ระยะนี้ในวงการธุรกิจคงจะได้ยินคำว่า Process หรือ กระบวนการกันมากขึ้น บางครั้งก็เป็น  Business Process หรือ กระบวนการธุรกิจ ทั้งสองคำได้มีบทบาทมากขึ้นในการสร้างความเข้าใจในการทำงานหรือการดำเนินธุรกิจเพื่อให้เกิดคุณค่าเพิ่ม (Value Added) ซึ่งเป็นส่วนสำคัญในการจัดการธุรกิจ จน Thomas Friedman เขียนไว้ในหนังสือยอดฮิตของเขา The World is Flat หรือ ใครว่าโลกกลม (ในภาคภาษาไทย) เกี่ยวกับ Workflow/Business Process Innovation ซึ่งเป็น หนึ่ง ในแรงผลักดันที่ทำให้โลกแบนหรือเปลี่ยนแปลงการใช้ชีวิตของเรา นั่นหมายถึงว่า กระบวนการที่มีศักยภาพสามารถที่จะช่วยผู้บริหารในการจัดการองค์กรธุรกิจซึ่งยังไม่ได้ใช้ศักยภาพนั้น

คิดเชิงองค์กร คิดเชิงกระบวนการ

องค์กรธุรกิจที่ประสบความสำเร็จการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจและการจัดการธุรกิจ ตั้งแต่การออกแบบไปจนถึงการผลิตหรือการดำเนินงาน ผลลัพธ์ที่ประสบสำเร็จและมีความเป็นเลิศในการจัดการก็เพราะมีกระบวนการธุรกิจและการจัดการกระบวนการธุรกิจที่ดี ความล้มเหลวในการจัดการกระบวนการธุรกิจเป็นผลมาจากการไม่ได้คำนึงถึงศักยภาพของการคิดเชิงกระบวนการ (Process Thinking) แนวคิดเชิงกระบวนการนั้นมีการพูดถึงในหลากหลายรูปแบบ Rummler และคณะได้นำเสนอแนวคิดของระบบในเชิงองค์กร (Organizational System) หรือเป็นการมององค์กรในมุมมองของระบบ

องค์กรส่วนใหญ่จะมีแบบจำลองหรือ Model ในลักษณะแผนผังโครงสร้างขององค์กรซึ่งเป็นโครงสร้างแบบดั้งเดิมที่แสดงถึงฟังก์ชั่นการทำงาน แสดงอยู่ในรูปที่ 1 รูปแบบการมององค์กรในลักษณะเช่นนี้ คุณค่าที่องค์กรสร้างขึ้นจะเกิดจากกลุ่มของการทำงานต่าง ๆ ในองค์กรและไม่มีการแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่ขึ้นตรงต่อกันของฟังก์ชันการทำงาน โครงสร้างองค์กรในลักษณะนี้ไม่ได้แสดงให้เห็นว่างานต่าง ๆ จะต้องเชื่อมโยงกันอย่างไรเพื่อที่จะผลิตสินค้าและบริการตามคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ ผลลัพธ์ที่ได้จากการจัดการตามแผนผังขององค์กร คือ การจัดการตามฟังก์ชันการทำงาน เป้าหมายนั้นถูกกำหนดตามแต่ละฟังก์ชันการทำงานในแผนผังขององค์กรและลดหลั่นกันลงมาตามลำดับชั้นจนถึงการปฏิบัติงาน การจัดการจะมุ่งเน้นไปที่การจัดการทรัพยากรของแต่ละฟังก์ชัน สิ่ง หนึ่ง ที่ไม่ได้กล่าวถึงในการมองผ่านแผนผังองค์กร (Organization Chart) คือ วัตถุประสงค์ที่สำคัญในการส่งผ่านคุณค่า (Value) ไปยังลูกค้า

องค์กรส่วนใหญ่ทุกองค์กรจะมีแผนผังโครงสร้างขององค์กรเป็นพื้นฐาน และสามารถพัฒนาไปสู่การเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงสมรรถนะขององค์กรได้ องค์กรสามารถที่จะถูกมองในเชิงระบบ ทั้งที่จริงแล้วทุก ๆ องค์กรก็สามารถมองเป็นระบบได้เช่นกัน องค์กรนั้นเป็นระบบที่มีอยู่ที่ผลิตปัจจัยออก (Output) ที่มีคุณค่าใน 2 ลักษณะ คือ 1) เป็นคุณค่าที่ลูกค้าต้องการทั้งรูปแบบการผลิตและการบริการ 2) ได้ผลตอบแทนเชิงเศรษฐกิจกลับไปสู่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ยอมรับในการมีอยู่ขององค์กร

มุมมองหนึ่งที่ทำให้องค์กรสามารถอยู่รอดได้ คือ ความสามารถในการปรับตัวตามสภาพแวดล้อม การที่เราจะต้องมององค์กรในเชิงระบบ ก็เพราะเราต้องการควบคุมองค์ประกอบและความสัมพันธ์ขององค์ประกอบที่อยู่ ภายในระบบเพื่อให้เกิดการปรับตัวตามการเปลี่ยนแปลงของระบบ ซึ่ง Rummler และคณะ ได้กล่าวไว้ในบทความของเขาว่ามีการเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบต่อองค์กรดังนี้ การเปลี่ยนแปลงของตลาดอุปโภคและบริโภค ตลาดทุน การแข่งขัน ทรัพยากรและโซ่อุปทาน และสภาวะแวดล้อมของธุรกิจทั่วไป เช่น เศรษฐกิจ วัฒนธรรม สิ่งแวดล้อมตามธรรมชาติ กฎระเบียบและภาครัฐ สภาวะแวดล้อมทางภูมิศาสตร์และการเมือง

รูปที่ 1 โครงสร้างองค์กรแบบเชิงฟังก์ชั่นหน้าที่การทำงาน

รูปที่ 2 องค์กรในมุมมองเชิงระบบ (แหล่งที่มา: Rummler และคณะ (2006)

เมื่อเรามององค์กรเป็นระบบแล้ว ซึ่งแสดงอยู่ในรูปที่ 2  องค์กรนั้นก็คงจะเหมือนกับเครื่องจักรที่ถูกป้อนปัจจัยขาเข้า (Input) สู่ระบบแล้วจึงแปรสภาพไปสู่ปัจจัยออก (Output) ที่มีคุณค่าต่อลูกค้า ดังนั้นธุรกิจจึงบริโภคหรือใช้ประโยชน์จากทรัพยากรหลักต่าง ๆ เช่น เงินทุน เทคโนโลยี วัตถุดิบ และเครื่องจักร ธุรกิจจึงเป็นเสมือนเครื่องจักรที่สร้างคุณค่า (Value Machine) สำหรับลูกค้าและมูลค่าสำหรับผู้ลงทุน สิ่งที่แตกต่างระหว่างรูปแบบโครงสร้างแผนผังองค์กรและการมององค์กรแบบเป็นระบบ คือ การมององค์กรแบบเป็นระบบพิจารณาการไหลของคุณค่า (Flow of Value) หรือผมมักจะเรียกว่า เส้นทางการไหลของลอจิสติกส์ (Logistics Pipelines) ในแนวขวางจากต้นชนปลาย (End to End) ตลอดฟังก์ชันการทำงานขององค์กรเพื่อจัดหาผลิตภัณฑ์และการบริการที่มีคุณค่าให้กับลูกค้า การมองเช่นนี้จะไม่ได้คำนึงถึงขอบเขตของหน่วยงานหรือฟังก์ชันการทำงาน ผู้ที่ทำงานในกิจกรรมการทำงานเหล่านี้ต้องติดต่อประสานงานและทำงานร่วมกันตลอดทั่วทั้งองค์กรเพื่อที่จะทำให้งานบรรลุผล

Process ที่จริงหมายถึงอะไร

หลายครั้งที่ผู้คนในองค์กรมักจะพูดถึงกระบวนการหรือกระบวนการธุรกิจ แต่คนเหล่านั้นอาจจะมีความเข้าใจไม่เหมือนกัน องค์กรโดยทั่วไปย่อมมีกระบวนการและกระบวนการย่อยต่าง ๆ เป็นองค์ประกอบอยู่แล้ว เพียงแต่ว่าใครจะให้ความสำคัญมากน้อยต่างกัน ในอดีตความกดดันต่าง ๆ ต่อองค์กรนั้นมีไม่มาก แนวคิดเชิงกระบวนการจึงมีอิทธิพลต่อองค์กรและการจัดการในองค์กร โดยเฉพาะในปัจจุบันการจัดการจะมีแนวโน้มมุ่งไปที่องค์กรที่ถูกจัดการเชิงกระบวนการ (Process Managed Organization: PMO) 

ที่จริงมีคำนิยามที่เกี่ยวกับกระบวนการมาก่อนหน้านี้อยู่แล้ว Rummler และคณะได้สรุปคำนิยามร่วมที่ใช้กันทั่วไปไว้ในบทความของเขาว่า “กระบวนการ คือ โซ่ของกิจกรรมต่าง ๆ ที่แปรสภาพปัจจัยเข้าที่หลากหลายไปสู่ปัจจัยออกที่มีคุณค่า” แต่ Rummler และคณะอาจจะมองไปมากกว่านั้นอีก พวกเขาคิดว่า กระบวนการ คือ โครงสร้างหรือตัวแทนที่ใช้สำหรับการแสดงให้เห็นถึงการทำงานและการจัดการองค์กรในการดำเนินงานในแนวทางที่บรรลุถึงหลักเกณฑ์ที่สำคัญสามประเด็นคือ 1) ต้องสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิผลและมีประสิทธิภาพ 2) ต้องมีศักยภาพสำหรับการได้เปรียบเชิงการแข่งขัน 3) ต้องสามารถจัดการได้อย่างมีประสิทธิผล

กระบวนการในยุคปัจจุบันคงจะไม่เหมือนกระบวนการในอดีตที่อาจจะมองที่แต่ละตัวกระบวนการเอง (Individual Process) เป็นจุดศูนย์กลาง กระบวนการธุรกิจในสมัยนี้จึงเป็นกระบวนการธุรกิจ (Business Process) ซึ่งหมายถึงว่ากิจกรรมต่าง ๆ ในกระบวนการสนับสนุนส่งเสริมเพื่อให้เกิดผลสำเร็จทางธุรกิจมากขึ้น ตัวลูกค้าหรือความต้องการของลูกค้าจะเป็นสิ่งที่กำหนดกิจกรรมในกระบวนการ หรือที่ผมเรียกว่า โซ่คุณค่า (Value Chain) ดังนั้นกระบวนการธุรกิจต่าง ๆ ที่อยู่ในองค์กรธุรกิจก็จะต้องมีศักยภาพในการปรับตัวในทิศทางที่จะทำให้องค์กรธุรกิจสามารถปรับตัวได้ (Adaptive)

ประเด็นเพิ่มเติมที่ Rummler และคณะได้กล่าวไว้ในบทความของเขาว่า กระบวนการนั้นจะต้องสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล ซึ่งที่จริงแล้วก็เป็นเรื่องที่ทุกคนน่าจะเห็นด้วยอยู่แล้ว อาจจะทำได้บ้างไม่ได้บ้างตามแต่ละสภาวะแวดล้อมของธุรกิจ กระบวนการธุรกิจที่ถูกออกแบบมาส่วนมากก็จะมีเป้าประสงค์เพื่อให้กระบวนการทำงานได้ตามเป้าหมายอย่างมีประสิทธิผลและมีประสิทธิภาพอยู่แล้ว แต่เมื่อเวลาผ่านไปสภาวะแวดล้อมไม่หยุดนิ่งกระบวนการที่ถูกออกแบบมาจึงไม่มีประสิทธิภาพ (Efficient) และประสิทธิผล (Effective) อีกต่อไป ดังนั้นกระบวนการจึงต้องถูกจัดการอย่างมีประสิทธิผล (Effectively Managed) เพื่อกระบวนการสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

การจัดการในอดีตมักจะมุ่งเน้นในเรื่องการจัดองค์กรธุรกิจและกระบวนการธุรกิจเพื่อให้ได้งานหรือผลลัพธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลเป็นส่วนใหญ่ หรือพูดอีกอย่างว่าทำอย่างไรให้กระบวนการธุรกิจนั้นมีสมรรถนะที่เป็นเลิศ (Performance Excellence) จึงทำให้ผู้บริหารขาดมุมมองของการจัดการอย่างมีประสิทธิผล (Effective Management) ซึ่งไม่ได้เน้นที่ตัวกระบวนการแต่เพียงอย่างเดียว แต่เป็นกระบวนการการจัดการ (Process of Managing) และตัดสินใจ (Decision Making) เพื่อดำเนินการและจัดสรรทรัพยากรในกระบวนการเพื่อทำให้กระบวนการนั้นรองรับเหตุการณ์และสถานการณ์ที่แปรเปลี่ยนไป ดังนั้นการจัดการเองจะต้องมีความสามารถในการวางแผนและติดตามสมรรถนะของกระบวนการพร้อมความรับผิดชอบต่อกิจกรรมในกระบวนการ

ที่จริงแล้วระบบการจัดการ (Management System) เองที่เป็นต้นเหตุของสมรรถนะที่ไม่ดีในกระบวนการทำงาน ถ้าระบบการจัดการไม่สามารถติดตามสมรรถนะการดำเนินงานและมีแบบจำลองของการตัดสินใจเพื่อรอรับสถานการณ์ต่าง ๆ กระบวนการธุรกิจก็ไม่อาจบรรลุสมรรถนะที่ตั้งเป้าหมายไว้ได้ ที่จริงแล้วความสามารถในการปรับเปลี่ยนกระบวนการเป็นคุณลักษณะ หนึ่ง ของสมรรถนะขององค์กรธุรกิจหรือกระบวนการธุรกิจ

กระบวนการเป็นมากกว่าที่คิด

คำนิยามของกระบวนการหรือความหมายนั้นขึ้นอยู่กับมุมมองของผู้ใช้คำนิยามนั้น กระบวนการคงไม่ใช่แค่ขั้นตอนการทำงานแล้วก็จบกัน จากขั้นตอนการทำงานในกะบวนการ ผู้จัดการกระบวนการที่สามารถจัดลำดับความสำคัญของขั้นตอนการทำงานต่าง ๆ ได้ ก็ย่อมจะมีโอกาสในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ให้กับกระบวนการ ในหลายองค์กรธุรกิจมีความเข้าใจผิดว่าการจัดการกระบวนการด้วยการทำรายละเอียดและบันทึกเป็นเอกสารของกระบวนการจะทำให้กระบวนการนั้นมีสมรรถนะดีขึ้น สิ่งที่เห็นได้ง่ายที่สุด คือ คนที่ใช้ความพยายามอย่างมากในการบันทึกเอกสารของกระบวนการอาจจะละเลยในการปรับเปลี่ยนกระบวนการ แทนที่จะใช้ความพยายามในการปรับปรุงกระบวนการ แต่ข้อมูลรายละเอียดที่ถูกบันทึกก็เป็นสิ่งที่จำเป็นและเป็นพื้นฐานในการปรับเปลี่ยนกระบวนการ การเก็บรายละเอียดของกระบวนการคงไม่ใช่แค่การบันทึกว่าใครทำอะไรที่ไหนอย่างไรหรือเหมือนกับเป็นข้อกำหนดในการทำงาน แต่การจัดการกระบวนการต้องการแบบจำลองหรือ Model เพื่อใช้ในการสื่อสารกับผู้มีส่วนร่วมในกระบวนการทุกคน แผนผังกระบวนการจึงเป็นเอกสารหรือข้อมูลสารสนเทศชนิด หนึ่ง ที่ใช้เป็นตัวแทนของกระบวนการในการจัดการกระบวนการ   ดังนั้นการจัดการกระบวนการคงไม่ง่ายอย่างที่คิดหรืออย่างที่เคยทำกันมาก เพราะโลกเราได้เปลี่ยนไปมาก ดังนั้นการคิดและการปฏิบัติจึงจะต้องเปลี่ยนไปตามสถานการณ์

เอกสารอ้างอิง

1. Rummler, Geary A., Ramias, Alan J. and Richard A. Rummler “Potential Pitfalls on the Road to a Process Managed Organization (PMO): Part 1: The Organization as System Lens” BPTrend, November 2006, http://www.bptrend.com