได้ เพราะไม่มีงานใดที่จะสามารถใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์เพียงแต่อย่างเดียว แล้วจะได้ผลการประเมินอย่างถูกต้องสมบูรณ์ แต่เมื่อได้กำหนดเอาดุลพินิจเข้าไปพิจารณาร่วมด้วยแล้ว ความถูกต้องในการประเมินก็จะเป็นไปได้สูงมาก
2. ปัญหาการกำหนดความเหมาะสมของค่าจ้างในแต่ละงาน ในแง่ของความยุติธรรมจะเห็นได้ว่า งานจะต้องนำมาเปรียบเทียบกัน เช่น งานการขาย งานเสมียน งานการผลิต งานควบคุม หรืองานพยาบาล ระหว่างงานการขายกับงานพยาบาล งานใดจะใช้ความพยายามมากกว่ากัน งานเสมียนกับงานการผลิต งานใดจะมีความรับผิดชอบมากกว่ากัน หรืองานการผลิตกับงานการควบคุม งานใดจะใช้ความชำนาญมากกว่ากัน เพราะงานต่าง ๆ เหล่านี้มีลักษณะแตกต่างกัน ส่วนประกอบของงานที่คล้ายคลึงกันมีน้อยมาก จนไม่อาจเปรียบเทียบกันได้ว่างานใดสำคัญกว่ากัน และงานใดควรกำหนดค่าจ้างสูงกว่ากัน
ตามปกติแล้วผู้ปฏิบัติงานมักจะเปรียบเทียบงานของตนเองกับงานของคนอื่นเสมอ แล้วมาพิจารณาว่าทำไมงานของคนอื่นจึงได้ค่าจ้างสูงกว่า ทำไมงานการผลิตจึงได้ค่าจ้างน้อยกว่างานบริหาร ทั้ง ๆ ที่งานการผลิตสามารถวัดได้ว่าผลผลิตออกมาเท่าไร และทำกำไรให้มากน้อยเพียงใดจากจำนวนสินค้าที่ผลิตได้ แต่ผู้ทำหน้าที่บริหารกลับได้ค่าจ้างสูงกว่า หรือทำไมงานการผลิตจึงกำหนดค่าจ้างสูงกว่างานเสมียน ยิ่งไปกว่านั้นหากมีการเปรียบเทียบมากไปกว่านี้ เช่น เปรียบเทียบอายุ เพศ และเชื้อชาติของผู้ปฏิบัติงานด้วยแล้ว ยิ่งเห็นความแตกต่างมากยิ่งขึ้น
3. ปัญหาสถานภาพของตำแหน่งงาน ปัญหาที่สร้างความไม่พอใจให้กับบุคลากรอีกอย่างหนึ่ง ได้แก่ ความไม่แน่นอนของการกำหนดสถานภาพของตำแหน่งงาน โดยทั่วไปแล้วองค์กรนิยมใช้องค์ประกอบ 2 ประการหลักในการกำหนดสถานภาพของตำแหน่งงาน คือ ลักษณะของงานที่ทำ และอัตราค่าจ้างหรือเงินเดือนของผู้ที่ทำงานนั้น ซึ่งความไม่พอใจของบุคลากรจะเกิดขึ้นเมื่อองค์กรไม่ได้ยึดถือหลักเกณฑ์ดังกล่าวในการกำหนดสถานภาพ เช่น การยึดถือตัวบุคคลผู้ดำรงตำแหน่ง การดูแต่ชื่อของตำแหน่งงาน หรือการพิจารณาสถานที่ทำงานของตำแหน่งงาน ซึ่งตามปกติเมื่อได้กำหนดอัตราค่าจ้างหรือเงินเดือนให้กับงานต่าง ๆ แล้ว องค์กรจะวางลำดับชั้นของตำแหน่งงานเหล่านั้นลดหลั่นลงมา เพื่อแสดงสถานภาพของงานแต่ละอย่างเป็นระบบ การกำหนดสถานภาพดังกล่าว องค์กรแต่ละแห่งอาจปฏิบัติเหมือนกันหรือต่างกันก็ได้ ไม่ใช่เรื่องสำคัญ แต่เมื่อยึดหลักการอย่างใดแล้ว บุคลากรก็จะยึดเป็นแนวปฏิบัติ กลายเป็นประเพณียึดถือกันมา หากองค์กรไม่ได้รักษาไว้หรือมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไม่มีเหตุผลแล้ว ก็ย่อมจะสร้างความไม่พอใจให้เกิดขึ้น
นอกจากนี้มักจะถือกันว่า งานที่ทำแล้วร่างกายสกปรก มีสถานภาพที่ต่ำกว่างานเบาและงานที่ทำแล้วร่างกายไม่สกปรก เพราะในแง่ของเหตุผลบุคลากรที่เข้ามาทำงานใหม่ ๆ มักจะเริ่มระดับล่างซึ่งเป็นงานหนัก งานที่ทำแล้วร่างกายสกปรกหรืองานที่มีความสำคัญน้อย ตอนหลังจึงได้เลื่อนตำแหน่งไปทำงานที่เบาขึ้น ไม่หนัก หรือเปรอะเปื้อนร่างกาย หลักดังกล่าวมักจะขัดกับการประเมินค่างาน ซึ่งถือว่างานหนัก งานที่ทำแล้วร่างกายสกปรกควรจะได้ค่าจ้างสูงกว่า ด้วยเหตุผลทางสังคมจึงกำหนดอัตราค่าจ้างในทางตรงกันข้าม กลับกลายเป็นว่าได้เลื่อนตำแหน่งขึ้นไปทำงานที่เบากว่า ทำแล้วร่างกายไม่สกปรก จะได้ค่าจ้างสูงและสถานภาพดีกว่า
ประโยชน์ที่ได้รับจากการกำหนดอัตราค่าจ้างเงินเดือน
1. ทำให้พนักงาน บุคลากรมีขวัญกำลังใจในการปฏิบัติงาน ตามหน้าที่และขอบเขต
2. ช่วยลดปัญหาความเลื่อมล้ำของพนักงานภายในองค์กรได้ เช่น เรื่องเงินเดือน ค่าจ้าง สวัสดิการ ค่ารักษาพยาบาล เงินบำเหน็จเมื่อออกจากงาน เป็นต้น
3. ลดอัตราการเข้าออกจากงานของพนักงาน
4. ทำให้องค์กร วิสาหกิจ มีมาตรฐานในการกำหนด เลื่อนขั้น ตำแหน่ง เงินเดือน เงินโบนัส ตลอดจนสวัสดิการต่าง ๆ
5. ทำให้พนักงาน บุคลากรยอมรับในสถานภาพตำแหน่งที่แตกต่างกันภายในองค์กร อันเนื่องมาจากการยอมรับมาตรฐานในการกำหนดอัตราค่าตอบแทน ซึ่งขึ้นอยู่กับความสามารถในการทำงานของแต่ละบุคคลเป็นสำคัญ
6. ทำให้พนักงาน บุคลากรในองค์กรทำงานโดยใช้สติปัญญา ความรู้ ความสามารถอย่างเต็มที่ และได้รับค่าตอบแทนอย่างคุ้มค่า
7. ทำให้การปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลในองค์กร มีดัชนีชี้วัดการปฏิบัติงาน ซึ่งแสดงถึงผลงานที่เกิดขึ้นจริง
8. ทำให้องค์กร วิสาหกิจ มีมาตรฐานในการกำหนดอัตราค่าตอบแทนที่ทำให้พนักงานยอมรับได้
9. ช่วยลดปัญหาการประสบ สอพลอเพื่อแลกกับการเลื่อนขั้นตำแหน่ง เงินเดือน โบนัสของพนักงานในองค์กร
10. ช่วยลดปัญหาการฟ้องร้องเรื่องค่าตอบแทนที่ได้รับไม่เป็นธรรมได้ในระดับหนึ่ง
11. ผลประกอบการขององค์กรเพิ่มขึ้น
12. เพิ่มศักยภาพในการแข่งขันขององค์กรในกระแสโลกาภิวัฒน์
สรุป
จากที่กล่าวมาดังกล่าวข้างต้นจะเห็นว่า ค่าตอบแทน คือ เงินที่จ่ายให้สำหรับการทำงาน และประโยชน์หรือบริการที่องค์กรจัดให้แก่บุคลากร ค่าตอบแทนเป็นการจ่ายให้ทั้งในรูปแบบโดยตรงกับในรูปแบบโดยอ้อม รูปแบบโดยตรง คือ เงินเดือนและค่าจ้าง รูปแบบโดยอ้อม คือ ประโยชน์ที่ให้กับบุคลากร เช่น การประกันชีวิต ประกันอุบัติเหตุ ค่ารักษาพยาบาล เงินบำเหน็จเมื่อออกจากงาน บริการความสะดวก การพักผ่อน และการประกันสังคม ซึ่งมีความจำเป็นที่จะต้องยึดแนวทางในการกำหนดนโยบายค่าตอบแทน โดยมีปัจจัยที่นิยมใช้ในการกำหนดอัตราค่าตอบแทน ที่สำคัญคือ อุปสงค์อุปทานของแรงงานหรือระดับค่าจ้างโดยทั่วไป ความสามารถในการจ่ายขององค์กร ค่าครองชีพ สหภาพแรงงาน กฎหมายและรัฐบาล ประสิทธิภาพของบุคลากร และทัศนคติของฝ่ายบริหารองค์กร
ซึ่งในปัจจุบันมีวิธีการประเมินค่างานที่สำคัญ คือ วิธีการจัดลำดับความสำคัญของงาน วิธีการจัดลำดับงาน วิธีการเปรียบเทียบส่วนประกอบของงาน และวิธีการให้คะแนนซึ่งเป็นวิธีที่เข้าใจได้ค่อนข้างง่าย และเป็นวิธีที่นิยมใช้กันมากที่สุดในปัจจุบัน แนวความคิดของวิธีนี้ก็คือ ในบรรดางานต่าง ๆ ที่จะทำการประเมินนั้น จะมีปัจจัยต่าง ๆ ที่ใช้สำหรับประเมินจำนวนหนึ่ง ครอบคลุมอยู่ในงานเหล่านั้น ข้อดีที่สำคัญของวิธีนี้ก็คือ วิธีการให้คะแนนจะไม่ผูกพันกับอัตราค่าจ้างในตลาดแรงงานที่เป็นอยู่ในขณะทำการประเมิน ซึ่งต่างกับวิธีการเปรียบเทียบส่วนประกอบของงาน ที่ต้องมีการอาศัยอัตราค่าจ้างพื้นฐานเป็นเกณฑ์สำหรับการประเมินงานหลักต่าง ๆ ทุกครั้ง
โดยมีกระบวนการกำหนดโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือน คือจะเริ่มตั้งแต่ การวิเคราะห์งาน หรือทบทวนให้ทราบถึงลักษณะงาน (Job Description) และคุณสมบัติของคนที่ต้องการ (Job Specification) การประเมินค่างาน ซึ่งนับว่าเป็น “หัวใจ” ของการกำหนดโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือน การพัฒนาขั้นการจ่าย การให้ราคาค่างาน (Pricing the Jobs) และการบริหารค่าจ้างเงินเดือน ซึ่งเป็นขั้นของการนำเอาระบบค่าจ้างเงินเดือนมาใช้ดำเนินการ
ซึ่งการกำหนดอัตราค่าจ้างเงินเดือนที่เป็นธรรม มีมาตรฐานและเป็นที่ยอมรับของพนักงานในองค์กรจะทำให้องค์กรได้รับประโยชน์ที่สำคัญคือ ทำให้พนักงาน บุคลากรมีขวัญกำลังใจในการปฏิบัติงาน ตามหน้าที่และขอบเขต ช่วยลดปัญหาความเลื่อมล้ำของพนักงานภายในองค์กรได้ เช่น เรื่องเงินเดือน ค่าจ้าง สวัสดิการ ค่ารักษาพยาบาล และเงินบำเหน็จเมื่อออกจากงาน ผลประกอบการขององค์กรเพิ่มขึ้น และเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันขององค์กรในกระแสโลกาภิวัฒน์ในท้ายที่สุด
สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.
ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด
Thailandindustrycom_official
