การบริหารงานโดยมุ่งผลสัมฤทธิ์อย่างสัมฤทธิผล (ตอนจบ) (Results Based Management (RBM))
การบริหารงานโดยมุ่งผลสัมฤทธิ์อย่างสัมฤทธิผล (ตอนจบ)
(Results Based Management (RBM))
สนั่น เถาชารี
Sanan.Tho@rmutr.ac.th
กระบวนการทางธุรกิจหลัก (Core Business Process)
จะมุ่งเน้นไปที่การวัดความพึงใจของลูกค้า (Customer Satisfaction) ซึ่งเป็นระดับความปลื้มยินดีต?อผลงานหรือคุณภาพของสินค้าที่ได?รับจากองค์กร ธุรกิจหรือองค์กรบริการ ความยืดหยุ่น (Flexibility) คือ การปรับเปลี่ยน ปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นกระบวนการก่อนการผลิต กระบวนการผลิต กระบวนการขาย กระบวนการหลังการขาย ตลอดจนโครงสร้างการบริหารงานภายในองค์กร ให้สอดคล้อง ทันกับกระแสของการแข่งขันในยุคโลกาภิวัตน์ ผลิตภาพ (Productivity) คือ อัตราส่วนของปริมาณผลิตผลที่ได้ (Output) ต่อปริมาณสิ่งที่ใส่เข้าไป (Input) ในการดำเนินการผลิตนั้น ๆ เช่น วัตถุดิบ แรงงาน เครื่องจักรและเทคโนโลยี ความชำนาญและความสนใจของบุคลากร การจัดการ สังคมและสิ่งแวดล้อม กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ ขีดความสามารถในการผลิตของปัจจัยการผลิตหน่วยหนึ่งว่าจะก่อให้เกิดผลผลิตได้เท่าใด หน่วยธุรกิจ (Business Units) จะมุ่งเน้นไปที่การวิเคราะห์ตลาด (Market) และการเงิน (Financial)
ตลาด (Market) คือ บุคคลหรือองค์กรที่มีความต้องการจะได้รับการตอบสนอง มีเงินที่จะทำการซื้อและมีความเต็มใจที่จะซื้อ แบ่งเป็น
1. ตลาดผู้บริโภค (Consumer Market) คือ ผู้ซื้อที่ซื้อสินค้าหรือบริการเพื่อการใช้สอยส่วนตัว หรือใช้ภายในครอบครัว ซึ่งถือเป็นการบริโภคขั้นสุดท้าย
2. ตลาดองค์กร (Organization Market) คือ บุคคลหรือองค์กรซึ่งซื้อสินค้าหรือบริการไปเพื่อการผลิตสินค้า การให้บริการ การดำเนินงานของกิจการ และเพื่อการขายต่อ
3. ตลาดต่างประเทศ (International Market) คือ กลุ่มลูกค้าหรือผู้ซื้อซึ่งอยู่ในต่างประเทศ ซึ่งอาจจะเป็นผู้บริโภค ผู้ผลิต ผู้ขายต่อ หรือรัฐบาลก็ได้ โดยจะใช้หลักการวิเคราะห์ส่วนผสมการตลาด (Marketing Mix: 7Ps)
Product: ผลิตภัณฑ์ คือ สิ่งที่เสนอขายโดยธุรกิจ เพื่อตอบสนองความจำเป็นหรือความต้องการของลูกค้าให้เกิดความพึงพอใจประกอบด้วยสิ่งที่สัมผัสได้และสัมผัสไม่ได้
Price: ราคา คือ จำนวนเงินหรือสิ่งอื่น ๆ ที่มีความจำเป็นต้องจ่ายเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์หรือบริการ
Place หรือ Distribution: การจัดจำหน่าย คือ โครงสร้างของช่องทางซึ่งประกอบด้วยสถาบันและกิจกรรม ใช้เพื่อเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์และบริการจากองค์กรไปยังตลาด สถาบันที่นำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาดเป้าหมายคือ สถาบันการตลาด ส่วนกิจกรรมที่ช่วยในการกระจายตัวสินค้า ประกอบด้วย การขนส่ง การคลังสินค้า และการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง
Promotion: การส่งเสริมการตลาด เป็นเครื่องมือการสื่อสารเพื่อสร้างความพึงพอใจต่อตราสินค้าหรือบริการหรือความคิด หรือต่อบุคคลใช้เพื่อจูงใจ (Persuade) ให้เกิดความต้องการ เพื่อเตือนความทรงจำ (Remind) ในผลิตภัณฑ์
People: บุคคล หรือ พนักงาน ซึ่งต้องอาศัยการคัดเลือก (Selection) การฝึกอบรม (Training) การจูงใจ (Motivation) เพื่อให้สามารถสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าได้แตกต่างเหนือคู่แข่งขัน พนักงานต้องมีความสามารถ มีทัศนคติที่ดีสามารถตอบสนองต่อลูกค้า มีความคิดริ่เริ่ม มีความสามารถในการแก้ปัญหา และสามารถสร้างค่านิยมให้กับองค์กร
Physical Evidence and Presentation: การสร้างและนำเสนอลักษณะทางกายภาพ โดยพยายามสร้างคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management (TQM)) ตัวอย่าง โรงแรมต้องพัฒนาลักษณะทางกายภาพและรูปแบบการให้บริการ เพื่อสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า (Customer-value Proposition) ไม่ว่าจะเป็นด้านความสะอาด ความรวดเร็ว หรือผลประโยชน์อื่น ๆ
Process: กระบวนการ เพื่อส่งมอบคุณภาพในการให้บริการกับลูกค้าได้รวดเร็ว และสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า
การเงิน (Financial) ส่วนมากแสดงในรูปของงบการเงิน (Financial Statement) ซึ่งเป็นรายงานข้อมูลทางการเงินที่ได้จัดทำขึ้นจากข้อมูลทางการเงินที่กิจการได้จดบันทึกไว้ในรอบระยะเวลาหนึ่ง ซึ่งสามารถแสดงให้เห็นถึงผลการดำเนินการ ฐานะการเงินหรือการเปลี่ยนแปลงฐานะการเงินของกิจการในรอบระยะเวลานั้น ๆ โดยทั่วไปงบการเงินจะประกอบด้วย
• งบดุล เป็นงบการเงินแสดงฐานะของกิจการ ณ วันสิ้นรอบระยะเวลาบัญชี (วันสิ้นงวดบัญชี) โดยจัดทำขึ้นทุก ๆ รอบระยะเวลาที่กำหนดไว้ เช่น 3 เดือน 6 เดือน 1 ปี โดยในส่วนของงบดุลนั้นจะแสดงความสัมพันธ์ของทรัพย์สิน หนี้สิน และส่วนของเจ้าของ
• งบกำไรขาดทุน เป็นงบการเงินที่แสดงผลการดำเนินงานของกิจการในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง เช่น รอบปีบัญชี โดยจะแสดงรายได้ ค่าใช้จ่าย และกำไรหรือขาดทุนสุทธิ ช่วยให้ผู้ใช้ทราบว่าผลกำไรหรือขาดทุนของกิจการนั้นมาส่วนใด เพื่อปรับปรุงการดำเนินงาน และคาดการณ์ผลการดำเนินงานในอนาคต
• งบแสดงการเปลี่ยนแปลงในส่วนของผู้ถือหุ้น เป็นงบที่แสดงข้อมูลการเปลี่ยนแปลงที่กระทบยอดจากรายการต้นงวดในส่วนของทุนเรือนหุ้น กำไรสะสม และส่วนเกินทุน มาเป็นยอดสิ้นงวดบัญชี
• งบกระแสเงินสด เป็นงบการเงินที่แสดงการเปลี่ยนแปลงเงินสดของกิจการในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง เช่น รอบปีบัญชี โดยจะแสดงการได้มาและใช้ไปของเงินสดและรายการเทียบเท่าเงินสดของ 3 กิจกรรมหลักคือ กิจกรรมดำเนินงาน กิจกรรมลงทุน และกิจกรรมจัดหาเงิน ช่วยให้ผู้ใช้สามารถประเมินสภาพคล่องของกิจการ โดยเฉพาะความสามารถในการชำระหนี้
• หมายเหตุประกอบงบการเงิน เป็นส่วนที่เป็นข้อมูลสำคัญประกอบตัวเลขในงบการเงิน ทั้งงบดุล งบกำไรขาดทุน งบแสดงการเปลี่ยนแปลงในส่วนของผู้ถือหุ้น และงบกระแสเงินสด จะว่าไปแล้วก็เป็นเหมือนส่วนที่จะขยายความ หรือให้ข้อมูลเพิ่มเติมแก่ผู้อ่านงบการเงินในส่วนที่ตัวเลขที่แสดงไว้ในงบชนิดต่าง ๆ นั้นไม่ได้ให้รายละเอียดไว้
บริษัท (Corporate) จะมุ่งเน้นไปที่การวิเคราะห์วิสัยทัศน์ (Vision) ซึ่งเป็นสภาพการณ์ที่องค์กรปรารถนาให้เกิดขึ้นในอนาคต วิสัยทัศน์ที่ดีควรมีลักษณะดังต่อไปนี้
1. เป็นข้อความที่เข้าใจง่าย แสดงให้เห็นถึงจุดมุ่งหมายและทิศทาง
2. มีความเป็นไปได้ในการบรรลุถึงภายในระยะเวลาที่กำหนด
3. สร้างแรงบันดาลใจ
4. สอดคล้องกับขนมธรรมเนียมประเพณี และวัฒนธรรมอันดีงามของสังคม
5. วัดผลสำเร็จได้
6. เป็นที่ยอมรับของผู้ที่เกี่ยวข้อง
ในการกำหนดวิสัยทัศน์นั้นจะต้องศึกษาวิเคราะห์ศักยภาพเพื่อประเมินสถานภาพการพัฒนาโดยการวิเคราะห์ SWOT ดังนี้
Strength: จุดแข็ง หมายถึง ทรัพยากรด้านต่าง ๆ ที่ได้เปรียบหรือส่วนที่เข้มแข็งภายในองค์กรที่สามารถใช้ประโยชน์ เพื่อผลักดันให้องค์กรสามารถดำเนินงานบรรลุวัตถุประสงค์และภารกิจขององค์กร
Weakness: จุดอ่อน หมายถึง ข้อเสียเปรียบ ข้อผิดพลาดในองค์กรที่เป็นข้อด้อยหรือเป็นข้อจำกัดต่าง ๆ ที่ส่งผลทำให้ไม่บรรลุวัตถุประสงค์และภารกิจขององค์กร
Opportunity: โอกาส หมายถึง สถานการณ์หรือปัจจัยที่เกิดจากสภาพแวดล้อมที่มีลักษณะเกื้อกูลต่อการบรรลุวัตถุประสงค์และภารกิจขององค์กร เช่น สภาพแวดล้อมภายนอกทั่วไป ได้แก่ ด้านเศรษฐกิจ ด้านสังคม ด้านการเมือง ด้านเทคโนโลยี สภาพแวดล้อมการดำเนินงาน ได้แก่ ด้านลูกค้า ด้านสถานภาพการแข่งขัน ด้านผู้สนับสนุนปัจจัย ด้านแรงงาน ด้านสถานการณ์นานาชาติ
Threat: อุปสรรค หมายถึง สถานการณ์หรือปัจจัยที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีลักษณะเป็นอุปสรรค ขัดขวาง หรือทำให้เกิดผลเสียหาย ผลกระทบในทางลบต่อการบริหารงานขององค์กร
การวิเคราะห์จุดแข็ง (Strength (S)) และจุดอ่อน (Weakness (W)) เป็นการการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน ส่วนการวิเคราะห์โอกาส (Opportunity (O)) และอุปสรรค (Threat (T)) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก
1. การวัดผลการปฏิบัติงานจากความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder Expectation)
Curtis and Kastner ได้พัฒนาแนวทางในการวัดผลการปฏิบัติงานขององค์กร โดยให้ความสำคัญกับมิติด้านความหลากหลายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์กร (Stakeholder) อันประกอบด้วย ผู้ถือหุ้น ลูกค้า/ผู้รับบริการ บุคลากร/พนักงาน และชุมชนหรือรัฐบาล ซึ่งแต่ละกลุ่มจะมีคุณลักษณะของความคาดหวังในเชิงผลลัพธ์จากการปฏิบัติงานขององค์กรที่แตกต่างกันไป การวัดผลการปฏิบัติงานขององค์กร จึงต้องสร้างความสมดุลระหว่างความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์กรให้มีความเหมาะสม การพัฒนาตัวบ่งชี้วัดความสำเร็จ การดำเนินงานขององค์กรจึงต้องมุ่งที่ลักษณะของความคาดหวังหรือผลประโยชน์ที่พึงส่งมอบให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย องค์ประกอบของประเด็นในการพิจารณาเพื่อกำหนดตัวบ่งชี้วัดผลความสำเร็จขององค์กร สามารถแสดงรายละเอียดดังในตารางที่ 1 ข้างล่างนี้
ตารางที่ 1 แสดงการวัดผลการปฏิบัติงานตามแนวทาง Stakeholder Expectation
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) ความสนใจ (Interest) ตัวชี้วัด (Indicators)
ผู้ถือหุ้น รางวัล (Reward)
การเจริญเติบโต (Growth)
ลูกค้า/ผู้รับบริการ คุณภาพ (Quality)
มูลค่าเพิ่ม (Value Added)
พนักงาน มาตรฐานการดำเนินชีวิต (Standard of Living)
ชุมชน/สังคม สิ่งแวดล้อม (Environment)
2. การวัดผลการปฏิบัติงานตามแนวทางการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร
The European Foundation for Quality Management (EFQM) ได้พัฒนารูปแบบและตัวบ่งชี้วัดผลการปฏิบัติงานสำหรับใช้ในการตรวจสอบคุณภาพการบริหารองค์กรตามแนวทางการบริหารจัดการคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management (TQM)) ที่เรียกว่า The EFQM Excellence Model ขึ้น ซึ่งเป็นตัวแบบที่ใช้หลักการประเมินผลองค์กรที่ครอบคุลมทั้งการประเมินความสัมพันธ์เชิงเหตุเชิงผล และความสัมพันธ์ระหว่างกันที่แสดงผลในเชิงเปรียบเทียบได้ โดยในการนี้ EFQM ได้ทำการพัฒนาแนวทางการประเมินผลงานภายใต้หลักการ RADAR Logic ซึ่งประกอบด้วยส่วนสำคัญ 4 ส่วน คือ การประเมินผลงาน (Results) การประเมินวิธีการวางแผนการปฏิบัติงาน (Approach) การประเมินวิธีการที่องค์กรดำเนินกิจกรรมให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่วางไว้ (Deployment) และการประเมินวิธีที่องค์กรใช้ในการประเมินตนเอง (Assessment and Review)
The EFQM Excellence Model ใช้กลุ่มของตัวบ่งชี้วัดผลงาน 2 กลุ่มย่อย คือ กลุ่มปัจจัยต้น (Enablers) และกลุ่มปัจจัยตาม (Results) โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้
1. กลุ่มปัจจัยต้น (Enablers) ประกอบด้วย
1.1 ภาวะผู้นำ (Leadership)
1.2 นโยบายและกลยุทธ์ (Policy and Strategy)
1.3 สมาชิกขององค์กร (People)
1.4 พันธมิตรและทรัพยากร (Partnerships and Resources)
1.5 กระบวนการทำงาน (Process)
2. กลุ่มปัจจัยตาม (Results) ประกอบด้วย
2.1 ผลที่เกิดขึ้นกับกลุ่มผู้รับบริการ (Customer Results)
2.2 ผลที่เกิดขึ้นกับสมาชิกขององค์กร (People Results)
2.3 ผลที่เกิดขึ้นกับสังคม (Society Results)
2.4 ผลการปฏิบัติงานหลัก (Key Performance Results)
การวัดผลการปฏิบัติงานตามแนวทางการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร มีรูปแบบและตัวบ่งชี้วัดผลงานดังแสดงในรูปที่ 6 ข้างล่างนี้
รูปที่ 6 แสดงการวัดผลการปฏิบัติงานตามแนวทาง The EFQM Excellence Model
การวัดผลการปฏิบัติงานขององค์กรเป็นพันธะหน้าที่ที่ผู้บริหารและองค์กรสาธารณะต้องดำเนินการ เพื่อชี้แจงให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายขององค์กรทราบถึงความสำเร็จและความล้มเหลวที่เกิดขึ้น รวมทั้งอธิบายสาเหตุสำคัญที่ทำให้เกิดสภาพการณ์ดังกล่าว เพื่อที่จะได้ช่วยให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจสามารถวินิจฉัย สั่งการ และเป็นเครื่องมือทางการบริหารสำหรับองค์กรยุคใหม่เพื่อใช้ในการปรับปรุงพัฒนากระบวนการปฏิบัติงานภายในองค์กรให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
ปัจจัยที่ส่งผลต่อความสำเร็จของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์
ปัจจัยสำคัญที่จะทำให้การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ประสบความสำเร็จอยู่ที่ความเข้าใจแนวคิด วิธีการ และประโยชน์ของวิธีการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ของเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงาน รวมถึงความรู้ ความสามารถของเจ้าหน้าที่ทุกระดับที่จะสามารถปรับตัวและสามารถทำงานภายใต้ระบบงานที่จะต้องรับผิดชอบต่อผลการปฏิบัติงาน ทั้งนี้เงื่อนไขความสำเร็จที่สำคัญมีดังต่อไปนี้
1. ผู้บริหารระดับสูงมีความเข้าใจและสนับสนุน การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์จะประสบความสำเร็จก็ต่อเมื่อผู้บริหารระดับสูงมีความเข้าใจและให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่ คือ สนับสนุนในการจัดทำระบบวัดผลการปฏิบัติงาน การใช้ข้อมูลผลการวัดผลการปฏิบัติงาน การจัดสรรงบประมาณ การสร้างแรงจูงใจเพื่อให้เจ้าหน้าที่ทำงานโดยมุ่งผลสัมฤทธิ์ รวมถึงการมอบอำนาจในการตัดสินใจเพื่อแลกเปลี่ยนกับความรับผิดชอบต่อผลการปฏิบัติงาน
1.1 การกำหนดพันธกิจ และแผนกลยุทธ์ที่ชัดเจน ผู้บริหารขององค์กรจะต้องให้ความสำคัญและเข้าไปมีส่วนร่วมในกระบวนการกำหนดพันธกิจและแผนกลยุทธ์ วัตถุประสงค์ และเป้าหมายของโครงการเพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามที่ต้องการ
1.2 การใช้ข้อมูลผลการปฏิบัติงานในการบริหาร ผู้บริหารจะต้องระลึกเสมอว่าการวัดผลไม่ได้ทำให้ผลการปฏิบัติงานดีขึ้นโดยอัตโนมัติ แต่ข้อมูลจากการวัดผลการปฏิบัติงานจะเป็นข้อมูลที่ช่วยให้ผู้บริหารสามารถปรับปรุงเกณฑ์มาตรฐานในการทำงานให้ดียิ่งขึ้น แก้ปัญหาได้ถูกต้องมากขึ้น ดังนั้นผู้บริหารจึงต้องเอาข้อมูลที่ได้มาวิเคราะห์อย่างรอบคอบเพื่อกำหนดมาตรการที่จะปรับปรุงผลการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้นต่อไป
2. การจัดระบบข้อมูลผลการปฏิบัติงาน การจัดทำระบบข้อมูลผลการปฏิบัติงานจะต้องคำนึงเสมอว่า ระบบข้อมูลนั้นสามารถที่จะแสดงถึงระดับการเปลี่ยนแปลงของผลลัพธ์สู่เป้าหมายขององค์กรได้ ซึ่งจะต้องจัดทำเพิ่มเติมขึ้นจากระบบข้อมูลเดิม ที่เน้นปัจจัยนำเข้าและกิจกรรมเพื่อให้ผู้บริหารมีข้อมูลในการตัดสินใจได้ดีขึ้น
2.1 การพัฒนาตัวบ่งชี้ การเลือกตัวบ่งชี้ที่จำเป็นต่อการให้บริการและการตัดสินใจนั้น จะต้องเลือกตัวบ่งชี้ให้ครอบคลุมความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้อง ซึ่งจะต้องพัฒนาโดยผู้ที่มีประสบการณ์ในงานด้านนั้น ๆ กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับงานนั้น ๆ ด้วย โดยตัวบ่งชี้จะมีทั้งส่วนของปัจจัยนำเข้า กิจกรรม ผลผลิต และผลลัพธ์ รวมถึงตัวบ่งชี้ที่แสดงความพึงพอใจของผู้รับบริการ แต่ควรจะให้มีตัวบ่งชี้ในจำนวนเท่าที่จำเป็น โดยคำนึงถึงความคุ้มค่าของการจัดทำและรักษาระบบข้อมูลเหล่านี้ด้วย
2.2 การวางระบบสารสนเทศเพื่อเก็บรวบรวมและประมวลผลข้อมูล ผู้พัฒนาระบบจะต้องมีความเข้าใจในเนื้อหาสาระของโครงการหรืองานที่จะวัดผลการปฏิบัติงาน โดยต้องคำนึงถึงการจัดทำรายงานผลซึ่งจะแยกเป็น 2 ส่วน คือ ส่วนที่จะรายงานเป็นช่วงเวลาตามกำหนดทุกครึ่งปีหรือหนึ่งปี เพื่อประโยชน์ในการกำหนดนโยบายและวางแผนหรือการจัดทำงบประมาณประจำปี และส่วนที่เป็นการรายงานเฉพาะกิจ ที่สามารถเรียกดูข้อมูลตัวบ่งชี้ได้ทันทีในกรณีที่เกิดปัญหาขึ้น ซึ่งความสำเร็จในการจัดทำระบบข้อมูลผลการปฏิบัติงานที่ใช้ประโยชน์ได้ จึงอยู่ที่การจัดทำข้อมูลที่สามารถสะท้อนผลงานจริง ทันเวลา และมีปริมาณข้อมูลที่เหมาะสม โดยมีค่าใช้จ่ายที่ประหยัดที่สุด
3. การพัฒนาบุคลากรและองค์กร ผู้บริหารทุกระดับถือได้ว่ามีบทบาทสำคัญในการดำเนินงานโครงการต่าง ๆ ให้บรรลุเป้าหมายภายใต้ระบบการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ ดังนั้นจึงมีความจำเป็นที่จะต้องมีการพัฒนาผู้บริหารไว้ล่วงหน้าให้สามารถปฏิบัติงานที่ต้องรับผิดชอบต่อผลสัมฤทธิ์ของงาน ภายใต้สภาวะที่มีความคล่องตัวและมีอำนาจในการบริหารเพิ่มขึ้น ผู้บริหารทุกคนจะต้องมีความรู้ในการวางแผนกลยุทธ์ การวัดผลการปฏิบัติงาน รวมถึงการใช้ข้อมูลผลการปฏิบัติงานเพื่อการตัดสินใจในการทำงานประจำวัน ในขณะเดียวกันจะต้องมีระบบการพัฒนาและฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงานให้มีความชำนาญที่หลากหลายมากขึ้น เพื่อให้มีศักยภาพที่จะสับเปลี่ยนบทบาทหน้าที่ได้ในยุคที่มีความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และเข้าใจเรื่องการวัดและการใช้ข้อมูลผลสัมฤทธิ์ในการปฏิบัติงานประจำวันด้วย โดยควรใช้กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลด้วยกลยุทธ์เชิงรุก
การบริหารงานบุคคลด้วยกลยุทธ์เชิงรุก จะเริ่มจากการประเมินสถานการณ์ ปัญหา และความพร้อมในการนำระบบหรือแนวทางการบริหารงานบุคคลใหม่ ๆ มาใช้ในองค์กร (Organizational Assessment) และเมื่อทราบถึงปัญหาที่เกิดขึ้นแล้ว ขั้นตอนต่อไปจะเป็นการวิเคราะห์และสรุปผลว่าควรจะเตรียมแผนงานหรือวิธีการอย่างไรเพื่อลดปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น โดยมีแนวทางในแต่ละหน้าที่งานเพื่อปรับเปลี่ยนรูปแบบของการบริหารงานบุคคลที่มุ่งเน้นกลยุทธ์เชิงรุก ดังมีรายละเอียดต่อไปนี้คือ
1. งานสรรหาและคัดเลือก (Recruitment and Selection) ผู้บริหารที่ดูแลรับผิดชอบด้านงานบุคคลขององค์กรจะต้องมีส่วนร่วมในการประชุมกับคณะกรรมการของบริษัท เพื่อรับทราบแนวคิด รูปแบบการดำเนินงาน รวมทั้งนโยบายหรือกลยุทธ์ของบริษัท เพราะจะได้เตรียมความพร้อมของกำลังคนให้เป็นไปในทิศทางที่องค์กรต้องการ เช่น หากบริษัทฯ กำลังจะมีโครงการก่อสร้างใหม่ ๆ เพิ่มขึ้นในปีหน้าประมาณ 10 โครงการครอบคลุมทั้งกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด ผู้บริหารหน่วยงานบุคคลต้องเริ่มคิดและวางกลยุทธ์ในการสรรหาและคัดเลือกบุคคลทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร มิใช่รอให้บริษัทฯ ประสบกับปัญหาการขาดแคลนบุคลากรก่อนแล้วจึงค่อยเริ่มการสรรหาและคัดเลือกบุคคลมาทดแทนหรือเพิ่มเติม เพราะอาจทำให้ไม่สามารถจัดสรรและคัดเลือกบุคคลได้ทันกับความต้องการของบริษัทฯ ได้
บทบาทและหน้าที่ของผู้ที่รับผิดชอบงานด้านการสรรหาและคัดเลือกบุคคลต้องเริ่มคิดแล้วว่า จะสรรหาบุคคลได้จากแหล่งไหนบ้างให้เหมาะสมกับระดับตำแหน่งงานที่ต้องการ ไม่ใช่รอให้ผู้สมัครเข้ามากรอกใบสมัครเพียงแต่อย่างเดียวเท่านั้น ซึ่งแหล่งที่จะสามารถสรรหาบุคคลได้นั้นมีมากมายหลายแหล่ง เช่น ติดประกาศหรือออกบูธที่มหาวิทยาลัยหรือตาม Job Fair ต่าง ๆ ที่จัดขึ้น ประกาศผ่านทางเว็บไซต์หรืออินทราเน็ตของบริษัท ใช้เว็บไซต์ของบริษัทภายนอก ติดต่อ Head Hunter แจกใบปลิว ติดต่อกรมแรงงาน เป็นต้น
กระบวนการคัดเลือกผู้สมัครถือว่าเป็นขั้นตอนหรือกระบวนการที่สำคัญที่สุด โดยการคัดเลือกคนเก่ง คนดีมีฝีมือเข้ามาทำงานกับองค์กร บริษัท ซึ่งต้องผ่านกระบวนการต่าง ๆ เพื่อให้ได้บุคคลที่มีบุคลิกลักษณะสอดคล้องกับความสามารถหลัก (Core Competency) และความสามารถในการทำงาน (Job Competency) ที่องค์กร บริษัทต้องการ ดังนั้นก่อนที่จะเริ่มดำเนินงานในขั้นตอนนี้ ผู้ที่รับผิดชอบงานด้านการสรรหาและคัดเลือกบุคคลต้องกำหนดก่อนว่าอะไรคือความสามารถหลักขององค์กร และอะไรคือความสามารถในงานของตำแหน่งงานนั้น ๆ พบว่าความสามารถหลักที่กำหนดขึ้นใช้สำหรับพนักงานแต่ละคน แต่ละระดับตำแหน่งงานนั้นไม่ควรเกิน 5 คุณลักษณะ ทั้งนี้การกำหนดความสามารถหลัก (Core Competency) ต้องกำหนดให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายขององค์กรที่อยากจะให้บุคลากรในองค์กรมีพฤติกรรมอย่างไรที่เหมือน ๆ กัน ตัวอย่างของความสามารถหลัก เช่น การมีจิตสำนึกของงานบริการ (Service Mind) การติดต่อสื่อสาร (Communication) ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) การทำงานเป็นทีม (Team Working) เป็นต้น
2. การบริหารประสิทธิภาพการดำเนินงาน (Performance Management) สภาพปัจจุบันองค์กร วิสาหกิจมักจะประเมินเฉพาะการประเมินผลการทำงานของพนักงานเมื่อครบรอบปี เพื่อพิจารณาว่าพนักงานมีระดับการประเมินผลเป็นอย่างไร แล้วก็นำผลการประเมินที่ได้นี้ไปปรับเงินเดือน และองค์กรบางแห่งมักจะนำผลการประเมินนี้ไปพิจารณาประกอบการจ่ายโบนัส หรือที่นิยมเรียกว่า การจ่ายโบนัสแปรผัน (Variable Bonus) อีกด้วย
แต่เนื่องจากการประเมินผลการทำงาน (Performance Appraisal) ตามแนวคิดดังกล่าวมานั้นยังไม่ได้สะท้อนให้เห็นถึงการเชื่อมโยงผลการปฏิบัติงานของบุคคลกับผลการปฏิบัติงานขององค์กร ทิศทางการทำงานต่างฝ่ายต่างทำ โดยที่พนักงานยังไม่รับรู้ถึงเป้าหมายการทำงานของหน่วยงาน และองค์กร รับรู้เพียงแต่ว่าต้องทำงานตามใบกำหนดหน้าที่งาน (Job Description) ของตำแหน่งงานที่กำหนดขึ้นมาเท่านั้น จากปัญหาดังที่ได้กล่าวมาแล้วข้างต้น จึงทำให้รูปแบบและแนวคิดของการประเมินผลการปฏิบัติงานได้เปลี่ยนแปลงไป โดยมีการเชื่อมโยงกับเป้าหมายและทิศทางการดำเนินงานขององค์กร การประเมินผลพนักงานไม่เพียงแต่รอให้ถึงช่วงเวลาประเมินเท่านั้น หน่วยงานบุคคลจะต้องเข้าใจถึงวิสัยทัศน์ (Vision) ภารกิจหรือปณิธาน (Mission) เป้าหมาย (Goals) และกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจ (Business Strategy)
ระบบการประเมินผลงานได้เปลี่ยนรูปแบบไปเป็นระบบการบริหารประสิทธิภาพการดำเนินงาน ที่ไม่ใช่แค่ชี้วัดผลงานของพนักงานในรอบปีหนึ่ง ๆ เพียงอย่างเดียวเท่านั้น การบริหารประสิทธิภาพการดำเนินงานจะต้องเริ่มต้นจากการกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) ภารกิจหรือปณิธาน (Mission) เป้าหมาย (Goals) และกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจ (Business Strategy) ขององค์กร โดยการประชาสัมพันธ์ แจ้งข่าวไปยังพนักงานเพื่อสร้างความเข้าใจและรับรู้ให้ทั่วถึงกัน องค์กรบางแห่งเข้าใจผิดคิดว่าหัวหน้างานในแต่ละสายงาน (Line Manager) แจ้งให้พนักงานรับรู้เป็นที่เรียบร้อยแล้ว และยังเชื่อได้ว่ายังมีหัวหน้างานอีกหลายคนที่ยังไม่เข้าใจถึงวิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์ธุรกิจขององค์กรอย่างชัดเจน ดังนั้นจึงเป็นหน้าที่ของหน่วยงานบุคคลที่จะต้องเป็นผู้เตรียมแผนการเพื่อสร้างความเข้าใจให้กับหัวหน้างาน และพนักงานในแต่ละสายงานให้รับรู้และเข้าใจถึงวิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์ธุรกิจขององค์กร รวมไปถึงการสร้างความเข้าใจถึงปัจจัยที่จะใช้ชี้วัดการปฏิบัติงานของพนักงาน ทั้งนี้รูปแบบหรือแนวคิดในการวัดผลการปฏิบัติงานจะเป็นการกล่าวถึงตัวชี้วัดผลงานในเชิงรูปธรรม หรือ Key Performance Indicators (KPIs) รวมทั้งแนวคิดเรื่องการวัดผลพฤติกรรมการทำงานของพนักงาน ที่เรียกว่า ความสามารถ หรือศักยภาพ หรือสมรรถนะ (Competency)
3. การจัดฝึกอบรม (Training) แนวคิดของการจัดฝึกอบรมได้เปลี่ยนรูปแบบไปจากเดิม ซึ่งเป็นการบริหารการฝึกอบรมด้วยกลยุทธ์เชิงรับเป็นกลยุทธ์เชิงรุกมากขึ้น โดยที่การบริหารการฝึกอบรมเชิงรับจะเน้นการฝึกอบรมตามความต้องการของหน่วยงาน และเมื่อหน่วยงานแจ้งความต้องการเสนอให้จัดฝึกอบรม ฝ่ายหรือแผนกฝึกอบรมที่รับผิดชอบด้านการจัดฝึกอบรมก็จะดำเนินการจัดโปรแกรมการฝึกอบรมในแต่ละครั้งในลักษณะของการฝึกอบรมภายใน (In House Training) หรือจัดส่งบุคลากรเข้ารับการฝึกอบรมในลักษณะของการฝึกอบรมภายนอก (Public Training) นอกจากนี้ยังมีหลายต่อหลายองค์กรที่จัดทำแผนฝึกอบรมประจำปีตามความจำเป็น (Need) ของหน่วยงาน โดยการจัดทำแบบสำรวจความจำเป็นในการฝึกอบรมเพื่อให้หน่วยงานต่าง ๆ เลือกโปรแกรมหรือหลักสูตรการฝึกอบรมที่เกี่ยวข้อง แล้วจึงนำเสนอให้ฝ่ายหรือแผนกฝึกอบรมสรุปและจัดทำเป็นแผนฝึกอบรมประจำปีต่อไป
การบริหารงานฝึกอบรมด้วยกลยุทธ์เชิงรุกนั้น จะไม่ใช่แค่เพียงจะจัดโปรแกรมฝึกอบรมตามความจำเป็นหรือความต้องการของหน่วยงานเท่านั้น แต่จะหมายรวมไปถึงการคิดล่วงหน้าว่าองค์กรจะต้องจัดฝึกอบรมในเรื่องใดบ้างตามความสามารถที่ต้องการ โดยต้องตอบให้ได้ก่อนว่าความสามารถหลักขององค์กรคืออะไร และอะไรคือความสามารถในการจัดบริหาร/จัดการงาน รวมถึงความสามารถเฉพาะงานของแต่ละตำแหน่งงานคืออะไร เนื่องจากการกำหนดโปรแกรมหรือหลักสูตรการฝึกอบรมจะต้องสอดคล้องกับความสามารถที่กำหนดขึ้น โดยฝ่ายหรือแผนกฝึกอบรมจะต้องเริ่มดำเนินการสำรวจสถาบันหรือวิทยากรท่านใดบ้างที่จัดโปรแกรมการฝึกอบรมตรงตามความสามารถที่กำหนดขึ้นมา และคัดเลือกสถาบันหรือวิทยากรที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสม ซึ่งวิธีนี้จะทำให้สามารถควบคุมงบประมาณและวางแผนการจัดฝึกอบรมได้ตลอดทั้งปี
นอกจากนี้การบริหารงานฝึกอบรมด้วยกลยุทธ์เชิงรุกนั้น ยังต้องสามารถบอกล่วงหน้าได้ว่า เมื่อพนักงานคนหนึ่งเข้ามาทำงานกับองค์กรจนกระทั่งพนักงานคนดังกล่าวลาออกไปจากองค์กร เขาจะต้องทราบแล้วว่าจะต้องได้รับการฝึกอบรมในหลักสูตรหรือโปรแกรมใดบ้าง ซึ่งจะเรียกการจัดอบรมดังกล่าวนี้ว่า เส้นทางหรือผังการฝึกอบรมพนักงาน (Training Roadmap) ซึ่งการจัดทำเส้นทางการฝึกอบรมนั้นจะต้องวางแผนระยะยาวประมาณ 5 ปี ว่าโปรแกรมหรือหลักสูตรที่องค์กรต้องการคืออะไร หลังจากนั้นจึงนำแผนระยะยาวมาดำเนินการเป็นรายปี
4. การพัฒนาบุคลากร (Human Development) กลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรเชิงรุกนั้นจะมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาสายอาชีพของพนักงาน (Career Development) ที่ประกอบไปด้วยการจัดทำผังความก้าวหน้าในสายอาชีพของพนักงาน (Career Path) แผนทดแทนตำแหน่งงาน (Session Plan) และการพัฒนาคนเก่ง คนดีมีฝีมือ (Talent Development) สำหรับการจัดทำผังความก้าวหน้าในสายอาชีพของพนักงานนั้นเป็นการกำหนดโอกาสหรือทิศทางที่พนักงานสามารถก้าวเดินต่อไปได้ ซึ่งจะครอบคลุมทั้งสายอาชีพในแนวดิ่ง (Vertical) ได้แก่ การเลื่อนตำแหน่งงาน (Promotion) และสายอาชีพในแนวนอน (Horizontal) ได้แก่ การโอนย้ายงาน (Transfer) ทั้งนี้การจัดทำผังความก้าวหน้าในสายอาชีพ ให้กับพนักงานจะต้องอยู่บนพื้นฐานของความสามารถของกลุ่มงาน ซึ่งจะเริ่มจากการกำหนดกลุ่มงาน (Job Family) ให้ชัดเจนก่อนว่าจะมีกี่กลุ่มงาน โดยกลุ่มงานที่กำหนดขึ้นมานั้นจะพิจารณาจากความสามารถที่เหมือนกันให้จัดอยู่ในกลุ่มงานเดียวกัน หลังจากนั้นจึงพิจารณาสายอาชีพของแต่ละตำแหน่งงานว่าจะสามารถเลื่อนตำแหน่งหรือการโอนย้ายไปยังกลุ่มงานใดได้บ้าง
ส่วนแนวคิดของการจัดทำแผนทดแทนตำแหน่งงานนั้น เป็นการหาผู้สืบทอดตำแหน่งงานในระดับบริหารหรือระดับจัดการ (Successor) โดยส่วนใหญ่จะกำหนดผู้สืบทอดตำแหน่งงานไม่เกิน 3 คน โดยการจัดลำดับว่าใครจะเป็นผู้สืบทอดตำแหน่งงานคนที่หนึ่ง สอง และสาม ทั้งนี้จะพิจารณาจากความสามารถของพนักงาน ศักยภาพและความพร้อมในการเลื่อนตำแหน่ง หลังจากนั้นจะต้องดำเนินการจัดทำแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (Individual Development Plans (IDPs)) โดยการจัดอบรมและพัฒนาผู้บริหารตามความสามารถที่ต้องการของตำแหน่งงานที่จะต้องเลื่อนตำแหน่งงานขึ้นไป
นอกจากนี้องค์กรไม่ควรแจ้งให้กับพนักงานว่าใครจะถูกคัดเลือกให้เป็นผู้สืบทอดตำแหน่งงาน เนื่องจากจะทำให้เกิดความขัดแย้งกันขึ้น ความไม่ช่วยเหลือเกื้อกูลกัน การไม่ยอมให้ข้อมูลหรือส่งข้อมูลให้ล่าช้า การให้ข้อมูลที่ผิด ๆ เพื่อว่าจะทำให้อีกฝ่ายมีผลการปฏิบัติงานที่ไม่ดี สำหรับแนวคิดของการพัฒนาคนเก่ง คนดีมีฝีมือนั้น จะมุ่งเน้นการพัฒนาคนที่มีผลการปฏิบัติงานดีเด่น กล่าวคือ เป็นคนที่มีประสิทธิภาพ (High Performance) และศักยภาพในการทำงานที่สูง (High Potential) โดยเริ่มจากการประเมินเพื่อหากลุ่มงานที่เป็นคนเก่งขององค์กรซึ่งอาจเป็นได้ทั้งในระดับผู้บริหาร หรือระดับพนักงาน ทั้งนี้การพัฒนาคนเก่ง คนดีมีฝีมือนั้นจะต้องมีการจัดทำแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล โดยจัดให้มีการฝึกอบรมและพัฒนาคนเก่งตามความสามารถที่ตำแหน่งงานนั้น ๆ ต้องการ
5. การบริหารค่าตอบแทน (Compensation) แนวโน้มของการบริหารค่าตอบแทนได้เปลี่ยนรูปแบบไป โดยเริ่มมีการประยุกต์หลักการหรือแนวคิดด้านความสามารถ และตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicators (KPIs)) มาใช้ในเรื่องการจ่ายผลตอบแทนมากขึ้น พบว่ามีหลายต่อหลายองค์กรที่ได้ปรับเงินเดือนให้พนักงานเพิ่มขึ้น (Salary Increased) โดยการผูกโยงเกรดกับช่วงคะแนนรวมที่ได้จากการประเมินผลตามระดับความสามารถที่ทำได้จริง และผลงานที่เกิดขึ้นจริงจากตัวชี้วัดผลงานหลักที่กำหนดขึ้นมา ทั้งนี้ก่อนที่จะสรุปผลคะแนนที่ได้จากการประเมินนั้น ผู้บริหารองค์กรจะต้องกำหนดก่อนว่าจะให้สัดส่วนเปอร์เซ็นต์ของการประเมินความสามารถ และสัดส่วนเปอร์เซ็นต์ของการประเมินผลจากผลการทำงานหรือผลลัพธ์ของตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่กำหนดขึ้นมา ซึ่งสัดส่วนเปอร์เซ็นต์ที่กำหนดขึ้นมานั้นจะไม่มีสูตรสำเร็จว่าอะไรควรจะเป็นเท่าไหร่ได้บ้าง ขอให้ขึ้นอยู่กับความพร้อมของแต่ละองค์กรเป็นสำคัญ
6. การจัดการแรงงานสัมพันธ์ภายในองค์กร เป็นการหาวิธีการหรือเทคนิคในการสร้าง สนับสนุน และส่งเสริมให้เกิดสัมพันธภาพที่ดีขึ้นในทีมงาน หน่วยงาน และองค์กร การบริหารแรงงานสัมพันธ์ด้วยกลยุทธ์เชิงรุกนั้น จะมิใช่แค่เพียงการจัดกิจกรรมสันทนาการต่าง ๆ ให้กับพนักงานมาสังสรรค์หรือร่วมกิจกรรมด้วย เช่น จัดกิจกรรมเลี้ยงวันเกิดให้กับพนักงานที่เกิดในช่วงเดือนเดียวกัน หรือการจัดกิจกรรมพักผ่อนประจำปีเท่านั้น แต่บทบาทของฝ่ายแผนกบริหารทรัพยากรบุคคลที่ต้องทำหน้าที่รับผิดชอบในการสร้างสัมพันธภาพที่ดีภายในองค์กรนั้น
จะต้องเป็นผู้ที่สามารถให้คำปรึกษา (Consult) แก่หัวหน้างานและพนักงานได้ในทุกระดับตำแหน่งงาน บางองค์กรจะมีการจัดตั้งเป็นคลีนิคทางด้านงานทรัพยากรบุคคล หรือจัดตั้งเป็นทีมงานให้คำปรึกษา หรือจะมีการจัดตั้งขึ้นเป็นโครงการเพื่อให้สามารถเข้าถึงพนักงาน เช่น โครงการเดินสายพบพนักงานเป็นรายบุคคล โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเปิดโอกาสให้หัวหน้างาน หรือพนักงานมาพูดคุย ขอคำปรึกษาแนะนำถึงปัญหาที่เกิดขึ้นกับผู้ให้คำปรึกษาทั้งเรื่องส่วนตัว ปัญหาในการทำงานจากตัวเนื้องานเอง จากหัวหน้างาน จากผู้ใต้บังคับบัญชา จากเพื่อนร่วมงาน หรือจากลูกค้า ซึ่งฝ่ายแผนกบริหารทรัพยากรบุคคลที่ต้องทำงานในส่วนของแรงงานสัมพันธ์นี้จะต้องสามารถให้คำปรึกษาและข้อเสนอแนะต่าง ๆ แก่พนักงานได้เป็นอย่างดี
ประโยชน์ที่องค์กร ธุรกิจได้รับจากการบริหารงานโดยเน้นผลสัมฤทธิ์
1. องค์กรมีวิธีการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่หันมามุ่งเน้นถึงวัตถุประสงค์และสัมฤทธิผลของการดำเนินงานทั้งในแง่ของผลผลิต (Output) ผลลัพธ์ (Outcome) และความคุ้มค่าของเงิน (Value for Money) รวมทั้งการพัฒนาคุณภาพและสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า และผู้รับบริการเป็นสำคัญ
2. องค์กรมีแนวทางการวัดผลการปฏิบัติงานที่ครอบคุลม 3 ประเด็นหลักคือ ความประหยัด (Economy) ความมีประสิทธิภาพ (Efficiency) และความมีประสิทธิผล (Effectiveness)
3. การดำเนินงานด้านการตลาดเป็นไปในเชิงรุก ที่มุ่งเน้นการวิเคราะห์ส่วนผสมการตลาด (Marketing Mix: 7Ps) ทำให้สามารถเข้าถึงกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย และขยายตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพ
4. สามารถตรวจสอบฐานะทางการเงินขององค์กรได้ครอบคลุมทุกประเด็นทั้งทางด้าน งบดุล งบกำไรขาดทุน งบแสดงการเปลี่ยนแปลงในส่วนของผู้ถือหุ้น และงบกระแสเงินสด
5. องค์กรมีแนวทางในการกำหนดวิสัยทัศน์ โดยศึกษาวิเคราะห์ศักยภาพเพื่อประเมินสถานภาพการพัฒนาที่อาศัยการวิเคราะห์ SWOT
6. องค์กรมีแนวทางในการวัดผลการปฏิบัติงานตามแนวทางของ Balanced Scorecard ที่ครอบคลุม 4 มิติหลัก คือ มิติด้านลูกค้า (Customers Perspective) มิติด้านกระบวนการบริหารภายในองค์กร (Internal Perspective) มิติทางการเรียนรู้ (Innovation and Learning Perspective) และมิติทางด้านการเงิน (Financial Perspective)
7. องค์กรมีแนวทางในการวัดผลการปฏิบัติงานโดยให้ความสำคัญกับมิติด้านความหลากหลายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์กร (Stakeholder) อันประกอบด้วย ผู้ถือหุ้น ลูกค้า/ผู้รับบริการ บุคลากร/พนักงาน และชุมชนหรือรัฐบาล
8. ผลการปฏิบัติงานขององค์กรจะเป็นข้อมูลที่ช่วยให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจสามารถวินิจฉัย สั่งการในการปรับปรุงพัฒนากระบวนการปฏิบัติงานภายในองค์กรให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
9. ทำให้องค์กรมีมาตรฐานในการกำหนด เลื่อนขั้น ตำแหน่ง เงินเดือน เงินโบนัส ตลอดจนสวัสดิการต่าง ๆ
10. ทำให้พนักงาน บุคลากรยอมรับในสถานภาพตำแหน่งที่แตกต่างกันภายในองค์กร อันเนื่องมาจากการยอมรับมาตรฐานในการกำหนดอัตราค่าตอบแทน ซึ่งขึ้นอยู่กับความสามารถในการทำงานของแต่ละบุคคลเป็นสำคัญ
11. ทำให้พนักงาน บุคลากรในองค์กรทำงานโดยใช้สติปัญญา ความรู้ ความสามารถอย่างเต็มที่ และได้รับค่าตอบแทนอย่างคุ้มค่า
12. ช่วยลดปัญหาการประจบ สอพลอเพื่อแลกกับการเลื่อนขั้นตำแหน่ง เงินเดือน โบนัสของพนักงานในองค์กร
13. ทำให้การปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลในองค์กร มีดัชนีชี้วัดการปฏิบัติงาน ซึ่งแสดงถึงผลงานที่เกิดขึ้นจริง
14. การดำเนินงานขององค์กรสัมฤทธิผลตามเป้าหมายที่ได้วางเอาไว้อย่างมีประสิทธิภาพ
15. องค์กร ธุรกิจมีศักยภาพในการแข่งขันในกระแสโลกาภิวัฒน์ได้อย่างต่อเนื่อง
เอกสารอ้างอิง
1. สนั่น เถาชารี (2551) กลยุทธ์การบริหารค่าตอบแทน (Compensation Management) Industrial Technology Review, 14(180), 151-158
2. สนั่น เถาชารี (2552) กลยุทธ์การบริหารผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (Performance Management) Industrial Technology Review, 15 (189), 140-144
3. สนั่น เถาชารี (2551) การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศกับกลยุทธ์ธุรกิจ Industrial Technology Review, 13 (174), 149-155
4. สนั่น เถาชารี (2552) กลยุทธ์การบริหารความสามารถประจำตำแหน่งงาน (Job Competency) Industrial Technology Review, 15 (191), 140-147
5. สนั่น เถาชารี (2552) กลยุทธ์การบริหารสมรรถนะความสามารถในการทำงานรายบุคคล Industrial technology review), 15 (196), 141-150
6. สนั่น เถาชารี (2551) กลยุทธ์การฝึกอบรมบุคลากรให้ได้ผล, เทคนิค เครื่องกล ไฟฟ้า อุตสาหการ, 25 (288), 136-144
7. สนั่น เถาชารี (2550) การคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน เรื่องที่ว่าง่าย (แต่) ไม่ง่ายอย่างที่คิด, Industrial Technology Review, 13 (169), 137-145
8.http://www.pangpond.co.th/index.php?mu_code=article&id=4a812d8a6bb28&groupid=4a7c7a3418116
9. http://th.wikipedia.org/wiki/
10. http://isc.ru.ac.th/data/ED0003477.doc
11. http://www.hrcenter.co.th/
13. http://www.siamhrm.com/
14. http://learners.in.th/blog/monters/221875
15. http://guru.google.co.th/guru/thread?tid=5ac326983a9faecb
16. http://www.readypremium.com/ecommerce/piyawat/ArticleDisplay.asp?urlid=130
17. http://gotoknow.org/blog/qual/189885
18. http://www.ie.eng.chula.ac.th/forums-2007/question.php?question_id=Q20090726021956
19. http://202.143.168.214/uttvc/Web%20based%20Instruction%202550/delivery.html
20. http://cyberclass.msu.ac.th/cyberclass/cyberclass-uploads/libs/document/unit01_6b47.ppt
21.http://library.cmu.ac.th/faculty/econ/index.php?option=com_content&task=view&id=382&Itemid=521
สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.
ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด
Thailandindustrycom_official
