การบริหารจัดการสินค้าคงคลัง เป็นกิจกรรมที่สำคัญกิจกรรมหนึ่งของการจัดการโลจิสติกส์ เนื่องจากส่งผลต่อประสิทธิภาพการตอบสนองความต้องการลูกค้า
การบริหารจัดการสินค้าคงคลัง ด้วยกลยุทธ์
การเลื่อนออกไปให้มากที่สุดเท่าที่สามารถทำได้
ยศนันท์ ศุภพิบูลย์กุล
วท.ม (การจัดการโลจิสติกส์)
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี
ท่านผู้อ่านคงจะทราบว่าการบริหารจัดการสินค้าคงคลัง (Inventory Management) เป็นกิจกรรมที่สำคัญกิจกรรมหนึ่งของการจัดการโลจิสติกส์ เนื่องจากส่งผลต่อประสิทธิภาพการตอบสนองความต้องการลูกค้า กล่าวคือ คำว่า “สินค้าคงคลัง (Inventory หรือ Stock)” นั้น หมายถึงวัตถุดิบหรือสินค้าที่เก็บไว้เพื่อนำมาใช้ประโยชน์ในการดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจ ได้แก่ การผลิต การขาย เป็นต้น ทั้งนี้เราสามารถแบ่งประเภทของสินค้าคงคลังได้ออกเป็น 6 ประเภท ดังนี้ (Lambert และ Stock, 2001)
1) สินค้าคงคลังที่เก็บตามรอบ (Cycle Stock) หมายถึง สินค้าคงคลังที่มีไว้เติมเต็มสินค้าที่ถูกขายไปหรือ (วัตถุดิบ) ที่ถูกใช้ไปในกระบวนการผลิตซึ่งสินค้าคงคลังประเภทนี้จะถูกเก็บไว้เพื่อตอบสนองความต้องการลูกค้าที่เราทราบแน่นอนรวมทั้งช่วงเวลารอคอย (Lead-time) ในการสั่งวัตถุดิบหรือสินค้านั้นคงที่ โดยการกำหนดวันให้สินค้าคงคลังในแต่ละรอบมาถึง จะตรงกับเวลาที่วัตถุดิบหรือสินค้าชิ้นสุดท้ายนั้นหมดพอดี
2) สินค้าคงคลังระหว่างทาง (In-transit Inventories) หมายถึง วัตถุดิบหรือสินค้าที่อยู่ระหว่างการขนส่งจากสถานที่หนึ่งไปยังอีกสถานที่หนึ่ง ซึ่งวัตถุดิบหรือสินค้าเหล่านี้อาจจะถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของสินค้าคงคลังที่เก็บไว้ตามรอบ (Cycle Stock) ถึงแม้ว่าวัตถุดิบหรือสินค้าที่อยู่ระหว่างการขนส่งนั้นจะต้องรอจนกว่าจะไปถึงผู้ที่สั่งวัตถุดิบหรือสินค้านั้นเสียก่อนจึงจะสามารถนำไปใช้ในกระบวนการผลิตหรือนำไปขายต่อไปได้
3) สินค้าคงคลังสำรอง (Safety Stock or Buffer Stock) หมายถึง สินค้าคงคลังจำนวนหนึ่งที่เก็บไว้เกินจากจำนวนหรือปริมาณที่เก็บไว้ตามรอบปกติเนื่องจากความต้องการสินค้าของลูกค้าหรือช่วงเวลารอคอย (Lead-time) ในการสั่งสินค้านั้นมีความไม่แน่นอน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีสินค้าคงคลังสำรองไว้ในปริมาณที่เพียงพอกับการนำไปใช้ก่อน
4) สินค้าคงคลังที่เก็บไว้เพื่อบริหารความเสี่ยง (Speculative Stock) หมายถึง สินค้าคงคลังที่เก็บไว้ สำหรับตอบสนองความต้องการลูกค้าในปัจจุบันและยังเผื่อไว้สำหรับความไม่แน่นอนต่าง ๆ (Uncertainties) ที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต เช่น การสั่งซื้อวัตถุดิบจำนวนมากกว่าปกติเพราะมีการคาดการณ์ว่าวัตถุดิบจะมีการขึ้นราคาหรือขาดแคลนในอนาคต เป็นต้น
นอกจากนี้การพิจารณาถึงปริมาณวัตถุดิบที่ต้องใช้ในกระบวนการผลิตเพื่อให้ได้ “จุดคุ้มทุนในการผลิต” (Production Economies) หรือความต้องการส่วนลดในการสั่งซื้อแต่ละครั้งอาจทำให้มีความต้องการวัตถุดิบเพื่อใช้ในกระบวนการผลิตที่มีปริมาณมากกว่าความต้องการลูกค้าที่เกิดขึ้นจริงในแต่ละช่วงเวลา
5) สินค้าคงคลังที่เก็บไว้ตามฤดูกาล (Seasonal Stock) เป็นรูปแบบหนึ่งของสินค้าคงคลังที่เก็บไว้เพื่อบริหารความเสี่ยง โดยเป็นการสะสมสินค้าคงคลังไว้จำนวนหนึ่งก่อนที่ฤดูกาลของการขายสินค้าจะมาถึง ซึ่งสินค้าคงคลังประเภทนี้ส่วนใหญ่จะเป็นผลิตผลทางการเกษตรที่มีตามฤดูกาล รวมทั้งอุตสาหกรรมที่เกี่ยวกับแฟชั่นก็จัดเป็นส่วนหนึ่งของสินค้าตามฤดูกาลโดยผู้ผลิตจะมีการสต็อกสินค้ารุ่นใหม่เพื่อรองรับความต้องการของลูกค้าในแต่ละฤดูกาลที่กำลังจะมาถึง
6) สินค้าคงคลังที่ไม่มีการเคลื่อนไหว (Dead Stock) หมายถึง สินค้าที่ถูกเก็บไว้และไม่มีความต้องการใช้ ทั้งนี้อาจเป็นสินค้าที่ล้าสมัย เสื่อมสภาพ หรือเป็นสินค้าที่ตกค้างอยู่ในคลังสินค้าเป็นเวลานาน เป็นต้น
นอกจากนี้บางตำรายังแบ่งประเภทของสินค้าคงคลังตามลักษณะของความต้องการใช้ออกเป็น 4 ประเภท ดังนี้ (Heizer และ Render, 2004)
1) สินค้าคงคลังที่เป็นวัตถุดิบ (Raw Material: RM) หมายถึง สินค้าที่ซื้อเข้ามาเพื่อใช้ในกระบวนการผลิตสินค้า
2) สินค้าคงคลังที่อยู่ระหว่างกระบวนการผลิต (Work-In-Process: WIP) หมายถึง สินค้าที่ผ่านกระบวนการผลิตมาบ้างแล้วแต่ยังไม่เสร็จสิ้นครบขั้นตอนการผลิตทั้งหมดและต้องรอเข้ากระบวนการผลิตในขั้นถัดไป
3) สินค้าคงคลังประเภทสินค้าสำเร็จรูป (Finished Goods: FG) หมายถึง สินค้าที่ผ่านกระบวนการผลิตขั้นสุดท้ายเรียบร้อยแล้วและถูกเก็บไว้พร้อมที่จะส่งขายให้ลูกค้าต่อไป
4) สินค้าคงคลังประเภทอะไหล่สำหรับการซ่อมบำรุง (Maintenance Repair Operation: MRO) หมายถึง อะไหล่และอุปกรณ์ที่จำเป็นที่ต้องมีสำรองไว้เพื่องานซ่อมบำรุงเครื่องจักรต่าง ๆ ที่ใช้ในกระบวนการผลิต
เมื่อกล่าวมาถึงตรงนี้ท่านผู้อ่านคงจะพอเข้าใจแล้วนะครับว่า “สินค้าคงคลัง” นั้นมีความสำคัญต่อภาคธุรกิจและอุตสาหกรรมอย่างไร ทั้งนี้ปัญหาที่สำคัญของการจัดการสินค้าคงคลังที่ภาคธุรกิจและอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ประสบคือบางครั้งสินค้าคงคลังมีปริมาณมากเกินไปทำให้เกิดต้นทุนถือครองสินค้าคงคลัง (Inventory Holding Cost) ที่สูงหรือบางครั้งสินค้าคงคลังมีไม่เพียงพอกับความต้องการของลูกค้าแต่ละช่วงเวลา
ทำให้เสียโอกาสในการขายสินค้า (Lost Sales) เหล่านี้ถือว่าเป็นต้นทุนอย่างหนึ่งที่เกิดขึ้น และแน่นอนว่าการมีสินค้าคงคลังปริมาณมากเกินไปหรือปริมาณน้อยเกินไปย่อมไม่เป็นผลดีทั้งนั้น เนื่องจากทั้งสองอย่างที่กล่าวมา ต่างเป็นต้นทุนที่เกิดขึ้นของธุรกิจหรืออุตสาหกรรมนั้น ๆ ทั้งสิ้น โดยเราเรียกปัญหาที่เกิดขึ้นนี้ว่า “Too Much Too Little Problems“ นั่นเอง
ทั้งนี้ในทรรศนะของผู้เขียนเชื่อว่าสาเหตุหนึ่งของปัญหา “Too Much Too Little Problems“ นั้นมีจุดเริ่มต้นมาจากการพยากรณ์ความต้องการลูกค้า (Demand Forecast) ที่ขาดประสิทธิภาพ ซึ่งการพยากรณ์ความต้องการลูกค้าเป็นหนึ่งในกิจกรรมโลจิสติกส์ (Logistics Activities) ที่มีความสำคัญที่สุดของการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนเพราะเป็นกระบวนการเริ่มต้นที่นำไปสู่การวางแผน การดำเนินการ
ตลอดจนการบริหารจัดการกิจกรรมโลจิสติกส์อื่น ๆ เช่น การบริหารจัดการการสั่งซื้อวัตถุดิบ (Procurement Management) การบริหารจัดการกระบวนการผลิต (Production and Operation Management) การบริหารจัดการสินค้าคงคลัง (Inventory Management) การบริหารจัดการคลังสินค้า (Warehouse Management) การบริหารจัดการการกระจายสินค้า (Distribution Management) รวมทั้งกิจกรรมอื่น ๆ เพื่อให้การตอบสนองความต้องการลูกค้าเกิดประสิทธิภาพสูงสุด
อย่างไรก็ตามในความเป็นจริง ปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นกับภาคธุรกิจและอุตสาหกรรมนั้นมีความซับซ้อน (Complexities) ความไม่แน่นอน (Uncertainties) และเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา อีกทั้งด้วยข้อจำกัดของเวลา (Time Constraint) ทำให้การแก้ไขปัญหาเป็นลักษณะการหาวิธีการต่าง ๆ ที่ทำให้ปัญหานั้นส่งผลกระทบต่อภาคธุรกิจและอุตสาหกรรมให้น้อยที่สุด
ดังนั้นหากปัญหาด้านการจัดการสินค้าคงคลังที่เกิดขึ้นมีลักษณะที่เป็น “Too Much Too Little Problems” ตามที่ผู้เขียนได้กล่าวมาข้างต้นแล้ว การแก้ปัญหาดังกล่าวจะทำให้เกิดต้นทุนการถือครองสินค้าคงคลังหรือต้นทุนการเสียโอกาสในการขายสินค้าเกิดขึ้นน้อยที่สุด (To minimize the inventory holding cost or to minimize the lost sales cost)
กลยุทธ์ทางด้านโลจิสติกส์ (Logistics Strategy) กลยุทธ์หนึ่งที่สามารถช่วยแก้ปัญหาดังกล่าวได้เรียกว่า “กลยุทธ์การเลื่อนออกไปให้มากที่สุดเท่าที่สามารถทำได้” หรือบางตำราเรียกว่า “กลยุทธ์การถ่วงเวลาหรือการชะลอเวลา” (Postponement Strategy)
กล่าวคือ การเก็บสินค้าคงคลังของสินค้าจะมีหน่วยในการจัดเก็บที่เรียกว่า “Stock Keeping Unit หรือเรียกว่า SKU” เพื่อใช้นับจำนวนหรือปริมาณของสินค้าคงคลังนั้น ๆ ตัวอย่างเช่น โรงงานผลิตสับปะรดกระป๋องรายหนึ่งได้ทำการผลิตสับปะรดกระป๋องสองยี่ห้อ ได้แก่ ยี่ห้อ A สำหรับขายลูกค้าในประเทศและสับปะรดกระป๋องยี่ห้อ B สำหรับส่งออกต่างประเทศ โดยแต่ละยี่ห้อมีขนาด 250 มล. เท่ากัน จากตัวอย่างที่กล่าวมาสมมติว่าสินค้าคงคลังของโรงงานดังกล่าวที่มีการจัดเก็บ ได้แก่
* วัตถุดิบที่ใช้ผลิตสินค้า (Raw Material: RM) สับปะรดสดทั้งลูก (1 SKU) สับปะรดที่หั่นเป็นแว่น ๆ (1 SKU) รวม 2 SKUs
* วัสดุสำหรับบรรจุภัณฑ์ต่าง ๆ (Packaging Materials: PM) กระป๋องเปล่าขนาด 250 มล. (1 SKU) ฉลากสินค้ายี่ห้อ A (1 SKU) และฉลากสินค้ายี่ห้อ B (1 SKU) รวม 3 SKUs
* สินค้าสำเร็จรูป (Finished Goods: FG) สับปะรดกระป๋องสองยี่ห้อ ได้แก่ ยี่ห้อ A (1 SKU) และสับปะรดกระป๋องยี่ห้อ B (1 SKU) รวม 2 SKUs
ดังนั้นรายการสินค้าคงคลังที่โรงงานผลิตสับปะรดกระป๋องแห่งนี้จะมีทั้งหมดเท่ากับ 7 SKUs
ทั้งนี้แนวคิดของ Postponement คือ การพยายามเลื่อนการดำเนินการขั้นตอนสุดท้ายเพื่อทำให้กลายเป็นสินค้าสำเร็จออกไปให้นานที่สุดเท่าที่จะสามารถทำได้จนกว่าจะทราบข้อมูลความต้องการลูกค้าที่แน่นอน ซึ่งกลยุทธ์ ดังกล่าวนอกจากสามารถช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นให้กับองค์กรในการวางแผนการดำเนินการต่าง ๆ ทางธุรกิจได้มากขึ้นแล้ว ยังสามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการตอบสนองความต้องการลูกค้าได้มากขึ้นด้วยเช่นกัน
กลยุทธ์ Postponement สามารถแบ่งออกเป็น 2 ประเภท ได้แก่
1. การเลื่อนการผลิตในขั้นตอนสุดท้ายออกไป (Manufacturing Postponement)
ปัญหาของ Too Much Too Little Problems นั้นเกิดจากการที่ผู้ผลิตพยายามเก็บสินค้าคงคลังในรูปสินค้าสำเร็จ (FG) เป็นส่วนใหญ่ ซึ่งหากในกรณีผู้ผลิตมีรายการสินค้าหลาย SKU อาจทำให้โอกาสที่บาง SKU จะเหลือมากกว่าความต้องการลูกค้าจริง (Inventory Holding Cost) หรือบาง SKU อาจจะมีไม่เพียงพอต่อความลูกค้า (Lost Sales Cost) เกิดขึ้นได้ ตัวอย่างเช่น
ตัวอย่างที่ 1 จากตัวอย่างของโรงงานผลิตสับปะรดกระป๋องที่กล่าวมาข้างต้น หากในช่วงเวลาหนึ่งโรงงานดังกล่าวมีการผลิตและเก็บสับปะรดกระป๋องยี่ห้อ A และสับปะรดกระป๋องยี่ห้อ B ปริมาณอย่างละ 3,000 กระป๋อง รวมทั้งหมด 6,000 กระป๋อง
หลังจากนั้นลูกค้าในประเทศมีการสั่งซื้อสับปะรดกระป๋องยี่ห้อ A จำนวน 2,000 กระป๋อง และลูกค้าต่างประเทศสั่งซื้อสับปะรดกระป๋องยี่ห้อ B จำนวน 3,500 กระป๋อง ตามลำดับ ในกรณีนี้ทำให้โรงงานดังกล่าว เหลือ สับปะรดกระป๋องยี่ห้อ A จำนวน 1,000 กระป๋อง (ผลิต 3,000 กระป๋อง ขายจริง 2,000 กระป๋อง) และขาดสับปะรดกระป๋องยี่ห้อ B จำนวน 500 กระป๋อง (ผลิต 3,000 กระป๋อง ขายจริง 3,500 กระป๋อง) สมมติสับปะรดกระป๋องยี่ห้อ A ราคา 50 บาทต่อกระป๋อง และสับปะรดกระป๋องยี่ห้อ B ราคา 80 บาทต่อกระป๋อง ตามลำดับ
ดังนั้นผู้ผลิตรายนี้จะมีต้นทุนการถือครองสินค้าคงคลัง (Inventory Holding Cost) ของสับปะรดกระป๋องยี่ห้อ A เท่ากับ 1,000 กระป๋อง x 50 บาทต่อกระป๋อง รวมทั้งหมด 50,000 บาท ขณะเดียวกันผู้ผลิตรายนี้ยังมีต้นทุนการเสียโอกาสในการขายสินค้า (Lost Sales Cost) ของสับปะรดกระป๋องยี่ห้อ B เท่ากับ 500 กระป๋อง x 80 บาทต่อกระป๋อง รวมทั้งหมด 40,000 บาท ดังนั้นโรงงานแห่งนี้จะมี ต้นทุนรวมของสินค้าคงคลังในกรณีนี้คือ 50,000 + 40,000 เท่ากับ 90,000 บาท
หมายเหตุ: สมมติกรณีตัวอย่างนี้กำหนดให้ต้นทุนการถือครองสินค้าคงคลังและต้นทุนการเสียโอกาสในการขายสินค้าคำนวณจากจากราคาขายสินค้าต่อหน่วย
ตัวอย่างที่ 2 อย่างไรก็ดีหากโรงงานนี้นำกลยุทธ์ Manufacturing Postponement มาประยุกต์ใช้โดยทำการผลิตสับปะรดกระป๋องทั้งหมด 6,000 กระป๋องเท่าเดิม และยังไม่ต้องติดฉลากยี่ห้อ A และ B จากนั้นทำการเก็บสินค้า (เกือบสำเร็จรูปดังกล่าว) ไว้ในลักษณะทั่วไป ซึ่งเราเรียกว่า “Generic Item” และรอจนกว่าได้รับคำสั่งซื้อของลูกค้าที่แน่นอนก่อนจึงค่อยนำมาผลิตเป็นสินค้าสำเร็จโดยการติดฉลากยี่ห้อสินค้า A และยี่ห้อสินค้า B ภายหลังตามลำดับและขายให้ลูกค้าต่อไป หากลูกค้าในประเทศสั่งซื้อสับปะรดกระป๋องยี่ห้อ A จำนวน 2,000 กระป๋อง และลูกค้าต่างประเทศสั่งซื้อสับปะรดกระป๋องยี่ห้อ B จำนวน 3,500 กระป๋อง เท่าเดิม
ในกรณีนี้ผู้ผลิตสามารถผลิตสับปะรดกระป๋องยี่ห้อ A จำนวน 2,000 กระป๋องและผลิตสับปะรดกระป๋องยี่ห้อ B จำนวน 3,500 กระป๋องได้ตามที่ลูกค้าต้องการทั้งหมด (รวมสินค้าที่ผลิตทั้งหมด 5,500 กระป๋อง) และเหลือสับปะรดกระป๋องที่เป็น Generic Item อยู่เพียง 6,000 กระป๋อง – 5,500 กระป๋องเท่ากับ 500 กระป๋อง และสมมติต้นทุนสับปะรดกระป๋องที่ไม่ได้ติดฉลากยี่ห้อสินค้าเท่ากับ 40 บาทต่อกระป๋อง ดังนั้นผู้ผลิตรายนี้จะมี ต้นทุนรวมของสินค้าคงคลังแค่ต้นทุนการถือครองสินค้าคงคลัง (Inventory Holding Cost) อย่างเดียวเท่านั้น คือ 500 กระป๋อง x 40 บาทต่อกระป๋อง เท่ากับ 20,000 บาท
หมายเหตุ: สมมติว่าวัตถุดิบทั้ง RM และ PM มีการใช้หมดทั้งสองกรณี
จากตัวอย่างที่ผู้เขียนกล่าวมาข้างต้นท่านผู้อ่านจะพบว่านอกจากกลยุทธ์ Manufacturing Postponement จะช่วยให้โรงงานแห่งนี้ลดต้นทุนรวมของสินค้าคงคลังลงได้เท่ากับ 70,000 บาท (ต้นทุนรวมของสินค้าคงคลังจากตัวอย่างที่ 1 เท่ากับ 90,000 บาท ลบต้นทุนรวมของสินค้าคงคลังจากตัวอย่างที่ 2 เท่ากับ 20,000 บาท) แล้วยังมีส่วนช่วยให้จำนวน SKU ของสินค้าคงคลังที่จัดเก็บแต่ละรายการลดลง กล่าวคือ กลยุทธ์ Manufacturing Postponement การจัดเก็บสินค้าคงคลังไม่ได้มีการจัดเก็บอยู่ในรูปสินค้าสำเร็จ (FG) แต่จะเก็บสินค้าคงคลังในลักษณะที่เป็น Generic Item แทน ดังนี้
* วัตถุดิบที่ใช้ผลิตสินค้า (Raw Material: RM) สับปะรดสดทั้งลูก (1 SKU) สับปะรดที่หั่นเป็นแว่น ๆ (1 SKU) รวม 2 SKUs
* วัสดุสำหรับบรรจุภัณฑ์ต่าง ๆ (Packaging Materials: PM) กระป๋องเปล่าขนาด 250 มล. (1 SKU) ฉลากสินค้ายี่ห้อ A (1 SKU) และฉลากสินค้ายี่ห้อ B (1 SKU) รวม 3 SKUs
* สินค้ารูปแบบทั่วไป (Generic Item) สับปะรดกระป๋องไม่ได้ติดฉลากยี่ห้อสินค้า (1 SKU)
ดังนั้นปริมาณสินค้าคงคลังทั้งหมดในการนำกลยุทธ์ Manufacturing Postponement มาประยุกต์ใช้จะเท่ากับ 6 SKUs (ลดลง 1 SKU) แน่นอนว่าแต่ละ SKU นั้นมีต้นทุนของแต่ละ SKU ตามจำนวนหรือปริมาณของสินค้ารายการนั้น ๆ และการที่จำนวน SKU ลดลงทำให้ต้นทุนรวมของการจัดเก็บสินค้าคงคลังของผู้ผลิตรายนี้ลดลงตามไปด้วยนั่นเอง
อนึ่งคำว่า “Generic Item” นั้นใช้เรียกสินค้าคงคลังที่ถูกผลิตและเก็บอยู่ในลักษณะทั่ว ๆ ไปแทนที่จะเก็บอยู่ในรูปสินค้าสำเร็จ (FG) เพื่อรอการผลิตในขั้นตอนสุดท้าย จนกว่าจะได้ทราบข้อมูลความต้องการลูกค้าที่แน่นอน
สำหรับตัวอย่างการประยุกต์ใช้กลยุทธ์ Manufacturing Postponement กรณีอื่น ๆ เช่น โรงงานผลิตสีทาบ้านได้จัดเก็บสีที่ผลิตเสร็จแล้วอยู่ในถังเก็บสี (Storage Tank) เพื่อรอคำสั่งซื้อที่แน่นอนจากลูกค้าและหลังจากได้รับคำสั่งซื้อเรียบร้อยทางโรงงานจึงทยอยแบ่งออกมาบรรจุลงในกระป๋องสีขนาดต่าง ๆ ตามปริมาณที่ลูกค้าสั่งซื้อจริง เป็นต้น
2. การเลื่อนกระบวนการทางโลจิสติกส์ในขั้นตอนสุดท้ายออกไป (Logistics Postponement)
กรณีนี้สินค้าจะถูกผลิตอยู่ในรูปสินค้าสำเร็จ (FG) และจะเก็บรวบรวมไว้อยู่ในคลังสินค้าส่วนกลางหรือศูนย์กระจายสินค้าขององค์กรก่อน ซึ่งหลังจากได้รับคำสั่งซื้อจากร้านค้าสาขาย่อย ๆ แล้วจึงค่อยทำการจัดเตรียมสินค้าและส่งสินค้าให้กับร้านค้าแต่ละสาขาตามจำนวนหรือปริมาณที่สั่งซื้อ
แน่นอนว่านอกจากกลยุทธ์ Logistics Postponement สามารถช่วยลดจำนวนหรือปริมาณสินค้าคงคลังของร้านค้าแต่ละสาขาที่ต้องทำการเก็บ (ซึ่งจะต้องสัมพันธ์กับขนาดพื้นที่ที่ใช้จัดเก็บด้วย กล่าวคือ หากปริมาณสินค้ามีมากก็ต้องใช้พื้นที่ในการจัดเก็บมากขึ้นก็ย่อมทำให้ต้นทุนของสินค้ามากขึ้นตามไปด้วย) แล้วยังสามารถช่วยลดปัญหา Too Much Too Little Problems ได้เช่นกัน
อย่างไรก็ตามจะเห็นได้ว่าการกระจายสินค้า (Distribution) เป็นกิจกรรมโลจิสติกส์ที่สำคัญของกลยุทธ์ Logistics Postponement ดังนั้นเราควรมีการคัดเลือกผู้ให้บริการโลจิสติกส์ (Logistics Services Provider) ที่มีความชำนาญด้านการกระจายสินค้า
กล่าวคือ สามารถให้บริการขนส่งสินค้าได้รวดเร็วขึ้นจากเดิม ซึ่งทำให้ร้านค้าสาขาย่อยสามารถรอจนกว่าจะทราบความต้องการลูกค้าที่แน่นอน (มากขึ้น) จึงค่อยทำการสั่งสินค้าจากศูนย์กระจายสินค้า เนื่องจากข้อจำกัดด้านระยะเวลาในการส่งสินค้าจากคลังสินค้าหรือศูนย์กระจายสินค้าทำให้ร้านค้าสาขาย่อยจำเป็นต้องเร่งสั่งสินค้าเพราะเกรงว่าสินค้าที่สั่งจะมาส่งไม่ทัน
และด้วยเหตุนี้เองอาจจะทำให้บางสาขาสั่งสินค้ามากเกินไปขณะทีบางสาขาก็มีสินค้าน้อยเกินไป อีกทั้งการที่จะต้องนำสินค้าของร้านสาขาที่มีสินค้าเหลือไปส่งให้กับร้านสาขาที่มีสินค้าขาดโดยที่ไม่มีการคาดการณ์ไว้ล่วงหน้าก็เท่ากับเป็นการเพิ่มต้นทุนของการดำเนินธุรกิจให้กับองค์กรโดยไม่จำเป็นนั่นเอง
เมื่อกล่าวมาถึงตรงนี้เชื่อว่าท่านผู้อ่านได้ทราบและเข้าใจเกี่ยวกับประโยชน์ของการนำกลยุทธ์ Postponement มาประยุกต์ใช้เพื่อลดต้นทุนรวมของสินค้าคงคลังและเพิ่มประสิทธิภาพการตอบสนองความต้องการลูกค้าแล้วนะครับ
เอกสารอ้างอิง
[1] Stock, R.J. and Lambert M.D., 2001, Strategic Logistics Management, 4th ed., McGraw-Hill Irwin, Singapore.
[2] Heizer, J. and Render, B., 2005, Operation Management, 7th ed., Pearson Education LTD., USA.
สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.
ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด
Thailandindustrycom_official
