การจัดเก็บสินค้าคงคลังมีข้อดีหลายประการโดยหลัก ๆ เช่น เพื่อให้ได้ส่วนลดจากการสั่งซื้อหรือสั่งผลิตครั้งละมาก ๆ
การจัดการสินค้าคงคลังในสถานการณ์ฉุกเฉิน
ดร.อัศม์เดช วานิชชินชัย (assadej_v@yahoo.com)
ผอ.หลักสูตร Ph.D. and MS. in Logistics and Supply Chain Management ม.ศรีปทุม
ที่ปรึกษาตัวอย่างแห่งปี โดยกระทรวงอุตสาหกรรม
การจัดเก็บสินค้าคงคลังมีข้อดีหลายประการโดยหลัก ๆ เช่น เพื่อให้ได้ส่วนลดจากการสั่งซื้อหรือสั่งผลิตครั้งละมาก ๆ และเพื่อให้มีสินค้าพอใช้ หรือพอขายในเวลาที่ต้องการทำให้ระดับการให้บริการลูกค้า (Service Level) สูง แต่ก็มีข้อเสียคือทำให้เกิดต้นทุนในการจัดเก็บสินค้าคงคลัง (Inventory Cost) เช่น ค่าใช้จ่ายในการจัดการสินค้า ค่าความล้าสมัยหรือเสื่อมสภาพสูงตามไปด้วย [1] ดังนั้นการจัดการสินค้าคงคลังที่ดีจึงควรมีปริมาณสินค้าที่จัดเก็บไว้ไม่น้อยเกินไปจนเกิดการขาดสต็อก และจะต้องไม่มากเกินไปจนเกิดต้นทุนสูง การจัดเก็บสินค้าคงคลังในปริมาณที่เหมาะสมจะทำให้มีอัตราการหมุนเวียนสต็อกสูง (Inventory Turnover) จากการรับเข้า และจ่ายออกสินค้า หรือซื้อมา ขายไปที่มากเมื่อเทียบกับปริมาณสต็อกที่เก็บ ช่วยให้ต้นทุนในการจัดการสินค้าคงคลังต่ำ และสินค้ามีความสดใหม่เสมอ
ในกระบวนการของการจัดการโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพ การพยากรณ์อุปสงค์ (Demand Forecasting) หรือปริมาณความต้องการสินค้าคงคลังที่แม่นยำ เป็นข้อมูล (Information Flow) เริ่มต้นที่สำคัญยิ่งในการคำนวณและตัดสินใจเกี่ยวกับปริมาณสินค้าคงคลังที่ควรจัดเก็บไม่ให้มากหรือน้อยเกินไป (Material Flow) ตามเกณฑ์ต่าง ๆ เช่น Inventory Day (Inventory Day = ปริมาณสินค้าคงคลัง/ปริมาณการใช้ต่อวัน) หรือ Inventory Turnover (Inventory Turnover ต่อปี = ปริมาณการใช้ต่อปี/ปริมาณสินค้าคงคลัง) ซึ่งผมได้กล่าวไว้ใน การพยากรณ์ที่แม่นยำจึงช่วยให้การจัดการสินค้าคงคลังมีประสิทธิภาพตามไปด้วย
ในกรณีของสินค้าคงคลังทั่วไป เช่น สินค้าอุปโภคบริโภค (หรือ Functional Product เช่น สบู่ แชมพู ยาสีฟัน) ซึ่งเป็นสินค้าที่มีปริมาณการใช้ที่ค่อนข้างสม่ำเสมอ การพยากรณ์อุปสงค์จะมีความแม่นยำค่อนข้างมาก ทำให้การจัดการสินค้าคงคลังประเภทนี้ค่อนข้างง่าย ในส่วนของสินค้านวัตกรรม (หรือ Innovative Product เช่น โทรศัพท์มือถือ เครื่องใช้ไฟฟ้า คอมพิวเตอร์) ซึ่งอุปสงค์ของลูกค้าไม่แน่นอน มีความแปรปรวนสูง การพยากรณ์อุปสงค์จะทำได้ยากขึ้นต้องใช้ทั้งเทคนิคการพยากรณ์เชิงปริมาณและคุณภาพ ส่งผลให้การจัดการสินค้าคงคลังในกลุ่มนี้ค่อนข้างยากตามไปด้วย
นอกจากสินค้าคงคลัง 2 กลุ่มข้างต้นแล้วยังมีสินค้าคงคลังบางประเภทที่เอาแน่เอานอนไม่ได้มากกว่า เรียกว่าแทบไม่สามา
รถคาดเดาได้เลยว่าจะมีอุปสงค์หรือความต้องการใช้เมื่อไร และปริมาณเท่าไร เช่น
* อะไหล่ชิ้นส่วนรถยนต์ หรือเครื่องจักรบางชนิดที่มีราคาแพง ไม่ใช่พวกวัสดุสิ้นเปลือง หรือไม่ใช่ชิ้นส่วนที่มีอายุการใช้งานที่ค่อนข้างแน่นอนที่สามารถพยากรณ์และวางแผนการบำรุงรักษาเชิงป้องกันได้เป็นระยะ ๆ ได้ล่วงหน้า
* สต็อกยา เวชภัณฑ์ ที่ต้องเก็บไว้ใช้ในสถานการณ์ฉุกเฉินในยามที่เกิดอุบัติเหตุ หรือโรคระบาดขั้นร้ายแรง
* สต็อกสิ่งของ และอุปกรณ์ที่ต้องใช้ในการบรรเทาภัยพิบัติต่าง ๆ ทั้งที่เกิดโดยธรรมชาติ และจากการกระทำของมนุษย์ เช่น โฟมที่คลังน้ำมันใช้ในการดับเพลิง รถดับเพลิง เครื่องปั่นไฟ เต็นท์ หรือเรือที่ต้องใช้ในสถานการณ์น้ำท่วมใหญ่
* อาวุธยุทโธปกรณ์ เสบียง รวมถึงกำลังพลที่ต้องสำรองไว้ใช้ในยามเกิดสงคราม
* ฯลฯ
หากเก็บสต็อกเหล่านี้ไว้มากเกินไปก็จะทำให้เกิดต้นทุนสูง (Inventory Cost) โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับสต็อกที่มีราคาแพงเนื่องจากไม่รู้ว่าเหตุต่าง ๆ ข้างต้นซึ่งนาน ๆ เกิดขึ้นสักครั้งแบบพยากรณ์ไม่ได้จะเกิดขึ้นเมื่อไร หลายครั้งอาจต้องเก็บสต็อกเหล่านี้ไว้จนเสื่อมสภาพและต้องทำลายทิ้งโดยไม่ได้ใช้งานเลย แต่หากไม่เก็บสต็อกเหล่านั้นไว้เลย หรือเก็บไว้น้อยเกินไป หากเกิดเหตุขึ้นก็จะไม่สามารถแก้ไขสถานการณ์ต่าง ๆ ได้ทันท่วงทีทำให้ระดับการบริการต่ำ (Service Level) ลูกค้าไม่พึงพอใจ หรืออาจเกิดความเสียหายต่าง ๆ ตามมามากกว่าการเก็บสต็อกไว้ด้วยซ้ำ บางครั้งเรามักพบว่าหากเราเก็บสินค้าเหล่านี้ไว้มากเกินไปจนต้องทำลายทิ้งเมื่อหมดสภาพการใช้งานก็จะถูกตำหนิ แต่หากเก็บไว้น้อยเกินไปจนไม่พอใช้เมื่อเกิดเหตุไม่คาดฝันขึ้นก็จะถูกด่า เรียกว่าโดนทั้งขึ้นทั้งล่อง ดังนั้นเราจะมีวิธีการจัดการสินค้าคงคลังเหล่านี้ให้มีประสิทธิภาพโดยรวมมากที่สุด ทั้ง Cost ไม่สูงเกินไป และ Service Level ไม่ต่ำเกินไปได้อย่างไรบ้าง
การแชร์ความเสี่ยง
การแชร์ความเสี่ยง (Risk Pooling) ร่วมกันระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหรือหุ้นส่วนในโซ่อุปทานเป็นเทคนิคที่สำคัญยิ่งในการลด Inventory Cost และเพิ่ม Service Level ในการจัดการสินค้าคงคลังในการจัดการโซ่อุปทานระดับกลยุทธ์ หลักการพื้นฐานของการแชร์ความเสี่ยงคืออุปสงค์ (Demand) ของหุ้นส่วน (Partner) แต่ละรายในโซ่อุปทานที่เกิดขึ้นอย่างคาดเดาไม่ได้และมักเกิดขึ้นไม่พร้อมกัน ดังนั้นหุ้นส่วนแต่ละรายจึงไม่จำเป็นต้องเตรียมสต็อกหรืออุปทาน (Supply) ไว้เต็มที่ 100% เพื่อตอบสนอง Demand ทั้งหมดของตนซึ่งไม่รู้ว่าจะเกิดขึ้นเมื่อไร แต่ให้ช่วยแบ่งกันเก็บสต็อกคนละเล็กละน้อย (เช่น หากมีหุ้นส่วน 10 รายก็อาจแบ่งกันเก็บรายละ 10 %) และรอจนเมื่อมีหุ้นส่วนรายใดเกิด Demand ขึ้น หุ้นส่วนที่เหลือก็ต้องช่วยกัน “ให้ยืม” หรือจัดส่งสต็อก หรือ Supply ที่ตนเก็บรวมกันไว้ (อีก 90%) ไปช่วยเหลือหุ้นส่วนที่เกิดเหตุ หลังจากนั้นหุ้นส่วนที่เกิดเหตุจึงค่อยสั่งซื้อสต็อกคืนให้กับหุ้นส่วนที่ส่งสต็อกมาช่วยเหลือตน ในการจัดการโซ่อุปทานหลักการนี้เรียกว่าการบูรณาการผู้กระจายสินค้า (Distributor Integration) หรือผมขอเรียกด้วยคำที่เป็นทั่วไปมากกว่าว่าการบูรณาการหุ้นส่วน หรือ Partner Integration ตัวอย่างของ Partner Integration ที่เรามักพบในชีวิตประจำวัน เช่น
- ร้านขายแว่นตาแต่ละร้านไม่สามารถเก็บแว่นตาทุกรุ่นได้เนื่องจากแว่นตามีราคาสูง และมีจำนวนรุ่นต่าง ๆ มาก หากมีลูกค้าต้องการแว่นตารุ่นหนึ่งที่ร้านบังเอิญไม่มีสต็อกแว่นตารุ่นนี้ หากทางร้านบอกลูกค้าว่าไม่มีแว่นรุ่นนั้นอยู่ในสต็อก และจะสั่งแว่นใหม่จากโรงงานโดยให้ลูกค้ารอสัก 1-2 สัปดาห์ ลูกค้าก็อาจไม่ยอมรอและต้องเสียลูกค้าไป ดังนั้นถ้าทางร้านทราบว่ามีร้านแว่นใกล้เคียงซึ่งเป็นเพื่อนฝูงกันมีแว่นรุ่นนี้อยู่ในสต็อก ทางร้านก็มักแกล้งบอกลูกค้าว่ามีแว่นเก็บอยู่ในสต็อกหลังร้านและขอเวลาเข้าไปหาของก่อน แต่ที่จริงแล้วกลับดอดออกไปทางหลังร้านเพื่อไปขอยืมหรือขอซื้อแว่นจากร้านเพื่อนฝูงที่อยู่ใกล้เคียงมาขายให้กับลูกค้าก่อน กลยุทธ์เช่นนี้จะทำได้ดีมากกับร้านค้าซึ่งเป็นพันธมิตรกัน หรืออยู่ในเครือบริษัทเดียวกัน หรือเป็นแฟรนไชส์กัน ในกรณีของการซื้อเครื่องใช้ไฟฟ้าจากห้างสรรพสินค้าบางแห่ง หรือซื้อคอมพิวเตอร์หรือโทรศัพท์มือถือจากร้านค้าในศูนย์การค้าต่าง ๆ (เช่น พันทิพย์ มาบุญครอง) ก็เช่นเดียวกัน หากทางห้าง หรือร้านค้าไม่มีสินค้าตามที่ลูกค้าต้องการก็มักจะไปยืม หรือซื้อสินค้าจากห้างสาขาใกล้เคียง หรือร้านค้าในศูนย์การค้าเดียวกันที่เป็นเพื่อนฝูงกันมาขายให้กับลูกค้าก่อน คล้ายกับกรณีที่เมื่อร้านค้าของชาวจีนมีสินค้าไม่พอขายก็มักไป “โป้ว” ของจากร้านค้าใกล้เคียงมาขายให้กับลูกค้าก่อนเพื่อขายขัดตาทัพไปก่อนนั่นเอง
- โชว์รูม A อาจไม่มีรถรุ่น สี และออปชั่นที่ลูกค้าต้องการโดยเฉพาะสี หรือออปชั่นแปลก ๆ ที่ขายไม่ค่อยได้ ในขณะที่โชว์รูม B ที่เป็นเพื่อนฝูงกันกลับขายรถรุ่น สี และออปชั่นนั้นไม่ได้ (หรือลูกค้ายกเลิกการจอง) หากโชว์รูม A จะสั่งประกอบจากโรงงานใหม่ก็จะเสียเวลามาก โชว์รูม A จึงอาจขอยืม ซื้อ หรือแลกเปลี่ยนรถกับโชว์รูม B เพื่อส่งมอบให้กับลูกค้าก่อนแทน ซึ่งจะช่วยโชว์รูม A มี Service Level ที่สูงขึ้นจากการส่งมอบรถให้กับลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ในขณะที่โชว์รูม B มี Inventory Cost ที่ต่ำลง ทั้งนี้เงื่อนไขในการขอยืม ซื้อ หรือแลกเปลี่ยนขึ้นอยู่กับสัมพันธภาพระหว่างกัน เช่น เป็นดีลเลอร์รายเดียวกันหรือไม่ ฯลฯ
- ในกรณีของศูนย์ซ่อมรถยนต์ เนื่องจากปัจจุบันรถยนต์มีหลากยี่ห้อ และหลายรุ่นตามความต้องการที่เปลี่ยนอย่างรวดเร็วของลูกค้า การที่ศูนย์ซ่อมรถยนต์จะจัดเก็บอะไหล่รถยนต์ทุกรุ่น ทุกรายการเพื่อเผื่อไว้เปลี่ยนให้กับลูกค้าในกรณีที่รถเสียฉุกเฉินซึ่งไม่รู้ว่าเมื่อไรก็จะทำให้เกิด Inventory Cost สูงมาก แต่หากไม่เก็บสต็อกอะไหล่เหล่านั้นไว้เลยก็จะต้องสั่งซื้อใหม่ซึ่งอาจใช้เวลานานทำให้ Service Level ต่ำ ศูนย์ซ่อมก็อาจแบ่งกันเก็บสต็อกอะไหล่เหล่านั้นบางส่วนในชนิดที่ต่างกัน ตัวอย่างเช่น หากมีอะไหล่เหล่านั้น 200 รายการ และมีศูนย์ซ่อมที่เป็นพันธมิตรกัน 10 ศูนย์ แต่ละศูนย์อาจแบ่งกันเก็บสต็อกเพียงศูนย์ละ 20 รายการ แทนที่ทุกศูนย์จะเก็บสต็อกทั้ง 200 รายการ เมื่อลูกค้าเข้าซ่อมที่ศูนย์ซ่อมแห่งหนึ่งซึ่งอาจไม่ได้เก็บสต็อกอะไหล่ชนิดนั้นไว้ ทางศูนย์ก็ค่อยตรวจสอบว่ามีศูนย์ซ่อมอื่นซึ่งเป็นพันธมิตรกันเก็บสต็อกไว้บ้างหรือไม่ หากมีก็ขอยืม หรือซื้อสต็อกจากศูนย์ซ่อมที่เป็นพันธมิตรกันก่อนได้ การแชร์สต็อกอะไหล่กันเช่นนี้ช่วยให้ Inventory Cost ต่ำลง และ Service Level สูงขึ้น (สำหรับอะไหล่หรือวัสดุสิ้นเปลืองที่มีปริมาณการใช้ที่แน่นอนแต่ละศูนย์ก็จะจัดเก็บกันเอง และในส่วนของอะไหล่ที่ราคาแพงมาก ๆ และไม่ค่อยเสียจริง ๆ อาจใช้วิธีสั่งตรงจากโรงงานโดยยอมให้ลูกค้ารอ)
- กรณีการจัดเก็บอะไหล่เครื่องจักรในโรงงานก็เช่นกัน ผมพบว่ามีหลายโรงงานมีเครื่องจักรเฉพาะซึ่งหาอะไหล่จากร้านค้าในประเทศไม่ได้ต้องสั่งจากต่างประเทศเท่านั้นทำให้โรงงานเหล่านี้จำเป็นต้องจัดเก็บสต็อกอะไหล่บางรายการไว้เผื่อเครื่องจักรเสียซึ่งก็ไม่รู้ว่าจะเสียเมื่อไร ดังนั้นหากโรงงานต่าง ๆ ซึ่งมักเป็นสมาชิกอยู่ในสมาคมการค้า หรือสมาคมการผลิตสินค้าชนิดเดียวกัน และใช้เครื่องจักรชนิดเดียวกันในการผลิต สามารถแบ่งกันเก็บสต็อกอะไหล่และแชร์สต็อกอะไหล่กันได้แทนที่ทุกโรงงานจะต้องเก็บสต็อกอะไหล่ซ้ำ ๆ กันก็จะช่วยให้ Inventory Cost ในการจัดเก็บอะไหล่ลดลง และ Service Level ในการซ่อมบำรุงเครื่องจักรโดยรวมเร็วขึ้นได้
- หลายปีที่ผ่านมาเกิดกรณีไฟไหม้โรงกลั่นน้ำมันซึ่งจำเป็นต้องใช้โฟมในการดับเพลิง โรงกลั่นน้ำมันแต่ละโรงจึงต้องสต็อกโฟมไว้ในปริมาณมากเพื่อรอใช้ในเหตุเพลิงไหม้ซึ่งไม่ค่อยจะเกิดขึ้นจนโฟมอาจหมดอายุการใช้งาน แต่หากเก็บโฟมไว้น้อยเกินไปก็จะไม่พอกับการใช้งาน โรงกลั่นแต่ละโรงในจังหวัดจึงแบ่งกันเก็บโฟมไว้ในปริมาณหนึ่ง และเมื่อโรงกลั่นโรงใดโรงหนึ่งเกิดเหตุเพลิงไหม้ โรงกลั่นที่เหลือก็ต้องรีบส่งโฟมที่ตนเก็บสำรองเอาไว้มาช่วยในการดับเพลิงก่อน
จากที่ผมได้เคยนิยามใน [3] ว่า สินค้าคงคลัง หมายถึง “อะไรก็ได้ที่มีการหมุนเวียน รับเข้ามา เก็บเอาไว้ เพื่อใช้หรือจ่ายออกไปในอนาคต” และสต็อกก็มิได้ปรากฏอยู่แต่เพียงในโรงงานเท่านั้น แต่ยังปรากฏในส่วนงานหรือหน่วยงานต่าง ๆ ในวงจรธุรกิจ แม้กระทั่งในชีวิตประจำวันของเรา ดังนั้นหลักการของ Partner Integration ซึ่งเน้นการแชร์ความเสี่ยงโดยการเก็บสต็อกสินค้าทั่วร่วมกันนั้น ยังสามารถใช้ในการแชร์ทรัพยากรอื่น ๆ เช่น แรงงาน อุปกรณ์ ฯลฯ ร่วมกันได้อีกด้วย เนื่องจากทรัพยากรเหล่านี้ก็มีมุมมองของความเป็นสต็อกเช่นเดียวกัน ตัวอย่างเช่น
- เมื่อเกิดอุบัติเหตุ หรือภัยธรรมชาติร้ายแรงในพื้นที่ใดพื้นที่หนึ่งซึ่งบุคลากรทางการแพทย์ หรือหน่วยบรรเทาสาธารณภัยในพื้นที่นั้น ๆ มีไม่เพียงพอ หรือเอาไม่อยู่ ก็มักมีการขอความช่วยเหลือทั้งด้านกำลังบุคลากร และเครื่องมืออุปกรณ์ต่าง ๆ จากพื้นที่ใกล้เคียงที่เป็นพันธมิตรกันมาช่วยการบรรเทาทุกข์ในสถานการณ์เฉพาะหน้าไปก่อน ซึ่งหลักการนี้สามารถใช้ได้ทั้งการรับมือกับภัยพิบัติใหญ่ ๆ ทั้งในระดับพื้นที่ ระดับประเทศ และในระดับนานาชาติซึ่งมีแนวโน้มเกิดมาก และรุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ
มักกล่าวในบทความก่อนหน้าเสมอว่าหลักการของโซ่อุปทานนั้นอยู่รอบ ๆ ตัวเราและอาจใกล้ตัวจนเราคาดไม่ถึง หลายเรื่องเป็นเรื่องเล็ก ๆ ในระดับบ้าน ๆ ในขณะที่บางเรื่องอาจใหญ่โตไปถึงเรื่องระดับนานาชาติด้วยซ้ำ เพียงแต่ว่าเรามองออกหรือไม่ว่าเรื่องต่าง ๆ เหล่านี้ก็อยู่บนหลักการพื้นฐานของการจัดการโซ่อุปทานด้วยเช่นกัน ตัวอย่างเช่น
-ในระดับบ้าน ๆ ในฤดูเกี่ยวข้าว การที่ชาวนารวมตัวกันและเวียนกันไปช่วย “ลงแขก” เกี่ยวข้าวในนาของเพื่อนชาวนาแต่ละราย ก็ถือเป็นอีกตัวอย่างของการยืมแรงงาน หรือ Partner Integration ได้เหมือนกัน
-ในระดับนานาชาติ ตั้งแต่ในอดีตจนถึงปัจจุบัน ประเทศที่มีแต่ศัตรูไม่ค่อยมีพันธมิตรก็มักจะต้องเก็บอาวุธยุทโธปกรณ์ รวมกำลังพลให้มากไว้ก่อนเพื่อเตรียมรับมือกับการกระทบกระทั่งระหว่างประเทศ หรืออาจเลยเถิดไปถึงขั้นสงครามเต็มรูปแบบซึ่งไม่ค่อยจะเกิด และรู้ว่าจะเกิดขึ้นเมื่อไร สต็อกอาวุธเหล่านั้นเมื่อเก็บไว้นาน ๆ ก็อาจล้าสมัยหรือเสื่อมสภาพไปโดยไม่ได้ถูกนำออกมาใช้จนต้องทำลายทิ้ง (หรืออาจต้องหาเหตุออกมาใช้ปฏิวัติ) ในที่สุด แต่หากประเทศเหล่านั้นไว้ใจกันจนสามารถรวมกลุ่มเป็นพันธมิตรทางการทหารกันโดยมีข้อตกลงว่าหากสมาชิกประเทศใดต้องการใช้อาวุธ หรือกำลังพล ประเทศสมาชิกที่เหลือจะต้องส่งอาวุธ และกำลังพลไปช่วยในการรบ ประเทศสมาชิกแต่ละประเทศก็จะสามารถลดค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บสต็อกอาวุธยุทโธปกรณ์ และกำลังพลไปได้อย่างมหาศาล
ข้อคิดท้ายเรื่อง
การจัดการโซ่อุปทานในระดับปฏิบัติการ (Operational Supply Chain Management) หรือโลจิสติกส์นั้นยังมุ่งเน้นด้านแลกเปลี่ยนสิ่งของเป็นหลัก (Transaction-based Supply Chain Management) ในขณะที่การจัดการโซ่อุปทานในระดับกลยุทธ์ (Strategic Supply Chain Management) จะต้องเน้นที่การสร้างสัมพันธภาพ (Relationship-based Supply Chain Management) ระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่าง ๆ ในโซ่อุปทานให้มากขึ้น หากสัมพันธภาพในระดับกลยุทธ์ดีก็จะนำมาซึ่งผลการปฏิบัติงานโลจิสติกส์ในระดับปฏิบัติการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่าง ๆ ในโซ่อุปทาน (เช่น Inventory Cost และ Service Level) ที่ดีตามไปด้วย
Partner Integration ก็เป็นอีกทางเลือกหนึ่งในการใช้สัมพันธภาพที่ดีเพื่อช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานโดยรวมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย ซึ่งหากพิจารณากันจริง ๆ แล้ว Partner Integration ในระดับกลยุทธ์นี้ก็คล้ายคลึงกับการ “โป้วสินค้า” ของคนจีน และการ “ลงแขกเกี่ยวข้าว” ของคนไทยแบบบ้าน ๆ ที่ทำกันมานานแล้ว ไม่ถึงกับเป็นนวัตกรรมที่ยิ่งใหญ่อะไร เทคนิคการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานอื่น ๆ อีกหลายอย่างก็เช่นเดียวกันเพียงแต่อยู่ที่ตัวเราว่าจะสามารถมองเห็นหลักการพื้นฐานในการจัดการสิ่งต่าง ๆ ที่อยู่รอบ ๆ ตัวเราและนำมาประยุกต์ใช้ได้ หรือไม่อย่างใด เท่านั้นเอง
บทความอ้างอิง และอ่านเพิ่มเติม
[1] อัศม์เดช วานิชชินชัย (2554). ดุลยภาพในเศรษฐศาสตร์โซ่อุปทาน. Industrial Technology Review. 17 (217). 115-118
[2] อัศม์เดช วานิชชินชัย และธวิช สุดสาคร (2553). คุณเก็บสต็อกไว้มากแค่ไหน. Industrial Technology Review. 16 (211). 115-119
[3] อัศม์เดช วานิชชินชัย (2553). มองให้เห็นเป็น Inventory (ตาดีได้ ตาร้ายเสีย). Industrial Technology Review. 16 (208). 123-126
สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.
ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด
Thailandindustrycom_official
