ความสูญเปล่า เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นกับทุกองค์กร โดยเฉพาะการดำเนินงานที่แฝงในรูปของเสีย ความล่าช้า และงานที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มหรือผลกำไร
โกศล ดีศีลธรรม
เนื่องจากความสูญเปล่า (Waste) เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นกับทุกองค์กร โดยเฉพาะการดำเนินงานที่แฝงในรูปของเสีย ความล่าช้า และงานที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มหรือผลกำไรให้กับธุรกิจ ทำให้ผู้ประกอบการมุ่งเพิ่มคุณค่าจากการใช้ทรัพยากร เช่น วัสดุ แรงงาน พื้นที่ เป็นต้น โดยเฉพาะภาคการผลิตที่สร้างผลิตภาพด้วยการลดความสูญเปล่ากระบวนการและปรับปรุงการไหลของงานให้เกิดความต่อเนื่อง
ดังนั้นการจำแนกความสูญเปล่าได้สนับสนุนการพัฒนาผลิตภาพที่มุ่งเพิ่มคุณค่าการใช้ปัจจัยทรัพยากรการผลิต โดยทั่วไปองค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศจะต้องดำเนินการขจัดความสูญเปล่าเพื่อบรรลุเป้าหมาย ดังนี้
o การมุ่งผลิตหรือให้บริการในสิ่งที่ลูกค้าต้องการ
o การส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าภายในเวลาที่ทันกับความต้องการ
o การผลิตสินค้าและการให้บริการด้วยคุณภาพที่เป็นเลิศ
o ผลิตสินค้าที่สอดคล้องกับข้อกำหนดและความต้องการอันหลากหลายของลูกค้า
o การมุ่งลดความสูญเปล่าการดำเนินงานเพื่อสร้างผลิตภาพสูงสุด
o มุ่งผลิตตามวิธีการที่เหมาะสมซึ่งถูกพัฒนาขึ้นจากบุคลากรขององค์กร
ปัจจัยสร้างผลิตผล
ด้วยสภาวะการแข่งขันในยุคไร้พรมแดนแห่งศตวรรษใหม่นี้ ได้ผลักดันให้องค์กรธุรกิจพัฒนาศักยภาพเพื่อให้องค์กรอยู่รอดและสามารถแข่งขันได้อย่างยั่งยืน แนวคิดลีน (Lean Thinking) จึงมีบทบาทสนับสนุนสู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศ โดยเป้าหมายสูงตามแนวคิดลีนได้มุ่งสู่ความเป็นเลิศระดับ "World Class"
ด้วยสภาวะการแข่งขันในยุคไร้พรมแดนแห่งศตวรรษใหม่นี้ ได้ผลักดันให้องค์กรธุรกิจพัฒนาศักยภาพเพื่อให้องค์กรอยู่รอดและสามารถแข่งขันได้อย่างยั่งยืน แนวคิดลีน (Lean Thinking) จึงมีบทบาทสนับสนุนสู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศ โดยเป้าหมายสูงตามแนวคิดลีนได้มุ่งสู่ความเป็นเลิศระดับ "World Class"แนวคิดลีนได้มีจุดกำเนิดและพัฒนาการอันยาวนานตั้งแต่ช่วงปลายศตวรรษที่ 18 โดย Eli Whitney ได้พัฒนาแนวคิดการทดแทนชิ้นส่วน (Interchangeable Parts) แต่แนวคิดดังกล่าวไม่ได้เรียกว่า ลีน จวบจนกระทั่งช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สองยุติลงจึงได้มีผู้ปฏิรูประบบการผลิต นั่นคือ Eiji Toyoda และ Taiichi Ohno แห่ง Toyota Motor ในทศวรรษ 1950
โดยเน้นการลดต้นทุนและสร้างความหลากหลายในผลิตภัณฑ์ให้รองรับกับความเปลี่ยนแปลงของตลาดและลดข้อจำกัดทรัพยากรการผลิต โดยเฉพาะการมุ่งลดความสูญเปล่าจากการใช้ทรัพยากรที่ไม่ได้สร้างคุณค่าเพิ่มให้กับสินค้าและบูรณาการปรัชญาไคเซ็น (Kaizen) ด้วยการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์หรือแรงงานและไม่เน้นลงทุนเทคโนโลยีชั้นสูง
ส่งผลให้ญี่ปุ่นสามารถแข่งขันในตลาดโลกและทำให้ธุรกิจในอเมริกาต้องดำเนินการปรับตัวในช่วงทศวรรษ 1980 ด้วยเหตุนี้โตโยต้าจึงสามารถสร้างความสามารถการผลิตเหนือคู่แข่งขันสำคัญจึงเป็นที่รู้จักกันในนามระบบการผลิตแบบโตโยต้า ซึ่งเป็นต้นแบบระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี ที่มุ่งผลิตเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการหรือเรียกว่า ระบบการผลิตแบบดึง ด้วยการวางแผนและเตรียมการให้พอดีกับความต้องการหรือคำสั่งซื้อ
การดำเนินการจะต้องมุ่งความสอดคล้องทั้งกระบวนการเพื่อให้งานไหลอย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งผลิตเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการด้วยรูปแบบการผลิตรุ่นขนาดเล็กที่ตอบสนองความต้องการหลากหลายรูปแบบ รวมทั้งปรับปรุงกระบวนการเพื่อลดความสูญเปล่าในการรอคอย
พัฒนาการแนวคิดการผลิตแบบลีน
โดยโตโยต้าจำแนกประเภทความสูญเปล่าที่ส่งผลกระทบต่อผลิตภาพการดำเนินงาน ประกอบด้วย การผลิตมากเกินความจำเป็น การรอคอย การขนส่ง กระบวนการที่เกินความจำเป็น การจัดเก็บสต็อก ความสูญเปล่าจากการเคลื่อนไหวและการผลิตของเสีย
ช่วงทศวรรษ 1990 นักวิจัยจากสถาบันเทคโนโลยีแห่งแมสซาชูเสตต์ (Massachusett Institute of Technology) หรือ MIT ได้ตีพิมพ์หนังสือที่สรุปแนวคิดจากผลการศึกษาระบบการผลิตแบบโตโยต้าและได้ขยายแนวคิดดังกล่าว เรียกว่า การผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) หรือ Lean Production เนื่องจากระบบการผลิตดังกล่าวได้มุ่งเป้าหมายลดความสูญเปล่าจากระบบการผลิตแบบปริมาณมาก (Mass Production) และส่งผลให้เกิดการลดทรัพยากร ต้นทุนและรอบเวลาทำงาน
ดังนั้นระบบการผลิตแบบลีนจึงมักถูกใช้เรียกแทนระบบการผลิตโตโยต้า เนื่องจากมีจุดกำเนิดเดียวกันซึ่งเป็นที่แพร่หลายทั้งธุรกิจภาคการผลิตและบริการ โดยมุ่งจำแนกความสูญเปล่าในมุมมองลูกค้า (Customer Perspective) และดำเนินการขจัดออก ความสูญเปล่าอาจนิยามถึงกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มให้กับลูกค้าทั้งในรูปสินค้าหรือบริการ
องค์กรแห่งลีนจะมุ่งการจัดหน้าที่ฝ่ายงานตามสายธารแห่งคุณค่าเพื่อจัดสรรทรัพยากร แนวทางดังกล่าวส่งผลให้กระบวนการเกิดประสิทธิภาพด้วยการขจัดกิจกรรมความสูญเปล่า เช่น การลดพื้นที่ใช้สอย (Space) 50% ระยะเวลานำตั้งแต่การรับวัตถุดิบจนถึงการแปรรูปเป็นผลิตภัณฑ์ลดลงจากหกสัปดาห์เหลือเพียงสามวัน นอกจากนี้ยังสามารถลดระดับการจัดเก็บสต็อกชิ้นส่วน 90% องค์ประกอบแนวคิดลีนที่สนับสนุนการปรับปรุงผลิตภาพให้กับองค์กรธุรกิจดังกล่าวข้างต้น ประกอบด้วย
ระบบการผลิตโตโยต้า
1.การระบุคุณค่า (Specify Value) การดำเนินการช่วงนี้มีความสำคัญยิ่ง เนื่องจากคุณค่าจะระบุคุณลักษณะหรือสิ่งที่ลูกค้าต้องการเพื่อให้เกิดความพึงพอใจ ซึ่งการดำเนินการจะเกิดประสิทธิผลเมื่อผลิตภัณฑ์หรือผลิตผลสามารถตอบสนองได้ตามความต้องการของลูกค้า
2. การประเมินคุณค่าด้วยแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Mapping) คือ ขั้นตอนหรือกระบวนการธุรกิจที่จำเป็นสำหรับการสร้างผลิตผลหรือคุณค่าที่ตอบสนองได้ตามความต้องการของลูกค้า โดยเฉพาะการแสดงสถานะปัจจุบัน (Current State) และจำแนกความสูญเปล่าที่แฝงกับกระบวนการเพื่อระบุสถานะอนาคต (Future State) หลังจากดำเนินการปรับปรุง แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าที่จัดทำจะถูกใช้วิเคราะห์และแสดงข้อมูลกิจกรรมไคเซ็น ดังนี้
* กิจกรรมความสูญเปล่าที่ซ่อนเร้นซึ่งไม่เกิดการสร้างคุณค่าเพิ่มให้กระบวนการ
* ขั้นตอนที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงความสูญเปล่าด้วยข้อจำกัดทางเทคโนโลยีหรือเครื่องจักร
* ขั้นตอนที่ไม่จำเป็นซึ่งถูกเพิ่มเข้าในขั้นตอนทำงานแต่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มและสามารถดำเนินการขจัดออกได้ทันที
ตัวอย่างแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า
สำหรับการร่างแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าคงไม่มีความซับซ้อนหากผู้จัดทำมีความเข้าใจภาพรวมกระบวนการทำงานและสามารถเขียนแผนภูมิกระบวนการไหลของงานได้ การสร้างแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าอาจจำแนกได้เป็น 3 ช่วง ดังนี้
สำหรับการร่างแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าคงไม่มีความซับซ้อนหากผู้จัดทำมีความเข้าใจภาพรวมกระบวนการทำงานและสามารถเขียนแผนภูมิกระบวนการไหลของงานได้ การสร้างแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าอาจจำแนกได้เป็น 3 ช่วง ดังนี้* การร่างแผนภูมิจากสภาพปัจจุบัน เพื่อแสดงความสูญเปล่าที่เกิดจากการดำเนินงานและกำหนดแนวทางเปลี่ยนแปลงให้สอดคล้องกับคุณค่าตามมุมมองลูกค้า ผลลัพธ์ช่วงนี้จะแสดงกิจกรรมปรับปรุงผลิตภาพกระบวนการ
* การจัดทำแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าอนาคต แสดงสภาพความเปลี่ยนแปลงหลังจากดำเนินโครงการไคเซ็นที่มุ่งขจัดความสูญเปล่าภายในช่วง 6-12 เดือน
* พัฒนาแผนการดำเนินงาน โดยใช้ข้อมูลที่ระบุไว้ในช่วงที่สอง เพื่อจัดทำแผนให้ทีมงานสามารถติดตามประเมินผลและแสดงรายละเอียดที่จำเป็น เช่น รายการกิจกรรม ระยะเวลาดำเนินการแต่ละกิจกรรมและกำหนดว่าใครคือผู้รับผิดชอบ
ดังนั้นสายธารแห่งคุณค่าจึงแสดงภาพรวมสถานะปัจจุบันและกำหนดสถานะที่ควรจะเป็นในอนาคต รวมทั้งจำแนกความสูญเปล่าที่เกิดในงาน โดยมุ่งให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่องและเพิ่มคุณค่าแต่ละกิจกรรมซึ่งส่งผลต่อการสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า ผลลัพธ์การวิเคราะห์ด้วยสายธารแห่งคุณค่า แสดงข้อมูลที่จำเป็นต่อการดำเนินโครงการไคเซ็น ดังนี้
* ขั้นตอนกระบวนการไหลของงานตั้งแต่รับคำสั่งซื้อจนถึงการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า
* กิจกรรมซ่อนเร้นที่ไม่สร้างคุณค่าให้กับกระบวนการ
* ขั้นตอนการทำงานที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงการเกิดความสูญเปล่า
* กิจกรรมที่ถูกเพิ่มเข้าไปในกระบวนการทำงานแต่ไม่ได้สร้างคุณค่าเพิ่มและสามารถดำเนินการขจัดออกได้ทันที
* การเชื่อมโยงการไหลทรัพยากรกับข้อมูล
การร่างแผนภูมิแห่งคุณค่า
3. สร้างระบบให้เกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง (Continuous Flow) หลังจากดำเนินการขั้นที่ 1 และ 2 เพื่อระบุคุณค่าและสายธารแห่งคุณค่าที่ตอบสนองความต้องการให้กับลูกค้า รวมทั้งขั้นตอนเพื่อขจัดความสูญเปล่าตามแนวคิดลีนก็จะระบุขั้นตอนการไหลของงานที่สร้างคุณค่า โดยขั้นต้นจะจำแนกการไหลของงานตามฝ่ายงานและนำรายละเอียดเกี่ยวกับการไหลที่สร้างคุณค่าเพื่อเชื่อมโยงเป็นกระบวนการส่งมอบคุณค่า
หลังจากดำเนินการขั้นที่ 1 และ 2 เพื่อระบุคุณค่าและสายธารแห่งคุณค่าที่ตอบสนองความต้องการให้กับลูกค้า รวมทั้งขั้นตอนเพื่อขจัดความสูญเปล่าตามแนวคิดลีนก็จะระบุขั้นตอนการไหลของงานที่สร้างคุณค่า โดยขั้นต้นจะจำแนกการไหลของงานตามฝ่ายงานและนำรายละเอียดเกี่ยวกับการไหลที่สร้างคุณค่าเพื่อเชื่อมโยงเป็นกระบวนการส่งมอบคุณค่า4. มุ่งระบบการผลิตแบบดึง (Pull System) เมื่อองค์กรกำหนดแนวคิดการไหลเพื่อสร้างผลิตผลหรือผลตอบแทนจากทรัพยากรในช่วงก่อนเสร็จสิ้นก็จะเริ่มสร้างผลิตผลในรูปสินค้าหรือบริการที่ตอบสนองตามความต้องการแท้จริงของลูกค้าแทนแนวทางเดิมที่มุ่งการพยากรณ์ ทำให้เกิดปัญหาสต็อกงานระหว่างผลิต (Work in Process) และปัญหาคอขวด ดังนั้นระบบดึงจึงมุ่งลดความสูญเปล่าจากกิจกรรมการผลิตหรือการจัดเก็บสต็อกที่มากเกินความต้องการ
แนวคิดระบบผลักกับระบบดึง
5. ความสมบูรณ์แบบ (Perfection) เป็นเป้าหมายดำเนินโครงการลีนที่จะบรรลุได้ก็ต่อเมื่อดำเนินการตั้งแต่ช่วงแรกอย่างต่อเนื่องจนบรรลุผลตามแนวคิดลีน ปัจจัยสนับสนุน ประกอบด้วย ความชัดเจนในวัตถุประสงค์การปรับปรุงผลิตภาพที่มีความเป็นไปได้และความมีส่วนร่วมของบุคลากรทุกคนในการมุ่งขจัดสาเหตุหลักของปัญหาด้วยปรัชญาไคเซ็นเพื่อนำองค์กรสู่ความเป็นเลิศ
เป็นเป้าหมายดำเนินโครงการลีนที่จะบรรลุได้ก็ต่อเมื่อดำเนินการตั้งแต่ช่วงแรกอย่างต่อเนื่องจนบรรลุผลตามแนวคิดลีน ปัจจัยสนับสนุน ประกอบด้วย ความชัดเจนในวัตถุประสงค์การปรับปรุงผลิตภาพที่มีความเป็นไปได้และความมีส่วนร่วมของบุคลากรทุกคนในการมุ่งขจัดสาเหตุหลักของปัญหาด้วยปรัชญาไคเซ็นเพื่อนำองค์กรสู่ความเป็นเลิศหลักการ 5 ประการตามแนวคิดลีน
สำหรับองค์กรชั้นนำภาคการผลิตได้ปรับปรุงผลิตภาพด้วยการวิเคราะห์ขั้นตอนการทำงานที่เพิ่มคุณค่าให้กับผลิตผล โดยพิจารณาปัจจัยหลัก ดังนี้
สำหรับองค์กรชั้นนำภาคการผลิตได้ปรับปรุงผลิตภาพด้วยการวิเคราะห์ขั้นตอนการทำงานที่เพิ่มคุณค่าให้กับผลิตผล โดยพิจารณาปัจจัยหลัก ดังนี้* กระบวนการผลิต (Manufacturing Process) ประกอบด้วย เครื่องจักรและระบบสนับสนุนการแปรรูปทรัพยากรการผลิต เช่น เครื่องกลึง อุปกรณ์จับยึด เครื่องมือทดสอบ เป็นต้น
* ระบบการผลิต (Manufacturing System) เป็นการบูรณาการขั้นตอนการผลิตกับทรัพยากรแรงงานเพื่อเชื่อมโยงการทำงานและระบบขนถ่ายเพื่อเคลื่อนย้ายทรัพยากรระหว่างสายการผลิต
* การเพิ่มคุณค่า (Value Added) คือ กิจกรรมที่สร้างคุณค่าให้กับผลิตผลจากกระบวนการที่สามารถตอบสนองความต้องการและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า
* กิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม (Non-Value Added) เป็นกิจกรรมเกี่ยวเนื่องกับการผลิตแต่กิจกรรมเหล่านี้ไม่สร้างคุณค่าหรือตอบสนองได้ตามมุมมองลูกค้า ซึ่งต้องดำเนินการขจัดออกจากระบบ
ปัจจุบันความสูญเปล่าที่เกิดในภาคอุตสาหกรรม (Industrial Waste) มักแฝงในรูปการเกิดของเสียหรือกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มจากการปฏิบัติงานและการใช้ทรัพยากรไม่มีประสิทธิภาพ ดังนั้นการควบคุมความสูญเปล่าจึงควรวิเคราะห์เชิงปริมาณที่มุ่งเพิ่มคุณค่าด้วยการปรับปรุงกระบวนการ ความสูญเปล่าอาจแสดงด้วยความสิ้นเปลือง (Wastage) จำแนกได้เป็น
1. ความสิ้นเปลืองโดยธรรมชาติ เป็นได้ทั้งความสูญเปล่าที่หลีกเลี่ยงได้และหลีกเลี่ยงไม่ได้ ตัวอย่างความสูญเปล่าที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ เช่น ฝุ่นขี้เลื่อย เศษโลหะที่เกิดจากการกลึง การหดตัวของวัสดุในกระบวนการแปรรูป เป็นต้น
2. ความสิ้นเปลืองทางทรัพยากร ประกอบด้วย ความสิ้นเปลืองแรงงาน วัตถุดิบ เครื่องจักร และการจัดการวัสดุ (Material Management) เป็นสาเหตุก่อให้เกิด
* ความล้าสมัย (Obsolete) โดยเฉพาะวัตถุดิบและเครื่องจักรที่ไม่มีความเสียหาย แต่ไม่ได้ถูกใช้เป็นระยะเวลาหนึ่งและเกิดการเสื่อมมูลค่า เนื่องจากการปรับเปลี่ยนสายการผลิต และการนำระบบอัตโนมัติมาใช้งาน
* สิ่งที่เหลือใช้ (Surplus) โดยทรัพยากรหรือสินทรัพย์ต่าง ๆ ไม่ได้ถูกใช้งานทันทีหลังจากที่ได้รับการส่งมอบ แต่ได้ถูกจัดเก็บสะสมไว้ที่อาจส่งผลต่อระดับสต็อกที่เกิดจากการวางแผนหรือการพยากรณ์ที่ผิดพลาด
* เศษของเสีย (Scrap) เป็นความสูญเปล่าจากกระบวนการแปรรูป เช่น การกลึง การกว้าน เป็นต้น
3. ความสิ้นเปลืองที่เกิดจากสาเหตุความผิดพลาดในการวางแผนงาน ความสิ้นเปลืองจากการออกแบบ ความบกพร่องของฝ่ายจัดซื้อ การจัดเก็บและการแปรรูป
4. ความสิ้นเปลืองจากผลิตผลที่เป็นความสูญเปล่าแบบ Reusable หรือ Unusable
โดยวัตถุประสงค์หลักของการจัดการความสูญเปล่า (Waste Management) เพื่อให้เกิดความสูญน้อยที่สุด ขณะที่การจัดการทรัพยากร (Resource Management) ได้มุ่งใช้ประโยชน์จากทรัพยากรสูงสุด ดังนั้นเป้าหมายจัดการความสูญเปล่าและทรัพยากรมีแนวทางเดียวกัน นั่นคือ การมุ่งใช้ทรัพยากรที่มีอยู่จำกัดให้มีประสิทธิภาพ
เป้าหมายการบริหารทรัพยากร
เนื่องจากผลิตภาพถูกนิยามด้วยสัดส่วนผลิตผลเทียบกับปัจจัยนำเข้า (Input) ภารกิจหลักของผู้บริหารจึงต้องกำหนดแนวทางปรับปรุงยกระดับผลิตภาพ ดังนั้นการปรับปรุงผลิตภาพไม่เพียงแค่หมายถึงการปรับปรุงประสิทธิภาพสูงสุดแต่ยังครอบคลุมถึงประสิทธิผล (Effectiveness) และการวัดผลการดำเนินงานระยะยาว แต่แนวคิดใหม่ "ความสิ้นเปลือง" ถูกใช้วัดสมรรถนะระบบและแสดงด้วยสัดส่วนความสูญเปล่าเทียบกับปัจจัยนำเข้า ดังนั้น "ความสูญเปล่า" ถูกใช้เป็นตัววัดผลิตภาพทางอ้อมที่สนับสนุนการวางแผนและติดตามระบบ โดยเฉพาะการผลิตที่แสดงด้วยความสัมพันธ์
สำหรับความสิ้นเปลืองโดยรวมได้ถูกนิยามด้วยสัดส่วนความสูญเปล่าเทียบกับปัจจัยนำเข้ารวมของระบบ (Total Input)
โดยทั่วไปความสูญเปล่ารวมที่เกิดขึ้นได้อยู่ขั้นกลางของระบบที่สามารถถูกนำกลับมาใช้ใหม่ด้วยการรีไซเคิล (Recycle) โดยเฉพาะการนำกลับมาใช้หลังจากเพิ่มมูลค่าด้วยการแปลงเศษของเสีย (Scrap) ให้เป็นผลิตผลที่สามารถนำไปใช้งานได้ผ่านกระบวนการรีไซเคิล แต่อาจต้องลงทุนเพิ่มทางเทคโนโลยีและระบบสนับสนุนให้กระบวนการที่มักเกิดกับอุตสาหกรรมขนาดใหญ่อย่าง การนำกากหรือผลพลอยได้ของอุตสาหกรรมปิโตรเคมีมาทำปุ๋ยเคมี หรือการแปรรูปเป็นอาหารสัตว์ ดังนั้นความสูญเปล่าสุทธิ (Net Waste) อาจถูกนำกลับมาใช้ใหม่หรือขจัดออกจากระบบ แสดงด้วยความสัมพันธ์ ดังนี้
ความสูญเปล่าสุทธิ(Net Waste) = ความสูญเปล่ารวมที่เกิดขึ้น - ความสูญเปล่าที่ถูกนำกลับมาใช้ใหม่
ดังนั้นความสิ้นเปลืองสุทธิ คือ สัดส่วนความสูญเปล่าสุทธิ เทียบกับ ปัจจัยนำเข้ารวมของระบบ
ความสูญเปล่าจากกิจกรรมการผลิต
สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.
ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด
Thailandindustrycom_official
