ธุรกิจหรืออุตสาหกรรมใดก็ตามที่ให้ความสำคัญกับการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานย่อมได้เปรียบกว่าธุรกิจหรืออุตสาหกรรมที่ไม่ได้ให้ความสำคัญ
ความสำคัญของการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน
ในภาคธุรกิจและอุตสาหกรรม
ยศนันท์ ศุภพิบูลย์กุล
วท.ม (การจัดการโลจิสติกส์) มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี
เชื่อว่าท่านผู้อ่านหลายท่านคงเคยได้ยินคำกล่าวที่ว่า “เดี๋ยวนี้จะค้าขายอะไรก็ยากลำบากมากขึ้นกว่าแต่ก่อนมาก” ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่าในปัจจุบันการจะทำธุรกิจอะไรก็ตามให้ประสบความสำเร็จดังเช่นเมื่อก่อนนั้นไม่ใช่เรื่องง่ายเลย ทั้งนี้สาเหตุที่สำคัญประการหนึ่งคือ ความต้องการของลูกค้ามีความหลากหลายและมีความไม่แน่ไม่นอน (Uncertainty) มากขึ้น
ด้วยเหตุนี้เองส่งผลให้กระบวนการของธุรกิจ (Business Processes) ตลอดจนการสรรหากลยุทธ์ในการแข่งขันทางธุรกิจ (Business Strategy) เพื่อเอาชนะคู่แข่งและตอบสนองความต้องการลูกค้าให้ได้ตามที่ลูกค้าต้องการให้ได้มากที่สุดนั้นมีความซับซ้อนมากขึ้น
หากย้อนกลับไปประมาณ 40–50 ปีที่ผ่านมา สภาพแวดล้อมของการแข่งขันทางธุรกิจไม่ได้มีความซับซ้อนหรือรุนแรงเฉกเช่นในปัจจุบัน สาเหตุสำคัญประการหนึ่งอาจจะเป็นเพราะประชากรของโลกเรายังมีจำนวนไม่มาก รวมทั้งผู้ขายสินค้าประเภทเดียวกันต่างก็มีจำนวนไม่มาก (ลูกค้าเองจึงมีทางเลือกไม่มากนัก)
ดังนั้นการผลิตสินค้าอะไรออกมาขายก็มักจะขายได้เสมอ ทำให้ธุรกิจที่อายุมากกว่า 30–40 ปี และยังคงประสบความสำเร็จมาจนถึงปัจจุบันนั้นมีความมั่งคั่ง ร่ำรวย แต่อย่างไรก็ตามการที่จะรักษาธุรกิจตนเองให้สามารถดำรงอยู่ได้ต่อไปในอนาคตนั้นหากยังยึดแนวทางการทำธุรกิจแบบเดิมก็อาจจะไม่สามารถรับประกันได้ว่าจะประสบความสำเร็จดังเช่นที่ผ่านมาหรือไม่ หรือแม้กระทั่งธุรกิจใดก็ตามที่เกิดขึ้นมาก่อนก็อาจจะถูกธุรกิจประเภทเดียวกันแต่เกิดขึ้นมาทีหลังแซงหน้าประสบความสำเร็จก็เป็นได้
สิ่งที่ผู้เขียนเล่าให้ฟังมาทั้งหมดข้างต้นนั้นอยากให้ท่านผู้อ่านช่วยกันคิดและพิจารณาว่าปัจจัยที่สำคัญของการทำธุรกิจให้ประสบความสำเร็จในปัจจุบันและอาจจะรวมถึงในอนาคตด้วยนั้นคืออะไร
คนส่วนใหญ่อาจจะเชื่อว่าปัจจัยแห่งความสำเร็จของการทำธุรกิจก็คือ ”เงิน” ดังเช่นที่ผ่านมาในอดีตเมื่อ 30–40 ปีก่อน กล่าวคือ หากธุรกิจใดก็ตามที่มีความมั่งคั่ง ร่ำรวย ก็สามารถสร้างความเจริญเติบโตและต่อยอดความสำเร็จให้กับธุรกิจตนเอง สามารถต่อยอดธุรกิจต่อไปได้ไปเรื่อย ๆ
แต่ทรรศนะของผู้เขียนคิดว่าในปัจจุบันหากเป้าหมายหลักของการทำธุรกิจก็คือ การพยายามทำทุกวิถีทางเพื่อสร้างความมั่งคั่งให้กับธุรกิจตนเองให้มากที่สุดเท่านั้น โดยไม่คำนึงว่าผู้มีส่วนร่วมในธุรกิจตนเองจะได้รับผลกระทบอะไรบ้างก็อาจจะไม่สามารถรับรองได้ว่าในอนาคตจะประสบความสำเร็จต่อไปได้ดังเช่นที่ผ่านมาหรือไม่
ในอดีตที่ผ่านมาเราอาจจะกล่าวได้ว่าโลกของการค้านั้นเป็น “ตลาดของผู้ขาย (Seller Market)” เป็นส่วนใหญ่ กล่าวคือ การที่ผู้ขายสินค้า (รวมทั้งผู้ผลิตสินค้า) ประเภทเดียวกันยังมีจำนวนไม่มาก ทำให้ผู้ซื้อ หรือ “ลูกค้า” มีทางเลือกไม่มากนัก ท้ายที่สุดจึงทำให้อำนาจต่อรองทางการค้าของผู้ขายสินค้ามีมากกว่าผู้ซื้อสินค้า ทำให้คำว่า “การตอบสนองความต้องการลูกค้ารวมทั้งการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า” นั้นมีบทบาทหรือความสำคัญน้อยมาก
แต่ในปัจจุบันเราอาจจะกล่าวได้ว่าโลกของการค้านั้นเป็น “ตลาดของผู้ซื้อ (Buyer Market)” เป็นส่วนใหญ่ กล่าวคือ การที่ผู้ขายสินค้า (รวมทั้งผู้ผลิตสินค้า) ประเภทเดียวกันได้มีจำนวนเพิ่มมากขึ้น ทำให้ผู้ซื้อ หรือ “ลูกค้า” ต่างก็มีทางเลือกมากขึ้น ท้ายที่สุดจึงทำให้อำนาจต่อรองทางการค้าของผู้ขายสินค้ามีน้อยกว่าผู้ซื้อสินค้า
ด้วยเหตุนี้เองทำให้คำว่า “การตอบสนองความต้องการลูกค้ารวมทั้งการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า” นั้นกลับมาบทบาทและความสำคัญมากในปัจจุบันเพราะส่งผลต่อความเป็นไปของธุรกิจหรืออุตสาหกรรม (ผู้ขายสินค้าหรือผู้ผลิต) แม้ว่าบางธุรกิจหรืออุตสาหกรรมบางประเภทที่ยังคงมีอำนาจต่อรองมากกว่ากว่าลูกค้า ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นธุรกิจประเภท “ผูกขาดตลาดโดยสิ้นเชิง” (Monopoly Market) กล่าวคือ มีผู้ขายสินค้าแค่รายเดียวและใครต่างก็ต้องการสินค้าดังกล่าวนี้ด้วยกันทั้งนั้น เช่น น้ำ ไฟฟ้า เป็นต้น ซึ่งผู้เขียนจะไม่กล่าวถึงธุรกิจที่ผูกขาดตลาดในบทความนี้
ทั้งนี้ในทรรศนะของผู้เขียนเองเชื่อว่าปัจจุบันการมีแค่ “เงิน” อย่างเดียวอาจไม่เพียงพอที่จะรับประกันความสำเร็จได้ แต่ต้องมีอีกสิ่งหนึ่งควบคู่กันไปด้วยนั่นคือ “การมีพันธมิตรทางธุรกิจหรือการมีคู่ค้าคู่ขายที่ดี” ที่พร้อมจะอยู่และช่วยเหลือซึ่งกันและกัน (ไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น) นั้นเป็นส่วนสำคัญที่ช่วยให้ความสำเร็จนั้นคงอยู่และดำเนินต่อไปในระยะยาว
ทั้งนี้การมีพันธมิตรทางธุรกิจหรือการมีคู่ค้าคู่ขายที่ดีนั้นอาจจะสำคัญกว่าความมั่งคั่งหรือความร่ำรวยด้วยซ้ำ เหมือนกับคำพูดที่ว่า “การมีเพื่อนที่ดีนั้นดีกว่ามีเงินซะอีก” ท่านผู้อ่านคงเคยเห็นธุรกิจบางธุรกิจที่ต้องมาปิดตัวลงหรือสิ้นสุดในรุ่นของลูกทั้ง ๆ ที่วิธีบริหารธุรกิจก็เหมือนกับรุ่นพ่อแม่ ปู่ย่า ตายาย ทุกประการที่เคยทำได้ดีมาตลอด แต่ผลลัพธ์ที่ได้กลับต้องล้มเหลว
ดังนั้นหากเรามีความคิดที่ว่าเป้าหมายที่สำคัญที่สุดของการทำธุรกิจก็คือการพยายามสร้างความสัมพันธ์กับคู่ค้าคู่ขายเพื่อความสำเร็จร่วมกันต่อไปในระยะยาวก็จะทำให้มุมมองของการบริหารจัดการธุรกิจมีความแตกต่างออกไป กล่าวคือ การบริหารจัดการธุรกิจจะต้องคำนึงถึงผลกระทบที่เกิดขึ้นต่อผู้มีส่วนร่วมในธุรกิจตนเองทั้งหมด
ท่านผู้อ่านหลายท่านอาจสงสัยว่าแล้ว “ผู้มีส่วนร่วมในธุรกิจ (Business Stakeholders)” คือใครบ้างและทำไมจึงต้องให้ความสำคัญกับพวกเขาเหล่านี้ ผู้เขียนจะขอยกตัวอย่างง่าย ๆ เพื่อให้ท่านผู้อ่านได้เกิดแนวคิดและเห็นความสำคัญของเรื่องดังกล่าวดังนี้
บริษัท B เป็นโรงงานประกอบรถยนต์ บริษัท A เป็นผู้ผลิตชิ้นส่วนรถยนต์เพื่อส่งให้บริษัท B และหลังจากบริษัท B ประกอบรถยนต์เสร็จเรียบร้อยก็จะส่งต่อให้บริษัท C เพื่อจำหน่ายให้แก่ลูกค้าต่อไป
จากตัวอย่างที่ผู้เขียนยกมาข้างต้นแสดงให้เห็นว่าการที่ลูกค้าจะได้รถยนต์ตามที่ต้องการหรือไม่นั้นไม่ได้อยู่ที่บริษัท C ซึ่งอยู่ใกล้กับลูกค้าที่สุดหรือขึ้นอยู่กับบริษัทใดบริษัทหนึ่งโดยเฉพาะ หากแต่ว่าทุกหน่วยงานหรือทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องกับการตอบสนองความต้องการลูกค้านั้นจะต้องทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพตั้งแต่เริ่มต้นกระบวนการจนกระทั่งจบกระบวนการ เพราะทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องนั้นต่างก็มีส่วนในการตอบสนองความต้องการลูกค้าทั้งนั้น ดังนี้
ตัวอย่างที่ 1 อธิบายเกี่ยวกับผู้มีส่วนร่วมในธุรกิจ (Business Stakeholders)
• ผู้ขายวัสดุ (วัตถุดิบ) ในการผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ให้บริษัท A
• บริษัทรับขนส่งวัสดุจากผู้ขายให้กับบริษัท A เพื่อผลิตเป็นชิ้นส่วนรถยนต์
• บริษัท A ผลิตชิ้นส่วนรถยนต์
• บริษัทรับขนส่งชิ้นส่วนรถยนต์จากบริษัท A ไปให้บริษัท B
• บริษัท B ประกอบรถยนต์
• บริษัทรับขนส่งรถยนต์จากบริษัท B ไปให้บริษัท C เพื่อจำหน่าย
• บริษัท C จำหน่ายรถยนต์ให้ลูกค้า
• ลูกค้าที่มาซื้อรถยนต์
เราเรียกทุกฝ่ายข้างต้นว่า “ผู้มีส่วนร่วมในธุรกิจ” ซึ่งแต่ละบริษัทก็จะมี “ผู้มีส่วนร่วมในธุรกิจ” ของตนเองด้วยกันทั้งนั้น ตัวอย่างเช่น หากเราเป็นบริษัทผู้ขายวัสดุ (วัตถุดิบ) เพื่อใช้ผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ซึ่งอยู่อันดับแรกสุด ณ ต้นน้ำ (Upstream) ดังนั้นผู้มีส่วนร่วมในธุรกิจนอกจากบริษัทของเราเองแล้วก็คือทุกบริษัทที่เกี่ยวข้องกับบริษัทของเราที่อยู่ถัดลงมายังปลายน้ำ (Downstream) จนกระทั่งถึงลูกค้าคนสุดท้าย (Ultimate Customer หรือ End User) ได้แก่ บริษัทรับขนส่งวัสดุในการผลิตชิ้นส่วนรถยนต์, บริษัท A, บริษัทรับขนส่งชิ้นส่วนรถยนต์, บริษัท B, บริษัทรับขนส่งรถยนต์, บริษัท C และลูกค้าที่มาซื้อรถยนต์
หรือหากในกรณีเราเป็นบริษัทประกอบรถยนต์ (บริษัท B) ที่อยู่กลางน้ำ (Intermediate Stream) ดังนั้นผู้มีส่วนร่วมในธุรกิจนอกจากบริษัทของเราเองแล้วก็คือ ทุกบริษัทที่เกี่ยวข้องกับบริษัทของเราที่อยู่ถัดขึ้นไปยังต้นน้ำและอยู่ถัดลงมายังปลายน้ำจนถึงลูกค้าคนสุดท้าย ได้แก่ ผู้ขายวัสดุในการผลิตชิ้นส่วนรถยนต์, บริษัทรับขนส่งวัสดุในการผลิตชิ้นส่วนรถยนต์, บริษัท A, บริษัทรับขนส่งชิ้นส่วนรถยนต์, บริษัทรับขนส่งรถยนต์, บริษัท C และลูกค้าที่มาซื้อรถยนต์ เป็นต้น
โดยหากท่านผู้อ่านลองวาดภาพของผู้มีส่วนร่วมของทุกบริษัทดังกล่าวข้างต้น โดยเริ่มจากส่วนที่อยู่ต้นน้ำมาจนถึงส่วนที่อยู่กลางน้ำและท้ายสุดลงมายังส่วนที่อยู่ปลายน้ำจนกระทั่งลูกค้าคนสุดท้าย และทุกส่วนมีการเชื่อมต่อกันเป็นลำดับก็จะทำให้ได้ภาพ “โซ่อุปทานของธุรกิจ (Business Supply Chain)” นั่นเอง ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็น 2 ส่วนได้แก่
• โซ่อุปทานระหว่างองค์กร (External Supply Chain) หมายถึง ผู้มีส่วนร่วมในธุรกิจที่อยู่ระหว่างองค์กร (Inter-Corporate Stakeholder) ซึ่งก็คือบริษัทต่าง ๆ ที่มาเรียงร้อยต่อกันเป็นลำดับจากต้นน้ำจนถึงปลายน้ำ
• โซ่อุปทานภายในองค์กร (Internal Supply Chain) หมายถึง ผู้มีส่วนร่วมในธุรกิจที่อยู่ภายในองค์กร (Intra-Corporate Stakeholder) ซึ่งก็คือฝ่าย/แผนก และหน่วยงานต่าง ๆ ที่อยู่ภายในองค์กรของแต่ละบริษัทนั่นเอง
เมื่อกล่าวมาถึงตรงนี้ท่านผู้อ่านคงจะเห็นภาพว่าธุรกิจหรืออุตสาหกรรมใด ๆ ก็ตามที่เกี่ยวกับการผลิตสินค้าหรือขายสินค้าต่างก็มีโซ่อุปทาน (Supply Chain) รวมทั้งมีกระบวนการของโลจิสติกส์ (Logistics Processes) ด้วยกันทั้งนั้นไม่ว่าธุรกิจหรืออุตสาหกรรมนั้นจะมีขนาดเล็กหรือใหญ่แค่ไหนก็ตาม กล่าวคือ
• มีการสั่งซื้อวัตถุดิบก็ต้องติดต่อซื้อจากผู้ขายวัตถุดิบ (Supplier–ต้นน้ำ)
• มีกระบวนการผลิตเพื่อแปรรูปจากวัตถุดิบเป็นสินค้า (ผู้ผลิต–กลางน้ำ)
• มีการขายสินค้าให้กับลูกค้า (Customer–ปลายน้ำ)
โดยส่วนของโซ่อุทาน คือ ผู้ขายวัตถุดิบ ผู้ผลิต และลูกค้า และส่วนของกระบวนการโลจิสติกส์ คือ กระบวนการเคลื่อนย้าย (Movement หรือ Transport) กระบวนการจัดเก็บ (Storage) กระบวนการรวบรวม (Consolidation) และกระบวนการกระจาย (Distribution) ทั้งส่วนที่เป็นวัตถุดิบและสินค้ามายังจุดต่าง ๆ ที่มีความต้องการใช้วัตถุดิบหรือสินค้านั้น ๆ จากต้นน้ำลงมายังกลางน้ำและต่อไปยังปลายน้ำ
แน่นอนว่ากระบวนการทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้นจะมีประสิทธิภาพมากหรือน้อยเพียงใดก็ขึ้นอยู่กับว่าธุรกิจหรืออุตสาหกรรมนั้น ๆ มีการจัดการ (Management) กระบวนการดังกล่าวได้อย่างมีประสิทธิภาพมากหรือน้อยเพียงใด ซึ่งท้ายสุดจะส่งผลต่อประสิทธิภาพการตอบสนองความลูกค้ารวมทั้งการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้านั่นเอง
ทั้งนี้จากที่ผู้เขียนได้กล่าวมาข้างต้นว่าการที่ผู้ขายสินค้า (รวมทั้งผู้ผลิตสินค้า) ประเภทเดียวกันได้มีจำนวนเพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ ในปัจจุบันทำให้ผู้ซื้อ หรือ “ลูกค้า” ต่างก็มีทางเลือกมากขึ้นส่งผลให้อำนาจต่อรองทางการค้าของผู้ซื้อสินค้านั้นมีมากกว่าผู้ขายสินค้า ด้วยเหตุนี้เองผู้ขายสินค้าจึงต้องให้ความสำคัญในการตอบสนองความต้องการลูกค้าและการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้ารวมทั้งต้องให้ธุรกิจของตนเองมีกำไรด้วย โดยสมการของการกำหนดราคาขายสินค้าก็คือ
ราคาขายสินค้า = ต้นทุน + กำไร… (1)
จากสมการข้างต้นหากเราต้องการกำไรเพิ่มขึ้นสามารถทำได้ 2 วิธีคือ
A) เพิ่มราคาขายสินค้า (ต้นทุนเท่าเดิม)
B) ลดต้นทุนสินค้า
ท่านผู้อ่านหลายท่านคงจะเห็นด้วยกับผู้เขียนว่าหากต้องการกำไรสินค้ามากขึ้นควรจะหันมาให้ความสำคัญด้านการลดต้นทุนสินค้ามากกว่าการขึ้นราคาขายสินค้า ทั้งนี้เนื่องจากลูกค้าหรือผู้ซื้อต่างก็ให้ความสำคัญกับราคาสินค้า โดยเฉพาะหากเป็นสินค้าประเภทเดียวกันหรือมีสินค้าอื่นที่สามารถทดแทนกันได้และคุณภาพสินค้าไม่ต่างกัน ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือ พวกสินค้าอุปโภค-บริโภค เช่น ข้าวสาร น้ำปลา น้ำตาล น้ำมันพืช ฯลฯ ผู้ซื้อต่างก็จะเลือกซื้อสินค้าที่ราคาถูกกว่าโดยส่วนใหญ่ ซึ่งหากผู้ผลิตรายใดขึ้นราคาสินค้ามากกว่าคู่แข่งก็อาจจะส่งผลให้ผู้ซื้อหันไปใช้สินค้าประเภทเดียวกันจากผู้ผลิตรายอื่น (คู่แข่ง) แทน เป็นต้น
ในทางกลับกันหากเราให้ความสำคัญด้านการลดต้นทุนสินค้า (ต้นทุนโลจิสติกส์เป็นส่วนหนึ่งของต้นทุนรวมของสินค้า) โดยให้ความสำคัญด้านการจัดการโลจิสติกส์ กล่าวคือ ทำให้กระบวนการเคลื่อนย้าย กระบวนการจัดเก็บ กระบวนการรวบรวม และกระบวนการกระจาย ทั้งส่วนที่เป็นวัตถุดิบและสินค้ามายังจุดต่าง ๆ ที่มีความต้องการใช้วัตถุดิบหรือสินค้านั้น ๆ จากต้นน้ำลงมายังกลางน้ำและต่อไปยังปลายน้ำ โดยกระบวนการทั้งหมดนี้เกิดต้นทุนรวมที่ลดลงก็จะทำให้ผู้ผลิต/ผู้ขายได้กำไรจากการลดต้นทุนโลจิสติกส์ตามสัดส่วนที่เกิดขึ้นโดยอัตโนมัติ ดังตัวอย่างต่อไปนี้
ตัวอย่างที่ 2 อธิบายเกี่ยวกับการเพิ่มกำไรสินค้าจากการลดต้นทุน
สินค้า A และ B เป็นสินค้าประเภทเดียวกันและมีราคาขายในท้องตลาดเท่ากันคือ 150 บาท
ผู้ขาย A ขายสินค้า A มีต้นทุนสินค้ารวม 100 บาท ถ้าราคาขายสินค้าเท่ากับ 150 บาท ดังนั้นผู้ขาย A จะได้กำไรจากการขายสินค้า A เท่ากับ 50 บาท
ผู้ขาย B ขายสินค้า B มีต้นทุนสินค้ารวม 90 บาท ถ้าราคาขายสินค้าเท่ากับ 150 บาท ดังนั้นผู้ขาย B จะได้กำไรจากการขายสินค้า B เท่ากับ 60 บาท
หากผู้ขาย A ต้องการกำไรเพิ่มขึ้น 10% คือจาก 50 บาท เป็น 55 บาท นั้นสามารถทำได้ 2 วิธีคือ
- เพิ่มราคาขายสินค้าจาก 150 บาท เป็น 155 บาท (ต้นทุนสินค้ารวมไม่เปลี่ยนแปลง) แน่นอนว่าจะทำให้ราคาสินค้าสูงกว่าสินค้า B และผู้ซื้ออาจจะไปเลือกสินค้า B แทน
- ลดต้นทุนโลจิสติกส์ลง 10% เช่น ผู้ขาย A พบว่าต้นทุนค่าขนส่งสินค้าคิดเป็น 20% ของต้นทุนสินค้ารวม ดังนั้นจึงตัดสินใจ Outsource ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ (Logistics Services Provider) ที่มีความชำนาญด้านการขนส่งสินค้ามากกว่าตนเองดำเนินการในกิจกรรมส่วนนี้แทนตนเองแล้วพบว่า สามารถลดต้นทุนโลจิสติกส์ (เรื่องค่าขนส่ง) ลงได้ 10% ทำให้ต้นทุนค่าขนส่งสินค้ามาอยู่ที่ 10%
ดังนั้นหลังจากที่นำเอาแนวคิดด้านการจัดการโลจิสติกส์เกี่ยวกับการ Outsource มาใช้ทำให้บริษัท A มีต้นทุนสินค้ารวมลดลงจากเดิม 100 บาท เหลือ 90 บาท ดังนั้นหากต้องการกำไร 55 บาท ผู้ขาย A สามารถขายสินค้าในราคาเพียง 145 บาท ซึ่งถูกกว่าคู่แข่งบริษัท B และอาจจะทำให้ลูกค้าหันมาเลือกซื้อสินค้า A เพิ่มมากขึ้น หรือหากผู้ขาย A กำหนดราคาขายเท่าเดิมคือ 150 บาท ก็จะทำให้มีกำไรเพิ่มขึ้นจากเดิม 50 บาท เป็น 60 บาท หรือมีกำไรเพิ่มขึ้นเป็น 20% จากเดิม
นอกจากนี้มีบางอุตสาหกรรมต่างก็เริ่มหันมาให้ความสำคัญกับการตอบสนองความต้องการลูกค้าด้วยความรวดเร็ว ตัวอย่างเช่น บริษัท TOYOTA ซึ่งเป็นผู้ผลิตรถยนต์ยักษ์ใหญ่บริษัทหนึ่งของโลกในปัจจุบันสามารถเอาชนะคู่แข่งอีกหลายรายด้วยการตอบสนองความต้องการลูกค้าด้วยความรวดเร็ว
กล่าวคือ บริษัทโตโยต้า (TOYOTA) เป็นรายแรก ๆ ที่นำระบบ Just-In-Time หรือ JIT มาใช้ในกระบวนการผลิตรถยนต์เพื่อช่วยลดต้นทุนสินค้าคงคลัง (Inventory Cost) ทั้งนี้เนื่องจากรถยนต์หนึ่งคันประกอบด้วยชิ้นส่วนต่าง ๆ หลายร้อยรายการและหากจะต้องเก็บชิ้นส่วนต่าง ๆ เพื่อใช้ประกอบรถยนต์แต่ละคันไว้ที่โรงงานของตนเองก็จะทำให้เกิดต้นทุนสินค้าคงคลังมหาศาล ถ้าหากจะให้ Supplier ผู้ผลิตชิ้นส่วนรถยนต์แต่ละรายค่อย ๆ ทยอยกันเข้ามาส่งชิ้นส่วนต่าง ๆ ในแต่ละวันเพื่อทำการผลิตก็อาจทำให้ตารางการผลิตเกิดความล่าช้าเนื่องจาก Supplier มีจำนวนมาก แต่ละรายอาจมาไม่พร้อมกันต้องเสียเวลารอคอย
จำนวนชิ้นส่วนรถยนต์ที่ต้องตรวจรับแต่ละวันมีจำนวนมากอาจทำให้เกิดความวุ่นวายในการวางแผนการรับชิ้นส่วนต่าง ๆ ท้ายสุดหากชิ้นส่วนต่าง ๆ เข้าสายการผลิต (Production Line) ล่าช้าก็จะทำให้การประกอบรถยนต์ออกมาแต่ละคันในแต่ละวันก็เกิดความล่าช้าไม่เป็นไปตามแผนการผลิตที่กำหนดไว้
ดังนั้นบริษัทโตโยต้าจึงได้ Outsource ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ไปรับชิ้นส่วนที่ต้องใช้ประกอบรถยนต์จาก Supplier แต่ละรายล่วงหน้ามารวบรวมไว้จากนั้นจึงทำการจัดส่งชิ้นส่วนรถยนต์แต่ละรายการให้กับโรงงานโตโยต้าในวันรุ่งขึ้น (Next Day Delivery) ตามตารางการผลิตของแต่ละวันและเมื่อชิ้นส่วนต่าง ๆ เข้ามาที่โรงงานอย่างถูกต้อง ตรงเวลา และครบถ้วนตามแผนการผลิตที่กำหนด ก็ทำให้โตโยต้าประกอบรถยนต์ออกมาและสามารถส่งขายต่อไปให้กับตัวแทนจำหน่าย (Dealer) เพื่อขายลูกค้าได้ทันทีในแต่ละวัน
โดยปัจจุบันบริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด มีกำลังการผลิต 3 โรงงาน คือ โรงงานโตโยต้าสำโรง ผลิตได้ 250,000 คันต่อปี โรงงานโตโยต้าเกตเวย์ผลิตได้ 200,000 คันต่อปี และโรงงานโตโยต้าบ้านโพธิ์ผลิตได้ 100,000 คันต่อปี
วิธีการที่ทางบริษัทโตโยต้านำมาใช้เพื่อสนับสนุนระบบการผลิตให้เป็นแบบ JIT เรียกว่า “Milk-Run” ซึ่งเป็นแนวคิดที่นำมาจากการที่โรงงานผลิตนมของประเทศญี่ปุ่นได้วางแผนจัดรถไปรับน้ำนมดิบจากเกษตรกรตามจุดต่าง ๆ (แน่นอนว่าหากการส่งน้ำนมดิบเข้าโรงงานผลิตนมไม่ทันเวลาตามแผนการผลิตหรือเกิดความล่าช้าก็จะทำให้น้ำนมดิบเกิดการเน่าเสียนำมาใช้ไม่ได้ ทำให้สร้างความเสียหายทั้งโรงงานผลิตนมและเกษตรกรเอง) ทั้งนี้ในปัจจุบันผู้ผลิตรถยนต์หลายรายได้นำแนวคิดของระบบ “Milk-Run” มาใช้เพื่อช่วยสนับสนุนระบบการผลิตของตนเองให้เป็นแบบ JIT เช่นกัน
ซึ่งนอกจากระบบ Milk-Run และ JIT จะช่วยตอบสนองความต้องการลูกค้าได้อย่างรวดเร็วและลดต้นทุนสินค้าคงคลังแล้วยังสามารถช่วยลดต้นทุนค่าขนส่งวัสดุหรือวัตถุดิบจาก Supplier แต่ละรายด้วย กล่าวคือ สมมติว่ารถยนต์ 1 คันประกอบด้วยชิ้นส่วน 1,000 ชิ้น มาจาก Supplier 50 ราย ซึ่งหากให้ Supplier แต่ละรายส่งชิ้นส่วนต่าง ๆ เอง แน่นอนว่าทุกรายอาจจะมีจำนวนชิ้นส่วนรถยนต์ที่ต้องมาส่งโรงงานไม่เท่ากัน (มากบ้างน้อยบ้าง)
โดยหากการขนส่งที่ไม่สามารถบรรทุกสินค้าได้เต็มคันรถ (Full Truck Loaded หรือ FTL) ก็จะทำให้ค่าขนส่งชิ้นส่วนรถยนต์ (ต่อหน่วย) สูงขึ้น เช่น บริษัทขนส่งคิดค่าขนส่ง 10,000 บาทต่อเที่ยว ซึ่งถ้าหากบรรทุก 200 ชิ้นได้เต็มคันรถก็จะทำให้ต้นทุนค่าขนส่งชิ้นส่วนรถยนต์เท่ากับ 50 บาทต่อชิ้น แต่หากบรรทุกไม่เต็มคันรถ เช่น Supplier บางรายส่งแค่ 100 ชิ้นก็จะทำให้ต้นทุนค่าขนส่งชิ้นส่วนรถยนต์เพิ่มขึ้นเป็น 100 บาทต่อชิ้น เป็นต้น
ในทางกลับกันหากโรงงานผลิตรถยนต์ Outsource ให้กับผู้ให้บริการโลจิสติกส์ดำเนินการไปรับชิ้นส่วนรถยนต์จาก Supplier แต่ละรายโดยตรงแทนที่จะให้ Supplier แต่ละรายมาส่งชิ้นส่วนรถยนต์เองแน่นอนว่าจะทำให้ต้นทุนค่าขนส่งชิ้นส่วนรถยนต์ต่ำลงและสามารถบริหารจัดการต้นทุนในส่วนนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพเนื่องจากผู้ให้บริการโลจิสติกส์จะวางแผนรับชิ้นส่วนรถยนต์จาก Supplier แต่ละรายด้วยการวางแผนจัดเส้นทาง (Routing) เดินรถเพื่อให้สามารถบรรทุกชิ้นส่วนรถยนต์ได้เต็มคันรถในแต่ละเที่ยวนั่นเอง
จากตัวอย่างที่ผู้เขียนได้ยกมาอธิบายข้างต้นท่านผู้อ่านคงจะสังเกตเห็นว่าการ Outsource เป็นสามารถช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของการจัดการโลจิสติกส์ได้อย่างไร ทั้งนี้ในอดีตที่ผ่านมาธุรกิจหรืออุตสาหกรรมต่าง ๆ มักจะเลือกดำเนินการทุกกิจกรรมต่าง ๆ ด้วยตนเอง เช่น การลงทุนสร้างโกดังหรือคลังสินค้าเพื่อเก็บวัตถุดิบหรือสินค้า หรือการลงทุนซื้อรถขนส่งจำนวนมากเพื่อรับวัตถุดิบจาก Supplier หรือการส่งสินค้าให้กับลูกค้า เป็นต้น
แต่ในปัจจุบันสภาพแวดล้อมของการแข่งขันทางธุรกิจได้เปลี่ยนแปลงไปหากธุรกิจหรืออุตสาหกรรมใด ๆ ดำเนินการเช่นที่ผ่านมาก็จะทำให้ยิ่งเป็นการเพิ่มต้นทุนและอาจจะทำให้การตอบสนองความต้องการลูกค้าเป็นไปอย่างล่าช้า
ดังนั้นหลายธุรกิจรวมทั้งหลายอุตสาหกรรมต่างให้ความสำคัญกับความรวดเร็วในการตอบสนองความต้องการลูกค้ามากขึ้นทำให้จำเป็นต้องหันมาดำเนินการปรับปรุงตลอดจนพัฒนากิจกรรมในส่วนที่เป็นหัวใจหลักของตนเอง (Core Business) ส่วนกิจกรรมอื่น ๆ ทางโลจิสติกส์ที่ตนเองไม่ถนัดหรือทำเองแล้วไม่ดีก็ให้ผู้ที่ชำนาญการในกิจกรรมโลจิสติกส์ส่วนนั้น ๆ ดำเนินการแทนตนเอง ซึ่งเราเรียกวิธีการนี้ว่าการ Outsource นั่นเอง
Michael E. Porter ปรมาจารย์ด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) ระดับโลกได้นำเสนอเรื่องดังกล่าวไว้ในหนังสือ Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985) ว่าการที่ธุรกิจจะได้เปรียบหรือเสียเปรียบการแข่งขันนั้นขึ้นอยู่กับการที่เราทำกิจกรรมต่าง ๆ ของธุรกิจในองค์กรได้ดีกว่าหรือแตกต่างกว่าคู่แข่งอย่างไร ดังนั้นการที่จะเข้าใจและกำหนดกลยุทธ์เพื่อให้เกิดการได้เปรียบคู่แข่งจะต้องมององค์กรเป็นภาพรวมของกิจกรรมทั้งหมดซึ่งมาร้อยเรียงกันโดยเรียกกิจกรรมที่ส่งงานต่อ ๆ กันนี้ว่า “ห่วงโซ่คุณค่า (The Value Chain)” ดังภาพต่อไปนี้
รูปที่ 1 แสดงโซ่คุณค่า (The Value Chain)
กิจกรรมต่าง ๆ ในองค์กรประกอบด้วย กิจกรรมหลัก (Primary Activities) และกิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้
กิจกรรมหลัก
1. Inbound Logistics หรือ Supply Management (การจัดการโลจิสติกส์ขาเข้า) หมายถึง กิจกรรมต่าง ๆ ที่ทำให้สินค้า/วัตถุดิบเกิดการเคลื่อนย้าย จัดเก็บ รวบรวม และกระจายจาก Supplier ที่อยู่ต้นน้ำมายังโรงงานผลิต (กลางน้ำ) ได้แก่ การขนส่ง การจัดเก็บในโกดังหรือคลังสินค้า การบริหารสินค้าคงคลัง การกำหนดตารางเวลาส่งมอบ และการบริหารผู้ขาย (Supplier) เป็นต้น
2. Operations (Production หรือการผลิต) หมายถึง กระบวนการต่าง ๆ เพื่อเปลี่ยนรูป (Transform) วัตถุดิบให้กลายเป็นสินค้า รวมทั้งตัวเครื่องจักรและอุปกรณ์ต่าง ๆ การบำรุงรักษา (Maintenance) การทดสอบ และการบริหารการผลิตและกระบวนการผลิต (Production and Operations Management)
3. Outbound logistics หรือ Physical Distribution (การจัดการโลจิสติกส์ขาออก) หมายถึง กิจกรรมต่าง ๆ ที่ทำให้สินค้าเกิดการเคลื่อนย้าย จัดเก็บ รวบรวม และกระจายจาก โรงงานผลิต (กลางน้ำ) ไปยังลูกค้าที่อยู่ปลายน้ำ ได้แก่ การจัดเก็บสินค้าในคลังสินค้า การบริหารสินค้าคงคลัง และการบริหารการจัดส่งสินค้า เป็นต้น
4. Marketing and Sales ได้แก่ การขาย การโฆษณา การประชาสัมพันธ์ การกำหนดราคา การเลือกช่องทางจำหน่าย เป็นต้น
5. Service (Customer Service) เกี่ยวกับการบริการหลังขาย
กิจกรรมสนับสนุน
1. Firm Infrastructure or General Management ได้แก่ การบริหารงานทั่วไป การวางแผนธุรกิจ การบัญชี การเงิน การจัดการระบบคุณภาพต่าง ๆ เป็นต้น
2. Human Resource Management ได้แก่ การรับสมัครบุคคลากร การจัดการผลตอบแทนและสวัสดิการต่าง ๆ ของบุคลากร การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร เป็นต้น
3. Information Technology or Technology Development ได้แก่ ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ เป็นต้น
4. Procurement การจัดซื้อ-จัดหา ได้แก่ กิจกรรมการจัดซื้อวัสดุดิบ (บางตำราจัดอยู่ในกิจกรรมหลัก)
ธุรกิจหรืออุตสาหกรรมบางประเภทอาจจะมีกิจกรรมหลักและกิจกรรมต่าง ๆ ทั้งที่เป็นกิจกรรมหลักและกิจกรรมที่เป็นส่วนสนับสนุนแตกต่างจากแผนภาพ Value Chain ที่นำเสนอข้างต้น ทั้งนี้แนวคิดของเรื่องดังกล่าวคือ พยายามจำแนกกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์กรออกเป็นกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุนให้ได้เพื่อจะได้เปรียบเทียบกับคู่แข่งว่ากิจกรรมใดบ้างที่ตนเองทำแล้วทำได้ดีกว่าคู่แข่ง เช่น สามารถบริหารจัดการต้นทุนของกิจกรรมนั้น ๆ ได้ต่ำกว่าและมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่ง หรือผลิตสินค้าด้วยตนเองแล้วมีคุณภาพที่ดีกว่าคู่แข่ง
หากเป็นเช่นนี้ก็ควรจะมุ่งปรับปรุงและพัฒนาการทำงานในส่วนนี้ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น แต่ถ้าหากกิจกรรมใดก็ตามถ้าตนเองไม่มีความชำนาญหรือทำได้ไม่ดีเมื่อเทียบกับคู่แข่งก็ควรจะ Outsource ให้ผู้ที่มีความชำนาญในการทำกิจกรรมนั้น ๆ ดำเนินการแทนตนเอง
ทั้งนี้หลักการที่สำคัญที่สุดของการ Outsource ก็คือจะต้องไม่ Outsource ให้ผู้อื่นทำกิจกรรมที่เป็นหัวใจหลัก (Core Business) ของตนเองแทน เนื่องจากอาจจะเป็นการสร้างคู่แข่งเพิ่มขึ้นมาทางอ้อมเพราะอาจจะถูกผู้อื่นนำเทคโนโลยี (Know How) ที่เป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจตนเองไปลอกเลียนแบบซึ่งอาจจะส่งผลให้ธุรกิจตนเองเกิดความเสียหายในท้ายที่สุด
ตัวอย่างเช่น หากเรามีความรู้ในการผลิตโทรศัพท์มือถือแต่เราไม่อยากลงทุนสร้างโรงงานผลิตเองจึงไปว่าจ้างให้ผู้ผลิตโทรศัพท์มือถือรายอื่นผลิตให้แทน ซึ่งท้ายสุดผู้ผลิตรายนี้อาจจะผลิตโทรศัพท์มือถือที่มีรูปแบบเดียวกับเราออกมาแข่งขันกับโทรศัพท์มือถือยี่ห้อของเรา (ที่จ้างผู้อื่นผลิต) ในที่สุด
เมื่อกล่าวมาถึงตรงนี้ผู้เขียนเชื่อว่าท่านผู้อ่านเข้าใจแล้วว่าหากธุรกิจหรืออุตสาหกรรมใดก็ตามที่ให้ความสำคัญกับการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานย่อมได้เปรียบกว่าธุรกิจหรืออุตสาหกรรมที่ไม่ได้ให้ความสำคัญกับเรื่องดังกล่าว ดังคำกล่าวที่ว่า “การทำธุรกิจให้ประสบความสำเร็จในปัจจุบันไม่ได้แข่งกันที่ใครมีเงินทุนมากกว่ากันแต่จะแข่งกันที่ใครมีพันธมิตรทางการค้าหรือคู่ค้าคู่ขายที่ดีกว่ากันต่างหาก” ซึ่งสิ่งสำคัญในการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการและเกิดประสิทธิภาพรวมทั้งประสิทธิผลนั้นก็คือความร่วมมือร่วมใจกัน (Collaboration) ของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องทั้งภายในองค์กรและระหว่างองค์กรนั่นเอง
ท้ายสุดนี้ผู้เขียนหวังเป็นอย่างยิ่งว่าท่านผู้อ่านคงจะเห็นความสำคัญของการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานในภาคธุรกิจและอุตสาหกรรมแล้วนะครับ
อ้างอิง
http://www.theccn-news.com/Dynamic/00237page/00237MarketToyota.php
สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.
ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด
Thailandindustrycom_official
