พัฒนาบุคลากรด้วยการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment)
สนั่น เถาชารี

การเพิ่มคุณค่าในงานเป็นเครื่องมือหนึ่งในการพัฒนาศักยภาพของพนักงานที่มีพื้นฐานสำคัญมาจากแนวคิดเกี่ยวกับความพึงพอใจในงาน (Job Satisfaction) โดยมุ่งเน้นไปที่คุณลักษณะของงาน (Job Characteristics Model) ซึ่งเป็นกรอบแนวคิดพื้นฐานที่สำคัญของการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment) ดังนั้นแนวคิดของเครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วยการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment) จึงเป็นกิจกรรมด้านการบริหารจัดการที่เน้นการออกแบบลักษณะงานที่แตกต่างจากเดิมที่เคยปฏิบัติ ซึ่งแบบจำลองคุณลักษณะงานว่าเป็นวิธีการเพิ่มคุณค่างานมีพื้นฐานมาจากการพิจารณาสภาวะทางจิตวิทยา (Psychological States) 3 ประการที่สำคัญ ซึ่งจะมีผลต่อแรงจูงใจในการทำงาน ดังแสดงในรูปที่ 1 ด้านล่างนี้

รูปที่ 1 แบบจำลองคุณลักษณะงาน

สภาวะทางจิตวิทยา (Psychological States) ทั้ง 3 สภาวะมีความหมายดังต่อไปนี้
1. ประสบการณ์รับรู้ว่างานนั้นมีความหมาย (Experienced Meaningfulness of Work) บุคคลจะต้องรับรู้ว่างานของตนเป็นสิ่งที่มีค่าและมีความสำคัญตามค่านิยมของแต่ละบุคคล
2. ประสบการณ์รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของงาน (Experienced Responsibility for Work Outcomes) บุคคลจะต้องเชื่อว่าตนเองเป็นผู้ที่มีความสามารถที่จะก่อให้เกิดผลลัพธ์ต่าง ๆ จากความพยายามของตนเอง
3. การรู้ผลการกระทำ (Knowledge of Results) บุคคลจะต้องสามารถที่จะตีความผลการปฏิบัติงานของตนว่าเป็นสิ่งที่พึงพอใจ หรือไม่พึงพอใจ

เมื่อบุคคลมีสภาวะทางจิตวิทยา (Psychological States) ทั้ง 3 สภาวะข้างต้นจากการทำงานแล้ว จะเกิดผลดังต่อไปนี้คือ
1. แรงจูงใจภายในสูงขึ้น (High Internal Work Motivation)
2. ผลงานมีคุณภาพสูงขึ้น (High Quality Work Performance)
3. ความพอใจในงานสูงขึ้น (High Satisfaction with the Work)
4. การขาดงานและการออกจากงานลดลง (Low Absenteeism and Turnover)

การที่สภาวะทางจิตวิทยา (Psychological States) ทั้ง 3 สภาวะจะเกิดขึ้นได้ ต้องอาศัยคุณลักษณะเฉพาะของงาน (Core Job Dimensions) ซึ่งประกอบไปด้วย 5 มิติคือ
1. ความชำนาญในหลาย ๆ ทาง (Skill Variety) คือ ผู้บริหารต้องสร้างความหลากหลายให้มากขึ้นในงาน เพื่อให้พนักงานเกิดการฝึกฝนและนำความสามารถที่มีอยู่มาใช้ในการปฏิบัติงาน เพิ่มทักษะและช่วยให้งานมีความท้าทาย ลดความเบื่อหน่ายในงานได้

2. เอกลักษณ์ของงาน (Task Identity) คือ ให้พนักงานปฏิบัติงานตั้งแต่ต้นจนจบ จะช่วยให้สามารถสังเกตและประเมินผลงานออกมาได้ทันที ทำให้พนักงานเกิดความภาคภูมิใจในผลงานที่ตนเองทำเสร็จสมบูรณ์

3. ความสำคัญของงาน (Task Significance) คือ การกระตุ้นให้พนักงานเห็นว่างานมีความสำคัญ มีคุณค่า ซึ่งตัวงานจะทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น ช่วยให้พนักงานเห็นความสำคัญของตนเอง

4. ความเป็นอิสระในงาน (Autonomy) คือ ผู้บริหารต้องให้อิสระในการทำงาน โดยให้พนักงานสามารถเลือกและตัดสินใจวิธีการปฏิบัติงานได้ เพราะการควบคุมงานของผู้บริหารทำให้ไม่มีอิสระจะทำให้พนักงานเกิดความเบื่อหน่ายในงานได้

5. การให้ข้อมูลป้อนกลับผลการปฏิบัติงาน (Feedback) คือ ผู้บริหารต้องให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถรับรู้และเข้าใจผลการปฏิบัติงานของตนโดยตรงว่ามีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากน้อยเพียงใด เมื่อได้รับข้อมูลผลการปฏิบัติงานแล้ว ผลการประเมินจะช่วยกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจในการทำงาน การให้ข้อมูลป้อนกลับผลการปฏิบัติงาน (Feedback) เป็นกระบวนการหรือเครื่องมือการพัฒนาพนักงานอย่างหนึ่งที่เกิดขึ้นจากการรับฟังข้อมูลต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการทำงานหรือเรื่องทั่ว ๆ ไปที่เกิดขึ้นของตัวบุคคลหรือกลุ่มคน พบว่าการให้ข้อมูลป้อนกลับนั้นสามารถทำได้ตลอดทั้งปี

รวมถึงในช่วงหลังการประเมินผลการปฏิบัติงานด้วย ซึ่งจะเรียกผู้ที่ให้ข้อมูลว่า “ผู้ส่งสาร” หรือ “ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับ” และจะเรียกผู้ที่รับฟังข้อมูลว่า “ผู้รับสาร” หรือ “ผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับ” การให้ข้อมูลป้อนกลับนั้นสามารถเกิดขึ้นได้ในสถานการณ์ที่ไม่เป็นทางการ (Informal Feedback) ซึ่งผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับสามารถพูดคุยกับผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับในเวลาใดก็ได้ เกิดขึ้นได้ตลอดเวลา

ถือว่าเป็นการสื่อสารสองทางระหว่างหัวหน้างานและพนักงาน เช่น หัวหน้างานคุยกับพนักงานถึงปัญหาที่เกิดขึ้นจากการทำงาน หรือพนักงานมาขอคำปรึกษาเรื่องส่วนตัวจากหัวหน้างานเป็นต้น และการให้ข้อมูลป้อนกลับอาจเกิดขึ้นได้ใน สถานการณ์ที่เป็นทางการ (Formal Feedback) ซึ่งถูกจัดขึ้นภายในช่วงระยะเวลาที่กำหนด เช่น หลังจากการประเมินเสร็จสิ้น ส่วนใหญ่จะจัดขึ้นปีละหนึ่งหรือสองครั้ง เพื่อแจ้งผลการปฏิบัติงานว่าผลงานของพนักงานเป็นไปตาม เกินกว่า หรือ ต่ำกว่ามาตรฐานที่กำหนดไว้หรือไม่

ขั้นตอนการให้ข้อมูลป้อนกลับผลการปฏิบัติงาน (Feedback) การให้ข้อมูลป้อนกลับอย่างมีประสิทธิภาพนั้น ผู้บังคับบัญชาหรือผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับจะต้องปฏิบัติตามขั้นตอน ดังต่อไปนี้คือ

ขั้นตอนที่ 1 ก่อนการให้ข้อมูลป้อนกลับ ผู้บังคับบัญชาจะต้องเตรียมประเด็นหรือหัวข้อที่ต้องการให้ข้อมูลป้อนกลับก่อนที่จะเข้าไปพูดคุยกับพนักงาน โดยตรวจสอบถึงผลการปฏิบัติงานของพนักงานว่าเป็นไปตาม เกินกว่า หรือต่ำกว่ามาตรฐาน รวมถึงเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับงานที่ต้องติดตามความคืบหน้า หรือเรื่องอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานเพื่อนำข้อมูลต่าง ๆ เหล่านี้มาใช้ประกอบในระหว่างการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงาน นอกจากนี้ผู้บังคับบัญชาจะต้องเตรียมหาสถานที่และกำหนดช่วงเวลาที่เหมาะสมในการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงานแต่ละคนด้วย

ขั้นตอนที่ 2 การให้ข้อมูลป้อนกลับ เทคนิคและวิธีการให้ข้อมูลป้อนกลับที่ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับพึงปฏิบัติควรเป็นไปตามหลัก S-M-A-R-T โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้

Specify ควรให้ข้อมูลป้อนกลับแบบเฉพาะเจาะจงว่าจะพูดคุยถึงเรื่องอะไร ถ้าเป็นเรื่องงานควรกำหนดกิจกรรมหรือลักษณะงานที่ชัดเจน เช่น จะพูดถึงเป้ายอดขาย หรือผลของการจัดสัมมนาที่ผ่านมา หรือความสามารถที่อยากให้พนักงานปรับปรุงตนเอง เป็นต้น และถ้าเป็นไปได้หากสามารถอ้างอิงถึงพฤติกรรมหรือเหตุการณ์ที่เฉพาะเจาะจงที่เกิดขึ้นได้ ย่อมจะทำให้ผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับเข้าใจและเห็นภาพอย่างชัดเจน

Motivating People ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับควรมีความสามารถในการชักจูง และโน้มน้าวจูงใจให้ผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับเชื่อและเห็นด้วยในสิ่งที่ตนพูด ทั้งนี้ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับเองควรมีทักษะของการวิเคราะห์ลักษณะหรือพฤติกรรมของผู้ฟังว่ามีปฏิกิริยาเช่นไรในขณะที่กำลังรับฟังข้อมูลป้อนกลับอยู่ ถ้าผู้ฟังยิ่งดูสลดหดหู่และไม่สามารถยอมรับความจริงนั้นได้ ควรปรับเปลี่ยนวิธีการพูด โดยการยกเรื่องที่ผู้ฟังรู้สึกประทับใจหรือมีความรู้สึกดี ๆ ในสิ่งนั้น เพื่อที่จะทำให้ผู้ฟังมีกำลังใจและอยากรับฟังในสิ่งที่กำลังจะพูดต่อไป

 Achievement ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับต้องชี้แจงเป้าหมายหรือผลสำเร็จที่อยากให้เกิดขึ้นภายหลังจากการให้ข้อมูลป้อนกลับ มิใช่เป็นการพูดลอย ๆ หรืออยากให้มีคนรับฟังหรือเพื่อเป็นการระบายอารมณ์ ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับควรจะบอกให้ผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับเข้าใจได้ว่าอะไรคือสิ่งที่ผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับจะได้รับหรือจะต้องปฏิบัติต่อไป รวมถึงการกระตุ้นและสร้างพลังใจให้เกิดความเชื่อมั่นว่าผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับสามารถปฏิบัติตามข้อเสนอแนะจากผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับได้อย่างแน่นอน

Reality ข้อมูลที่หยิบยกขึ้นมาในระหว่างที่กำลังให้ข้อมูลป้อนกลับอยู่นั้นควรจะเป็นข้อมูลที่ถูกต้อง เป็นความจริง มิใช่แต่งขึ้นเองหรือคาดเดาเอาเอง หรือพูดเกินความเป็นจริงไปทั้ง ๆ ที่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นไม่ได้ร้ายแรงอย่างที่คิดไว้ นอกจากนี้ข้อมูลป้อนกลับที่ให้นั้นควรเป็นเรื่องที่ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับสามารถทำได้จริง มีความรู้และความสามารถเพียงพอที่จะทำในสิ่งที่ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับเสนอแนะ

Tolerance บ่อยครั้งที่ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับต้องอดทนต่อพฤติกรรม สีหน้าหรือการแสดงออกด้วยท่าทีที่ต่อต้านหรือไม่เห็นด้วยจากผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับ ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับที่ดีควรอดทนและเปิดใจพร้อมที่จะรับฟังเหตุการณ์ ปัญหาและอุปสรรคต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น ซึ่งในบางช่วงเวลาผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับจะต้องเปลี่ยนบทบาทมาเป็นผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับเพื่อค้นหาว่าอะไรคือสาเหตุของปัญหา และจะต้องแก้ไขปัญหานั้นได้อย่างไร

ขั้นตอนที่ 3 ติดตามและประเมินผลการให้ข้อมูลป้อนกลับ ซึ่งผู้บังคับบัญชาจะต้องสังเกตพฤติกรรมการทำงานและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นของพนักงานแต่ละคนเพื่อประเมินว่าพนักงานสามารถทำงานได้ตามมาตรฐานหรือความคาดหวังที่กำหนดไว้ได้หรือไม่ รวมถึงการกำหนดช่วงเวลานัดหมายที่จะพูดคุยเพื่อติดตามผลการทำงานและการพัฒนาตนเองภายหลังจากที่รับฟังข้อมูลป้อนกลับแล้ว

การให้ข้อมูลป้อนกลับเป็นเครื่องมือการพัฒนาบุคลากรที่นำไปใช้ได้กับพนักงานทุกคน ทุกระดับ ผู้บังคับบัญชาสามารถนำมาใช้ในทุกสถานการณ์ ทั้งที่เป็นสถานการณ์ที่เป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ แต่ก่อนที่จะให้ข้อมูลป้อนกลับนั้น ผู้บังคับบัญชาต้องพิจารณาว่าให้ข้อมูลป้อนกลับกับใคร และนำรูปแบบการให้ข้อมูลป้อนกลับมาใช้ได้อย่างเหมาะสม

 เช่น พนักงานระดับปฏิบัติการ เมื่อให้ข้อมูลป้อนกลับนอกจากจะแจ้งว่าทำงานถูกต้องหรือไม่นั้น ผู้บังคับบัญชาต้องบอกแนวทาง หรือวิธีที่ดำเนินการต่อไปอย่างละเอียดด้วย หรือกรณีพนักงานที่มีประสบการณ์ทำงานในองค์กรพอสมควรแล้ว ผู้บังคับบัญชาสามารถแนะแนวทางแก้ไขปัญหาเบื้องต้น และให้พนักงานไปศึกษาเพิ่มเติมด้วยตนเอง เป็นต้น

อิทธิพลจากคุณลักษณะงาน จะส่งผลไปยังสภาวะทางจิตใจทั้งสาม และสภาวะทางจิตจะส่งผลต่อความพึงพอใจ และแรงจูงใจในการทำงาน นอกจากนั้นยังได้นำแนวความคิดเรื่องคุณลักษณะของงานไปสร้างแบบสำรวจเพื่อการวินิจฉัยงาน (Job Diagnostic Survey) แบบสำรวจจะใช้วัดระดับความมากน้อย (Degree) ของคุณลักษณะงานในแต่ละมิติ และค่าที่วัดได้จะนำไปคำนวณเป็นค่าคะแนนศักยภาพของแรงจูงใจ (Motivating Potential Score: MPS) ซึ่งสามารถเขียนเป็นสูตรได้ ดังภาพที่ 2 ข้างล่างนี้
  

รูปที่ 2 สูตรคำนวณคะแนนศักยภาพของแรงจูงใจ
 
จากสูตรคะแนนศักยภาพการจูงใจมีค่าเท่ากับ ค่าเฉลี่ยความชำนาญในหลาย ๆ ทางเอกลักษณะของงาน และความสำคัญของงาน คูณกับความมีอิสระในงาน และคูณกับข้อมูลป้อนกลับผลการปฏิบัติงาน ดังนั้น ถ้าคะแนนความมีอิสระในงานหรือข้อมูลป้อนกลับผลการปฏิบัติงานต่ำจะทำให้คะแนนศักยภาพการจูงใจต่ำมาก แต่ถ้าคะแนนคุณลักษณะของงานทั้ง 3 ที่ส่งเสริมให้เกิดการรับรู้ในคุณค่าของงานจะต่างกัน เนื่องจากถ้าคุณลักษณะใดคุณลักษณะหนึ่งหรือ 2 คุณลักษณะใน 3 คุณลักษณะนี้ต่ำ คุณลักษณะอื่นที่เหลือสามารถก่อให้เกิดการรับรู้ในคุณค่าของงานแทนได้ ดังนั้นศักยภาพการจูงใจในงานจะไม่ต่ำมากถ้าคะแนนหนึ่งหรือสองคุณลักษณะงานที่ส่งเสริมให้เกิดการรับรู้คุณค่าของงานต่ำ

เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์หลัก ของการออกแบบงานในลักษณะของการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment) คือ

1. Renewal การทำให้เกิดความแปลกใหม่ ไม่ให้พนักงานเกิดความเบื่อหน่าย โดยการเปลี่ยนแปลง ลักษณะงาน บุคคลที่จะต้องติดต่อประสานงานด้วย เปลี่ยนมุมมองหรือความคิดจากงานเดิม

2. Exploration การพัฒนาและการแสวงหาทักษะความชำนาญที่มากขึ้น พัฒนาสัมพันธภาพที่เกิดขึ้นจากการทำงานใหม่ ๆ

3. Specialization การชำนาญในงานเป็นพิเศษ ก่อให้เกิดความสามารถในการบริหารจัดการงานนั้นที่ลึกขึ้น ยากและท้าทายมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ถึงแม้ว่าการออกแบบงานในลักษณะของการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment) จะมีประโยชน์กับพนักงาน แต่มีพนักงานบางกลุ่มที่ต่อต้าน ปฏิเสธไม่ยอมรับงานที่ต้องเพิ่มมากขึ้น พวกเขาจะมองว่าเป็นการสูญเสียเวลาที่จะต้องบริหารจัดการงานที่เพิ่มมากขึ้น ดังนั้นหากผู้บังคับบัญชาต้องการที่จะมอบหมายงานให้พนักงานยากและท้าทายขึ้น ผู้บังคับบัญชาจะต้องชี้แจงวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน (Clarity) เชื่อมโยงกับความก้าวหน้าและเป้าหมายในอาชีพ

โดยให้คำแนะนำ/กรอบแนวทางปฏิบัติ ทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงแก่พนักงานในการบริหารจัดการกับงานที่เพิ่มมากขึ้น (Introduction) เพื่อช่วยสร้างความมั่นใจในตัวพนักงานว่าพวกเขาสามารถบริหารงานที่ก่อให้เกิดมูลค่าในงาน (Job Value Added) ที่มากขึ้นและยากกว่าเดิมได้ พบว่าเครื่องมือการออกแบบงานที่เน้นการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment) จึงเหมาะสมกับการเตรียมความพร้อมในเส้นทางสายอาชีพ (Career Path) ให้กับพนักงาน เพื่อช่วยเตรียมพนักงานให้สามารถรับผิดชอบงานที่เพิ่มขึ้นในตำแหน่งงานที่สูงขึ้น

เส้นทางสายอาชีพ (Career Path) เป็นเส้นทางความก้าวหน?าในการทํางานซึ่งบุคลากรจะสามารถก้าวหน้าได้ภายในองค์กร เส้นทางสายอาชีพจะแสดงให้เห็นถึงแนวทางการเลื่อนต่ำแหน?งจากระดับล?างสุดไปจนถึงสูงสุด เช?น การเลื่อนตําแหน?ง จากพนักงานการตลาดไปจนถึงระดับผู?จัดการฝ่ายการตลาด เป?นต?น เส?นทางสายอาชีพเป?นสิ่งที่ช?วยสร?างเป?าหมายและแรงจูงใจในด?านความก้าวหน้าให?กับพนักงาน

ปัจจัยประกอบการพิจารณาออกแบบเส้นทางสายอาชีพ
1. ลําดับขั้นของงาน หรือ ตําแหน่งงาน (Position) เป็นสิ่งที่บ่งบอกระดับความก้าวหน้าในอาชีพ ตําแหน่งที่สูงขึ้นจะแสดงถึงความก้าวหน้าและความสําเร็จอีกระดับจากการทํางานอาชีพนั้น ๆ
2. เป้าหมายของงาน (Target Job) เป็นนสิ่งที่บ่งบอกว่าต้องทํางานให้ได้ตามเกณฑ์เท่าใด จึงจะได้ก้าวไปยังตำแหน่งงานที่สูงขึ้น แต่ละองค์กรอาจมีหลักเกณฑ์ที่ไม่เหมือนกันในการชี้วัดเป้าหมาย เช้น อาจจะใช้จํานวนปีหรืออายุการทํางานเป็นเกณฑ์นอกจากนี้ยังอาจใช้ปริมาณงานที่ทํา คุณภาพงานที่ทํา หรืออาจนํามาใช้ประกอบกันทั้งหมดก็ได้ เช่น บริษัท ก กําหนดว่าพนักงานที่ทํางานมาเกิน 5 ปีจะได้รับการเลื่อนตาแหน่งเป็นหัวหน้าแผนก เป็นต้น

3. ขอบเขตของหน้าที่ (Functional Area) ในเส?นทางสายอาชีพจะต?องมีการระบุขอบเขตความรับผิดชอบของการทํางานในแต่ละระดับเอาไว้ด้วย เพื่อให้พนักงานได้ทราบถึงหน้าที่ และขอบเขตของงานที่จะต้องทำภายใต้ตําแหน่งงานนั้น ๆ ข้อควรพิจารณาในการนำเทคนิคการออกแบบเส้นทางสายอาชีพไปประยุกต์ใช้ในองค์กรธุรกิจ แต่ละองค์กร ธุรกิจจะออกแบบเส้นทางสายอาชีพของตนเอง อย่างไร ต้องพิจารณาอย่างละเอียดรอบคอบในหลาย ๆ ด้าน ทั้งระยะเวลา ตําแหน่งงาน และผลตอบแทน ถ้าระยะเวลาในแต่ละลําดับขั้นนานเกินไป  ตําแหน่งงานมีน้อยเกินไป หรือผลตอบแทนต่ำเกินไป ไม่สมกับการรอคอยและความรับผิดชอบที่เพิ่มสูงขึ้น

สิ่งเหล่านี้ล้วนแล้วแต่มีผลกับความตั้งใจมุ่งมั่นในการทํางานและอัตราการลาออกของพนักงาน องค์กรธุรกิจที่มีเส้นทางสายอาชีพชัดเจนและเหมาะสมจะทําให้พนักงานมีแรงจูงใจในการทํางานเพิ่มมากขึ้น  อันจะส่งผลดีกับผลการประกอบการขององค์กรธุรกิจอย่างมากด้วย เส้นสายอาชีพในงานไม่ จําเป็นต้องโยกย้ายในระดับสูงขึ้นเท่านั้น อาจรวมถึงการโยกย้ายในระดับเดียวกัน (Horizontal)  เช่น การโอนย้ายหัวหน้าแผนกการตลาดมาเป็นหัวหน้าแผนกจัดซื้อ เพื่อเป็นการเพิ่มเติมความรู้ ในการทํางานให้กว้างขวางมากขึ้น

และเป็นการเตรียมตัวก่อนที่จะก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารระดับสูง ซึ่งจําเป็นต้องมีความรู้ความเข้าใจในงานด้านอื่น ๆ ภายในองค์กรด้วย นอกจากนี้ยังอาจมีการโยกย้ายลงข้างล้าง แต่จะกระทําเมื่อมีความจําเป็นเท่านั้น เพราะการลดตําแหน่งเป็นการทําลายขวัญและกําลังใจของพนักงาน และอาจทําให้พนักงานมีปัญหาในการทางาน หรืออาจทำให้ตัดสนใจลาออกจากหน่วยงานในที่สุด
    

เอกสารอ้างอิง
 1. http://www.peoplevalue.co.th/index.php?lay=show&ac=article&Id=539105341&Ntype=33
 2. http://www.oknation.net/blog/knowledge09/2009/08/12/entry-1
   3. สนั่น เถาชารี. (2552). การควบคุมงานด้านการบริหารบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพ. Industrial Technology Review, 15 (200), 139-148.
4. สนั่น เถาชารี. (2552).เทคนิคการจัดการทำใบพรรณนางาน (Job Description) อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อประสิทธิผลขององค์กรธุรกิจ. Industrial Technology Review, 15 (195), 135-145.
5. สนั่น เถาชารี. (2552). กลยุทธ์การบริหารความสามารถประจำตำแหน่งงาน (Job Competency). Industrial Technology Review, 15 (191), 140-147.
6. สนั่น เถาชารี. (2554). การพัฒนาสายความก้าวหน้าในงาน (Career Development) ตอนที่ 1. Industrial Technology Review, 17(217), 213-217.
7. สนั่น เถาชารี. (2554). การพัฒนาสายความก้าวหน้าในงาน (Career Development) ตอนจบ. Industrial Technology Review, 17(218), 113-118.
8. สนั่น เถาชารี. (2554). การจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานเชิงกลยุทธ์. Industrial Technology Review, 17(216), 110-118 
9. สนั่น เถาชารี. (2554). การบริหารโดยการตั้งวัตถุประสงค์ (Management by Objective: MBO). Industrial Technology Review, 17(219), 108-115.